miércoles, 29 de septiembre de 2010

Reflexología y subversión

Durante el análisis de experiencias de innovación y gestión del cambio es frecuente encontrarse en el marco de la administración pública con respuestas del tipo esto sólo puede hacerse cuando existe un liderazgo claro desde arriba, yo no puedo llevarlo a cabo porque me falta apoyo, esto sólo es posible en la empresa privada donde hay una verdadera apuesta - aquí es otra cosa, yo es que soy demasiado pequeño, eso es para grandes o lo contrario, nosotros somos demasiado grandes - imposible unificar criterios - esto es para organizaciones más manejables, etc.

Respetando cada idea y considerando que nadie como uno mismo conoce realmente su propia situación, y de que generalizar no sirve realmente para nadie, soy, no obstante, de los que opinan que cada responsable o directivo, a parte de los lógicos e incuestionables deberes que exige su puesto de trabajo, tiene un ámbito de autonomía del cual es responsable y puede gestionar como mejor le parezca, siempre y cuando no se desmarque de los valores y de los objetivos que persigue la organización.

A partir de aquí creo que la capacidad para impulsar el cambio hacia modelos de gestión que aprovechen los avances socio-tecnológicos de los que disponemos se apoyan definitivamente en dos aspectos:

I

Hay que ser subversivo y desmarcarse de las formalidades y protocolos a los que estamos acostumbrados. Plantéese como se quiera, pero las maneras que antaño quizás sirvieron hoy suelen constituir verdaderos cul de sac. En tiempos tan inciertos pocos querrán arriesgar por una idea que no asegure resultados y, lo más importante, que no sea propia.

Si de innovar se trata y como diría Tom Kelley, no hay que pedir permiso, hay que intentarlo, en silencio y pedir perdón si es que alguien se siente molesto y así lo explicita. Es importante actuar como si se impulsara la propia empresa y, en todo caso, buscar alianzas [pocas] muy escogidas.

Por otro lado quizás convenga cuestionar ciertas dependencias tecnológicas. Si para innovar se depende de organismos o departamentos tecnológicos [léase algunas áreas o institutos de informática, por ejemplo] es probable que se le pase el arroz. Sea por lo que fuere y seguramente por multitud de razones, la tónica general es que sus necesidades se sumen a la cola de otras demandas siguiendo un protocolo que, como en los servicios de urgencias, siempre suele dar prioridad a las incidencias y apagafuegos que surgen en el día a día. Nuestra demanda es probable que sólo se interprete como un capricho innovador que puede esperar. Esto, claro, en el mejor de los casos ya que algunos organismos o unidades organizativas que se crearon para que fueran motores del cambio, hoy por hoy suelen ser frenos que reprimen cualquier iniciativa que no case con un supuesto guión.

II

El segundo elemento es olvidarse de tratar a la organización en su conjunto ni tampoco esperar que la organización en su conjunto nos trate a nosotros. Los nuevos tiempos nos indican que hemos de pensar en micro y dejar de plantearnos las cosas en macro. Los grandes resultados requieren de grandes consensos y de unificaciones de criterios difíciles, por no decir imposibles, ante la diversidad de personalidades y querencias que sorprendentemente conviven en la organización. Ya sabemos que uno de los grandes descubrimientos que ha ocasionado el fracaso del management es el de evidenciar que, realmente, las organizaciones están formadas por personas, ¿quién nos lo iba a decir?

Como ya he comentado en otras ocasiones, se trata de enfocar una parte del todo, provocar pequeñas explosiones que vayan cambiando poco a poco la orografía de la organización. Hablábamos hace poco con una colega, que la gestión del cambio, hoy en día, exige practicar la reflexología organizacional. Es decir, aplicar un sencillo masaje, una ligera presión en una zona poco crítica de la organización pero que sea capaz de generar reflejos y sinergias saludables que repercutan a medio-largo plazo en el todo, sin recurrir a la ortodoxa y agresiva intervención tradicional que todos querrán evitar.

sábado, 25 de septiembre de 2010

La interconsultoría como oportunidad

Acabo de aterrizar del II Curso Superior de Dirección de Recursos Humanos en la Administración Local promovido y organizado por el INAP a través de Paz Martínez, una experta en este tipo de acciones y de la que l@s participantes comentan que suele imprimir un toque tan singular que se ha convertido en marca y reclamo para los públicos a los que van dirigidas.

Mi intervención ha estado centrada en el desarrollo y gestión de las competencias profesionales, tema recurrente donde los haya ante la creciente necesidad de las administraciones de establecer un marco y un sistema que permita desarrollar lo que se viene en llamar carrera horizontal del empleado público, consistente en la promoción interna y en el progreso en la carrera profesional sin necesidad de cambiar de puesto de trabajo, a partir de sistemas objetivos y claros que permitan evaluar los méritos y las capacidades de las personas.

El núcleo duro de mi programa consiste en analizar el concepto y valorar su utilidad y funcionamiento a partir de las experiencias que conozco y en las que, normalmente, suelo haber participado. También persigo objetivos que, más que prácticos, prefiero denominar “utilitarios” centrados en determinar los elementos básicos para inocular este modelo en la organización y dirigir proyectos cuya finalidad sea la de elaborar un directorio de competencias que tenga una oportunidad de funcionar. En resumen, intento sincerarme respecto a un tema que me gusta conceptualmente pero que creo que, muy a menudo, se aborda de manera frívola y que requiere todavía de otra vuelta de tuerca. Toda una oportunidad para investigar e innovar que no pienso desaprovechar en cuanto pueda.

Centrándome en las competencias de l@s participantes suelo irme frecuentemente del tema y salpicar mi discurso de ejemplos y actuaciones en el ejercicio de dirigir y, de este modo, conferir al concepto de ‘competencia’ la complejidad y naturaleza poliédrica que realmente tiene, lejos de las visiones planas a las que se le suele relegar en ese management “facilón” al que nos tienen acostumbrados. Esto, como puede suponerse, despierta muchas preguntas que evito en lo posible responder yo mismo [mayormente por desconocimiento…] buscando aportaciones en el grupo.

Los colectivos con los que he trabajado en estas dos ediciones suelen ser muy expertos y capaces de contrastar los diferentes contenidos con la aplicación práctica a la realidad de su organización, una realidad que, por lo demás, dista de ser la misma para cada una de las personas que asisten y que suele gozar de la diversidad de administraciones que podemos observar en todo el territorio.

Las direcciones llamadas de Recursos Humanos suman a la soledad que ya suele caracterizar a las administraciones la propia de ser una unidad prestadora de servicios internos. Soledad que ciertas iniciativas combaten mediante la creación de verdaderas comunidades de práctica que, de momento, parecen estar circunscritas a territorios muy localizados, así, por ejemplo, en Barcelona la Diputación impulsa desde hace tiempo la CORH. El año pasado, en Canarias empezó a cobrar forma una iniciativa en el mismo sentido [que ahora debe estar ya bastante avanzada], creo que esta vez impulsada por los propios directores de recursos humanos de algunos ayuntamientos. Y una participante me comentaba estos días en Madrid que en Valencia también existe una comunidad que persigue la transferencia de experiencias entre los responsables de recursos humanos de la administración local.

Pero sigo echando de menos que, aprovechando estos encuentros formativos, surjan des del mismo grupo, iniciativas que busquen crear comunidad más allá de las previstas en el programa de formación y de que los intercambios de teléfonos y mails persigan objetivos más ambiciosos que los de contrastar puntualmente alguna duda con algún@ de los asistentes [ignoro si eso suele pasar alguna vez y si es realmente frecuente que pase…]. Desaprovechar la diversidad de realidades que se dan cita en este tipo de acciones es un despilfarro de conocimientos difícilmente amortizable por mucho gurú que se suba a una tarima. Que esto suceda en la era de la web social debería mover a la reflexión.

Dígase lo que se diga, la sensación que tengo es que la sobrevaloración que se hace de la figura docente [percepción demasiadas veces alimentadas por la misma “casta profesoral”] es directamente proporcional a la infravaloración de la capacidad que los propios participantes a estos cursos pueden ejercer como interconsultores. Capacidad tristemente ignorada y en la que reside potencialmente no ya la solución de problemas puntuales sino la verdadera oportunidad de innovar en materia de gestión de los RR.HH en el marco de la administración pública.

miércoles, 22 de septiembre de 2010

La singularidad de cada enfoque

Últimamente me encuentro metido en un bucle reflexivo, de aquellos que surgen recurrentes en diferentes contextos de conversación y que me niego supersticiosamente a abandonar, por si encierran una clave importante que me ayude a descifrar los enigmas que me depara el día a día en el desarrollo de mi oficio.

Me imagino que la formación de base en la que un@ se ha mecido en una etapa crítica de la vida, fundamentalmente aquella que se ha recibido, pongamos…, hasta los primeros veinte y pico años de vida, es determinante para configurar un enfoque y el consecuente sistema comprensivo sobre la realidad en la que estamos sumergidos.

De este modo, creo que podemos coincidir en que la visión pragmática y llana de las formaciones técnicas y/o científicas dista de parecerse y contrasta bastante con la poliédrica y a veces huidiza de aquellas personas que se han sumergido en el vasto campo de las humanidades [Gregorio Luri ha posteado algo gracioso que viene a cuento].

Evidentemente, como ya sabemos, otros aspectos como la familia, el país, etc., también determinan unos grados del ángulo a partir del cual observamos y decidimos nuestras actuaciones, pero lo que creo que incide mucho más, a lo largo de los años, en esta forma de observar y responder a la realidad de cada momento es la tipología y cultura de aquella organización en la que hemos estado sumergid@s más tiempo…

El ámbito de actuación, público o privado, el sector en el que se inscribe la organización, la forma de vestir, el corte de pelo, el género de sus fundadores y su incidencia en el equilibrio hombre/mujer, la manera de seleccionar, de reconocer, de premiar, la forma de despedir, el circuito y los criterios para promocionar, etc., etc. y etc., tiñen el cristal con que se mira de una tonalidad propia y sugieren un abanico de decisiones que van desde las aprendidas a las que se derivan más o menos sutilmente de éstas.

Tomando como ejemplo el campo de la consultoría, ante una misma demanda es difícil que un consultor de los que denominamos artesanos, otro procedente de una mega-consultora de 2000 empleados distribuidos por todo el mundo y clasificados en mamuts, seniors, juniors, guripas y conejitos y, por último, otro asociado a una pyme o micro consultora vean, interpreten lo mismo y, en consecuencia, orienten en un mismo sentido. De hecho ya es impensable que la metodología de trabajo y, sobre todo, el tipo de contacto con el cliente sean parecidos…

Y como os decía, últimamente me encuentro escuchando con los ojos, haciendo rebotar cada detalle de mi interlocutor [ya sea consultor o directivo] en las paredes de mi mente e imaginando su punto de vista sobre el tema del que estamos hablando, sobre lo que digo e incluso sobre mí mismo y, de este modo, desvelar el origen de su perspectiva para, en definitiva, entenderla y decidir mejor qué hacer con ella…

domingo, 19 de septiembre de 2010

Es absolutamente normal…


Es un índice de normalidad y, añadiría, de salud organizativa la desconfianza del personal respecto a la sincera voluntad de integrar y de hacer participar a las personas que algunas organizaciones proclaman a todos los vientos cuando quieren elaborar planes para su futuro. ¿Acaso es lo más habitual?

De la misma manera, hay que considerar absolutamente normal que los equipos y las personas compongan este rictus irónico ante el compromiso de muchas organizaciones de desarrollar estos planes. ¿Acaso conocemos en vivo y en directo muchos planes [estratégicos, directores, de formación, etc., etc., etc.] que se hayan llevado a cabo?

No considero nada normal y desconfío abiertamente de quien pone la otra mejilla, de aquellas actitudes pseudo-comprensivas que, ya sea porque esperan la arribada de un mesías o porque creen que, como con el rey Arturo, hubo un líder que fue y será, admiten y se resignan a cualquier situación o rol al que se vean [auto]relegados.

Es completamente normal que, al menos durante un tiempo [mucho tiempo], no se participe abierta y multitudinariamente en estos magníficos escenarios dospuntocéricos que se crean [que creamos] en las organizaciones para que las personas dialoguen, colaboren y compartan. ¿Acaso es habitual que en Jornadas o congresos haya un alud de preguntas o intervenciones después de cada exposición? ¿Porqué esperar otro comportamiento en escenarios tecnológicos? ¿Es que no aprendimos, en su momento, la lección del e-learning? Además, a todo eso hay que sumar que si buscamos evidencias reales de dospuntocero en las organizaciones tendremos que recurrir a métodos tan poco ortodoxos como las psicofonías y de que, como mucho, encontraremos girones de ectoplasma 2.0 desperdigados aquí y allá…

También es absolutamente normal que los cuadros directivos y responsables en general no admitan todo este conjunto de normalidades y que reaccionen las más de las veces con el desencanto y desistiendo de sus gloriosas intenciones [en el caso de que fueran gloriosas y realmente “intenciones”…] No debería ser normal que esa actitud contase tantas veces con el apoyo y la confabulación de asesores y consultores…

Todo esto no indica nada más que directores, responsables y, sobre todo, consultores hemos de aplicarnos más en ser coherentes entre lo que decimos y lo que realmente hacemos, investigar de una vez por todas en metodología de las metodologías y en darnos tiempo y persistir paciente y disciplinadamente en el desarrollo de estas herramientas y técnicas nada comunes y, por lo demás tan sencillas… Pero mucho me temo que tampoco esto sea lo más normal…
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La foto la he encontrado aquí y me ha parecido genial el conjunto. [Iván Sáinz-Pardo "La ira dormida" ©2007] #recomendado


viernes, 10 de septiembre de 2010

A vueltas con la planificación...

Aunque estoy perfectamente al corriente de lo que se opina hoy en día respecto a la Planificación Estratégica, no me hallo en las filas de sus detractores. Y eso que coincido en que, actualmente, el oleaje de los entornos de las organizaciones con las que trabajo adquieren, muchas veces, auténticas dimensiones de tsunami capaces de barrer, en un visto y no visto, cualquier planteamiento hecho, no ya a largo, sino a medio y a corto plazo.
Tampoco soy de los que creen que los posibles fracasos de los planes estratégicos se deban a un tema de voluntades o a siniestras intenciones por parte de los que los impulsan. Después de años de dedicarme a ello desde la consultoría me he dado cuenta que este tipo de interpretaciones es propia de aquellos que no han sabido encajar y orientar esos planes desde el asesoramiento.
Tengo la certeza de que la Planificación Estratégica tiene, como mucho, tanto futuro como pasado, fundamentalmente por la incapacidad que suelen tener las organizaciones de someterse a una disciplina de objetivos a largo plazo debido, básicamente, a los continuos estados de tensión-distensión de las personas que las conforman, algo parecido a lo que sucede en el citoplasma celular, lo cual, junto a lo de los tsunamis, da lugar a un escenario poco favorecedor no tan sólo para la planificación sino para la mayoría de metodologías de gestión en las que algunos nos aplicamos tan afanosamente.

Aún así, como decía al principio, no se me va a encontrar entre aquellos que cargan contra la Planificación Estratégica porque, a pesar de todo, sigue ofreciendo la magnífica oportunidad de reflexionar, conversar, compartir y proyectar a gran escala actuaciones en torno a una idea o a un modelo de organización que justifica y da sentido al momento actual. Creo que es una magnífica herramienta para la salud de la Organización, en el sentido noodinámico de la palabra, si se la utiliza correctamente.

Entre alguno de los proyectos interesantes que me esperaban después del paréntesis estival está el de dar soporte a la elaboración del Plan Director de una importante escuela municipal de música.

Hace un par de días se informó a los trabajadores del inicio del proyecto. Lejos de dar nada por sentado, en esta comunicación se expuso el esquema conceptual sobre el que giraría la metodología de trabajo.


De forma natural hubo aportaciones por parte de los participantes en la línea de integrar a determinados agentes y colaborar directamente en la elaboración de la visión. Se respiraba una alegre excitación… evidentemente salpicada con algunas gotas de esa lluvia fina de desconfianza con la que nos regala habitualmente la meteorología organizativa de este país.

Los responsables políticos y directivos recogieron las diferentes aportaciones y decidieron incorporarlas al proyecto. La impresión general es la de que sabemos por qué lo hacemos aunque pueda cambiar el para qué. Pinta bien…
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Manos dibujando [1948], litografía del artista holandés Maurist Cornelis Escher, especialista en ilusiones ópticas. Obtenido en Escher, la vida de les formes. Fundació “la Caixa”, 2004 [pág. 81]