martes, 19 de enero de 2010

Sobre el asesoramiento en el desarrollo de competencias directivas…

Este post intenta sistematizar una serie de conclusiones que, sin llegar a ser convicciones, pretenden reflejar aspectos que considero cruciales a la hora de enfocar procesos de asesoramiento a directiv@s, sobre todo cuando se trata de proyectos que persiguen el desarrollo de lo que, bien o mal, se viene a denominar: competencias profesionales.

Lo que pretendo no es tan sólo exponer mi punto de vista, sino [sobre todo] conocer el tuyo [como asesor o como asesorad@] y de este modo pulir este enfoque que considero tan importante a la hora de abordar procesos que, dicho sea de paso, están tan de moda actualmente:

> El asesoramiento directivo no ha de ser impuesto por la organización, sino sugerido y aceptado como necesario por la persona asesorada. Creo que está suficientemente demostrado que si no existe voluntad de escuchar de nada sirve hablar [o por si alguien lo prefiere, voluntad de responder si no se quiere ser preguntado].

> Es necesario que, entre el/la directiv@ y el/la asesor/a exista una relación de confianza profesional. Con esto no quiero decir que se deban de conocer de antemano, pero sí que es necesario que la persona asesorada conozca los modelos de trabajo, valores y, por qué no, resultados profesionales de la persona que ha de asesorarla en el desarrollo de sus competencias. De alguna manera la persona ha de escoger a quien quiere que le asesore.

> El asesoramiento para el desarrollo de competencias ha de ser planteado como un proyecto, con un principio y un final claro… Que sí, que ha de ser flexible de alargarse o de acortarse, pero siempre como consecuencia de una revisión del proyecto y del logro de los objetivos propuestos. Cualquier variación debe ser llevada a cabo de manera metódica. El cómo se desarrolla el asesoramiento [enfoque, objetivos, seguimiento y evaluación] es, por si mismo, una manera de llevar a la práctica lo que se pretende que interiorice el directivo para el desarrollo de sus funciones.

> Ha de concretarse, desde el principio, un sistema que mantenga continuamente informada a la organización de la marcha del asesoramiento, sin menoscabo de la confianza en la relación asesor/a-directiv@.

> Es imprescindible un conocimiento a fondo, por parte de la persona que asesora, de lo que supone dirigir y una experiencia válida y positiva en las competencias que ha de trabajar. Sé que esto choca frontalmente con lo que se pregona desde algunas escuelas de coaching, pero, en mi experiencia, la contextualización por parte del asesor de los diferentes temas tratados no ha de depender, tan sólo, de lo que la persona sabe, puede o quiere expresar. Además, este aspecto está directamente relacionado con la confianza, al igual que el siguiente:

> Es muy importante el conocimiento, por parte del asesor, del escenario donde se desarrolla la función directiva. Actualmente se dan muchos procesos fallidos por aproximaciones culturales que, sin ser contrapuestas, no tienen nada que ver la una con la otra.

> El asesoramiento al desarrollo de competencias directivas ha de combinar diferentes técnicas, incluidas aquellas que supongan el diseño directo [rascar] de metodologías, tácticas, etc… Dar consejos o formular buenas preguntas está bien, pero es necesario también arremangarse; no deja de ser una manera directa de modelar la experimentación, cualidad cada vez más necesaria para afrontar el entorno actual.

> Relacionado con el punto anterior, el asesoramiento ha de promover este beta permanente tan en boga, el ensayo y la posibilidad de errar para volver a ensayar…El asesor no ha de mostrarse como infalible sino como un colaborador que gestiona y modela la capacidad para gestionar el riesgo [nada muy alejado de la vida misma…].

> Es muy conveniente sugerir [por no decir “exigir”] que la persona que recibe el asesoramiento analice, reflexione y, sobre todo, escriba sobre aquellos aspectos que le sugiere el desarrollo de una determinada habilidad o competencia. Por ejemplo, si se trata de un asesoramiento personalizado a un equipo directivo, elaborar un blog [o una wiki] específico para el proyecto, y animar a que, periódicamente, cada persona elabore una reflexión sobre un aspecto que le sugiera el ámbito en el que está trabajando, es una forma sencilla e impactante de incidir en la capacidad de análisis y síntesis, la comunicación escrita y también de aprovechar el conocimiento que se genera en este equipo. Así como de desarrollar algunas habilidades 2.0 de las que tanto se habla actualmente, sobre las que se depositan tantas expectativas y sobre las que se hace...poco.

Seguramente hay muchos aspectos más, pero estos me han parecido de alguna manera críticos y ya sabes que, en un post, la longitud sí que es importante ;-). Siempre podemos ampliarlo comentando…

10 comentarios:

  1. Oye, perdona, pero he encontrado un bucle en tu post. Si la "organización" decide que es necesario desarrollar la competencias de dirección; y la "organización" está compuesta por directivos... mmmhhh...

    ;-)

    ResponderEliminar
  2. @mkl: :-))) Excusado... pero de verdad crees que es en el post donde está el bucle? ;-)
    No obstante, de momento doy con equipos directivos que responden a un asesoramiento y/o se incluye en el que nos demandan... ya es algo a considerar...

    ResponderEliminar
  3. Al médico no le basta conocer y transmitir los beneficios de una buena medicina para que el paciente tenga buena salud, sino que es necesario que el paciente quiera curarse y asumir que debe ser sincero en la declaración de sus síntomas para, en consecuencia, seguir el tratamiento indicado.

    Esto lo digo dado que, sólo cuando se consigue una declaración transparente y sincera por parte del cliente en cuanto a sus debilidades, puede emprenderse un asesoramiento genuino que ataque directamente al virus que afecta a cualquiera de los problemas competenciales.

    Con eso ganado, que ya digo, me temo que es lo complicado (obtener un 100% de sinceridad para narrar los síntomas), los tratamientos -con sus metodologías y procedimientos que mencionas- discurren en un escenario de normalidad.

    He salido por las ramas, pero se me mezcla este post con lo que me ocurre con un cliente con el que ando liado, intentando averiguar qué ocurre verdaderamente allí dentro.

    ResponderEliminar
  4. Estoy absolutamente de acuerdo. Voluntad de escuchar y confianza me parecen básicas. En mi anterior empresa no funcionaban de esta manera. Era más bien: “Necesitas mejorar tal aspecto. (Te guste o no) te vamos a poner en contacto con x (Scott o Jim, en función del nivel de la persona), que ha asesorado a todos los directivos de esta empresa y para el año que viene queremos que el “barómetro” de tu departamento haya mejorado. ¿Vale?” No hace falta que te diga que acababan casi siempre cargándose al directivo en cuestión.

    ResponderEliminar
  5. @Nacho Muñoz: Totalmente de acuerdo que la voluntad del cliente es necesaria para el cambio, respecto a su “sinceridad” [me recuerda, por la analogía con la Medicina a House…] puede ser un tema complejo, en el sentido en que, quizás desconoce exactamente los determinantes, o estos son complejos…[equivalente a un Síndrome]…Yo prefiero centrarme siempre en los resultados…¿qué es lo que no acaba de funcionar bien? Qué me gustaría obtener? ¿Cómo me gustaría poder actuar? Etc.
    De esta manera se desvía la atención de lo que puede ser interpretado como “carencias” y se centra en el impacto que se quiere obtener, mucho más atractivo y “digno”…en resumen, no enfocarlo en el porqué ni en el cómo [esto último sería el núcleo del asesoramiento] sino en el qué quiero que sea en término de indicadores de impacto de la intervención.
    Partir de un modelo ideal [teórico] de actuación revela de manera clara las dificultades de la persona para llevarlo a cabo. A mí me funciona y, además, abarata mucho este tipo de proyectos en términos de tiempo a invertir.
    Respecto a tu cliente, si puedo echarte una mano aunque sea como frontón para que hagas rebotar tus ideas, ya sabes. Además de aquí a poco nos vemos :-)

    @Maite: Excelente, clara y fresca tu manera de ilustrar sencillamente aspectos tan penosamente frecuentes en el seno de algunas organizaciones. El asesoramiento o buscar un coach como antesala a prescindir de la persona suele ser un tipo de actuación fácilmente identificable. “Vamos a ponerle a alguien” suele ser sinónimo de dar por imposible a un directivo. Como si fuera un reductor de culpas por aquello de que se ha intentado la imposible y no ha quedado más remedio que… Así que “Scott [o Jim] certifica el grado de enajenación que tengo prisas…”.

    ResponderEliminar
  6. Después de casi un año siguiendo tu blog hoy me he decidido a hacer una aportación. Entre mis propósitos de este año está poder dedicar más tiempo a escuchar activamente a los demás (bien sea digital o presencialmente) y permitir que, quien también se haya hecho este propósito pueda escuchar lo que yo digo si lo cree de interes.

    En relación al tema que planteas sólo puede decir que comparto todas tus reflexiones. Es imprescindible que los "objetos" de la formación directiva sean sujetos y protagonistas de su propio proceso. Creo que sólo podemos llegar a conseguir aquello de lo que somos plenamente conscientes que necesitamos y no porque lo digan otros.

    Para acabar sólo añadiría que para que las personas y la organización puedan rentabilizar este tipo de programas se deben generar espacios y metodologias, facilitar que alguient te acompañe en el proceso pero lo más importante es no perder de vista durante todo el proceso tu propia consciencia respecto a qué quieres cambiar y mejorar en clave personal y organizativa. Estos cambios se deben producir desde el principio del programa y no esperar que se produzcan una vez finalizado. Todavía estoy esperando muchos, muchos de estos cambios que nunca llegaron a producirse...

    ResponderEliminar
  7. Hola Manel, los principios que planteas para el desarrollo directivo están muy cerca de mi enfoque profesional. Me ha gustado mucho que digas que la persona que asesora debe tener conocimiento y experiencia valida en las competencias que tiene que ayudar a desarrollar, y sobre todo, lo que hace referencia a la contextualización del proceso en la cultura de la organización. Tanto neo psicoanálisis reconvertido en "coaching" me inquieta. También quiero decir que a veces se ponen muchas expectativas en cambios bestiales con unas sesiones de asesoramiento ("coaching"). Los consultores tenemos mucha responsabilidad en esto, pienso que tenemos que ser más claros y decir qué se puede hacer y qué no para que luego no suceda lo que comenta Eva. Antes de emprender un proyecto siempre se evalúa, se hace un diagnóstico, ¿se hace siempre en el asesoramiento?. Y por el lado de la organización pedirle y cierto grado de tendencia a la coherencia en el contexto de la organización. Es decir, que lo que se pide tenga algo que ver con la realidad de la cultura organizativa. No hablo de coherencia total ya que creo que eso es imposible y además absurdo, es contrario al hecho de estar vivo.

    ResponderEliminar
  8. @eva: Comparto tu punto de vista respecto a la consciencia de la necesidad de cambio para que éste se produzca. De la existencia de esta consciencia depende en gran parte la receptividad de la persona, la tolerancia a la frustración necesaria en todo aprendizaje y sobre todo, la voluntad para articular recursos que favorezcan el cambio.
    También coincido en la idoneidad de que el trabajo realizado permita que las mejoras se vayan produciendo paulatinamente a lo largo de todo el proceso.
    Espero que el propósito que te has planteado se cumpla a lo largo de este año, aunque,si eres quien me imagino, está garantizado:-) Gracias por seguir este blog y muchas más por aportar.

    @Silvia: Sí... además, el problema no suele estar tanto en las metodologías o en las técnicas, de por sí atractivas y sugerentes. Creo que el problema [como con casi todo] es la capacidad del asesor o, en su caso, del coach. És una lástima que con fines comerciales se forme a tanto coach sin considerar que, como siempre, hay aspectos actitudinales y experienciales que, de una forma u otra, entran en juego y determinan el éxito de estas dinámicas. Así está el patio como está que a uno le da como un no sé qué autodenominarse consultor o coach por la disparidad de actuaciones que se dan en la profesión. Por mi parte (y en el post) no hablo de coaching, sino de asesoramiento personalizado. Aquí el consultor/asesor lleva siempre un lápiz en la mano por si hay que diseñar...

    ResponderEliminar
  9. Además de todo lo ya aportado, desde mi experiencia en ambos lados del "asesoramiento" creo que es importante insistir en la necesidad de que se identifiquen con claridad unos objetivos a lograr y una forma de medir si se han alcanzado o no; de lo contrario estas cosas suelen quedarse en abultadas facturas y escaso retorno para la organización

    ResponderEliminar
  10. @Hontza: Sí, de alguna manera, las palabras se las lleva el viento. Además la organización ha de tener algún tipo de feed-back sobre los beneficios para la organización del trabajo realizado. Particularmente soy partidario de elaborar informes periodicos en función de la duración del proceso. En estos informes se puede incluir: nº de horas trabajadas, "ámbitos" a los que se ha prestado atención...

    ResponderEliminar