sábado, 19 de febrero de 2011

Capacidad emprendedora y gestión del cambio

Sin cuestionar la importancia que para un proyecto de empresa tiene la viabilidad del proyecto en sí mismo, no creo que haya nadie que albergue la menor duda de que lo que realmente importa son ciertas cualidades, muy concretas, de la manera de ser de quien lo impulsa.

Y, aunque la razón tienda a disfrazarse de obviedad para lograr confundirnos con respuestas aparentemente tan lógicas como que esas cualidades son la ilusión o la capacidad técnica que requiere el proyecto emprendedor, todo aquel o aquella que ha emprendido sabe que una idea emprendedora es tan sólo un objeto delicado depositado sobre una mesa y que tiene más o menos posibilidades de salir adelante y no derrumbarse dependiendo de la solidez y disposición de las cuatro patas sobre las que se apoya.

Estableciendo un paralelismo con temas que vengo desarrollando de manera repetitiva en este blog, quiero llamar la atención sobre el hecho de que la subversión y la gestión del cambio en las organizaciones del sector público, que es en el que normalmente me muevo, dependen en gran modo de lo emprendedor que sea el directivo que se lo proponga y de que éste, como en el caso de la emprendiduría, tenga en su haber cuatro capacidades básicas:

Gestión del riesgo: Gestionar el cambio, tal y como sucede con el hecho de emprender, se sirve en un envoltorio de incertidumbre que requiere de quien lo lleva a cabo una inversión de recursos que quizás sean irrecuperables y no generen ningún retorno. Es de decir, hay la posibilidad de perder. Supongo que cuando se habla de la necesidad de estar “ilusionad@” se quiere hacer referencia a la utilidad de construir un espejismo que enmascare el vórtice de incertidumbre que pesa sobre cualquier iniciativa emprendedora o proyecto de gestión del cambio. Hay quien utiliza la expresión poco afortunada y sugerente de “tirarse a la piscina”, pero creo que es fundamental no confundir la gestión del riesgo con la temeridad ya que las iniciativas temerarias suelen estar inspiradas en la negligencia, el desconocimiento o en la autodestrucción.

Tolerancia a la frustración: Es sabido que todo requiere de su tiempo y que un proyecto de gestión del cambio, como un proyecto emprendedor, está sujeto al continuo ensayo y error y que sólo la persistencia de quien lo impulsa puede garantizar que este proceso no decaiga. La impaciencia, esperar resultados rápidos o la visión apocalíptica del fracaso suelen ser antídotos perfectos al espíritu del cambio o al emprender.

Búsqueda de recursos: Ser despierto, avispado y dinámico en la detección de fuentes de recursos es condición sine qua non para desplegar, como sucede en el caso de los proyectos emprendedores, cualquier proceso de gestión del cambio. Esperar lo esperable suele ser, cuando no es vender el alma al diablo, una inutilidad. Los recursos de la organización pocas veces están al servicio de ésta y cuando no es así suelen dirigirse a aspectos que no generen el más mínimo riesgo, es decir, a los habituales y ya conocidos. Habilidades del emprendedor, como establecer una buena red de relaciones y manejarse en la diversidad de alternativas de transacción para promover colaboraciones y apoyos, suelen ser también características de los líderes del cambio sin dejar de lado la importancia que, para optimizar y amplificar esta búsqueda de recursos, tiene hoy en día estar mínimamente puest@ en los avances tecnológicos que nos ofrecen las redes sociales. Perfiles autistas o ciertas fobias sociales disfrazadas de discreción, independencia o recogimiento suelen ser un mal pronóstico, tanto para una idea emprendedora como para cualquier propósito de impulsar el cambio.

Autonomía: Tomar decisiones por uno mismo sin buscar continuamente la aprobación de los demás suele ser el secreto que se halla en los procesos de cambio que se desarrollan con éxito y en el núcleo de la personalidad del verdadero emprendedor. La autonomía a la que me refiero aquí requiere de un yo fuerte, que no necesita de espejos externos para reflejarse, y suele ser como la poción necesaria para hacer frente a la presión organizativa que concentra todos sus esfuerzos en no perder el control a través de mecanismos o encantamientos tales como aupar la norma o la mutua dependencia que conlleva el gran valor de ser uno de los nuestros. Bien mirado, esta capacidad integra cada una de las características que se han desarrollado antes y podría ser la verdadera esencia de la subversión.

Me pregunto hasta qué punto esta reflexión puede [o debería] integrarse en cualquier evaluación sobre el desarrollo de un proceso de cambio, ya que parece flotar algo de irreal y de irresoluble en ese continuo concentrar la atención en las debilidades del proyecto, en la incompetencia o resistencia de los equipos o en las barreras de la organización. Sin menospreciar ninguno de los factores tradicionalmente imputados, quizás sería más eficaz [o al menos más aclaratorio] averiguar la solidez de la mesa en la que hemos depositado nuestro proyecto.


10 comentarios:

  1. Los cambios son como las liebres en el monte, hay que estar muy pediente y cuando salta .... no perderla, aunque tengas que correr.

    Que increible capacidad de conexión de unas cosas con otras tienes ¡guauuu!

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  2. Hola Manel.

    Me parece complicadísima la labor que haces dentro de la administración porque a poco que tratas con las personas de una en una, te das cuenta hasta que punto es difícil moverla desde dentro. Supongo que tú sí que tienes una alta tolerancia a la frustración.

    Por otro lado, y egoístamente hablando, todos los avances que vayas consiguiendo son claras mejoras para quienes andamos en esto de emprender. Me refiero a que si entienden la dificultad de cambiar y avanzar, siempre será más fácil que desarrollen empatía hacia quienes estamos al otro lado haciéndolo o, cuando menos, intentándolo.

    Por cierto, la mesa es preciosa y el símil, magnífico. :)

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  3. Me parece una muy buena reflexión sobre la gestión del cambio, tanto en la Administración pública, como supongo que también en las organizaciones privadas.

    Desde mi experiencia, pienso que en las organizaciones públicas la aversión al riesgo es mayor que en el ámbito privado, ya que el premio por acertar es difuso, mientras que los efectos del fracaso pueden ser demoledores. El sistema político que tenemos produce efectos perversos.

    Y sí, la tolerancia a la frustración es una de las cualidades más necesarias del reformador público, porque los obstáculos suelen ser muchos y los tiempos largos.

    También comparto la importancia de saber gestionar recursos y alianzas, porque todas las "ayudas" son un tesoro para la difícil empresa del cambio organizativo. En este sentido, me parece clave intentar conseguir resultados en aquellas áreas más proclives a la colaboración, de forma que podamos exhibir algunos resultados conseguidos cuando vendamos el proyecto en otras áreas de la organización.

    Y, por último, la autonomía del emprendedor habría que conjugarla con esta reflexión de Enrique Sacanell para no despertar más resistencias que las estrictamente necsarias.

    Me ha gustado mucho el post, como la mayoría de los tuyos. Gracias, Manel, por compartir tus reflexiones.

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  4. @Juana, cierto que la alteración de cualquier inercia requiere de un esfuerzo. La idea me servirá para seguir profundizando en el tema. Respecto a la conexión me haces pensar que quizás todo ya está relacionado y que nos esforzamos tremendamente en escindirlo. Quizás esta capacidad que me atribuyes es más un dejarse ir y verlo tal cual… gracias Juana por pasarte por aquí.

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  5. @Isabel, La verdad es que me encuentro de todo. Soy de la opinión de que, al menos en lo que yo conozco, existen muchas más personas con ganas de emprender en la Administración que lo que se suele pensar. A veces me parece que se trata de un tema de cansancio, pero no tanto por la impaciencia de no obtener resultados como por el desgaste personal de haberlo intentando una y otra vez. De ahí que me guste el término subversivo, porque abre una vía nueva y enciende alguna chispita en los ojos de algun@s. Muchas gracias Isabel por pasearte por aquí.

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  6. @Iñaki, Muy buena la reflexión de Enrique Sacanell. Me ha gustado ese enfoque de relación entre la organización y el “promotor del cambio” que le da. La veo también vinculada a la capacidad para buscar recursos y debe ser una “protocapacidad” esa de tener las ideas claras…:-)

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  7. Buenos días Manel:
    Me parece que introducir "emprendedor"en la "gestión de cambio"es excesivamente "duro"en las estructuras de la Administración...yo lo cambiaría por "innovador".ES como la manía usa de los 70 de que las empresas fueran "una familia"(porque es la organizacion natural más vinculante)y la mania spain de los 90 de que las familias funcionen "como una empresa" (la organización eficiente por excelencia).
    Tú fenomenal y certera aproximación, podría prospectar en lo singular. En emprendedor eres, tú , mi Alcalde puede llegar a ser un innovador , sus directivos "gestinar ese cambio".Quiero decirte la genialidad que teneis algunos consiste en "singularizar" a partir del buen conocimiento del espacio amplio ,privado-libre, el ámbito publico...la dificultad es cuando lo que se especula es "trasladar" y ni a martillazos se puede emular un Consejo de Administración en una Junta de Gobierno,¿te parece? o ando resacón de domingo víspera de inap?

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  8. @lgtomas, No te falta razón en lo que dices aunque he de confesarte que, en mi caso, me es mucho más cercana una Junta de Gobierno que un Consejo de Administración. Por otro lado, y al nivel al que me dirijo, hablar de “libertad” en la empresa privada es, por lo general, poco menos que una ilusión [por no decir un chiste].
    Sigo reflexionando con el cambio del concepto de emprendedor y no acabo de ver porque el de innovador es menos duro en estructuras como las de la Administración. Se me ocurre, a partir de tu comentario, que pueda ser por asemejar emprendedor con empresario o con la opción laboral de no trabajar por cuenta ajena, pero la voluntad de este articulo era plantear las capacidades del emprendedor como puntualmente necesarias en cualquier otro ámbito profesional [más el público que el privado por aquello de que el sentido de propiedad de quien corta el bacalao es distinto…]. Ser emprendedor seria pues una manera de ser y no una opción profesional. Una cosa sí que es cierta, no creo que nos falten innovadores ni ideas innovadoras en la Administración, entonces… ¿qué se requiere? A eso es a lo que me quiero referir en este post.
    Me hago cargo de que este tipo de temas se ven más posibles siempre en cualquier organización que no sea la nuestra pero supongo que estarás de acuerdo conmigo en que si realmente se da el caso de que se pueda impulsar por la vía reglamentaria, todo esto de lo que estamos hablando no tiene ningún sentido. Justamente por esto se habla de subversión, del “que me quiten lo bailado” y de que el que “nos movemos” se demuestra mejor en movimiento. De ahí el hecho de utilizar la metáfora del “emprendedor”, porque quizás en ciertos modelos organizativos necesitamos personas que “emprendan” [que no empresarios, alerta] y que se atrevan a apostar por “moverse para generar movimiento”.
    Por otro lado me consta por lo que estoy viendo en los últimos tiempos que, en nuestras administraciones tenemos a muchos “emprendedor@s”, quizás menos de los que realmente necesitamos pero “haberlos haylos”.

    Me ha dado mucha alegría encontrar aquí tu comentario. Recibe un fuerte abrazo y pásatelo bien en esta semana de inmersión en el INAP, hasta pronto.

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  9. Bueno Manel; otra sesuda entrada. Me toca leerla al menos 2 veces ¿Será por ser tan tarde ya?.

    Me gusta el simil de las 4 patas. En la de los recursos, quiero pensar que también incluyes a las personas ¿no?. Lo digo porque sin equipo, sin seguidores,sin colaboradores, sin entusiastas comprometidos.... poco se puede innovar. Yo suelo usar el símil de la moto, es decir, yo la pongo en marcha y la conduzco ¿quién se sube?...

    En cuanto a la autonomía, qué necesaria, pero qué difícil de conseguir. Me da la sensación de que siempre hay quien espera que tengas algún fracaso, aunque sea pequeño para reprocharte esa manera de hacer. Sí, tal como decías en aquella otra entrada, yo también estoy convencido de que tiene mucho que ver con la subversión.

    A partir del comentario de Iñaki,he ido igualmente al blog del amigo Enrique, y me ha dado una excelente visión que me provoca una cierta autocrítica....; es cierto que parecería muchas veces que se va al margen de la organización, pero...¡¡qué carajo!!, también necesito automotivarme cada mañana para ir a trabajar, y poder pensar que lo que hago tiene sentido y aporta valor a los ciudadanos...es que si no ¡¡lo dejo!!. Bueno, supongo que ambos (Enrique y Manel) me entendéis pues no en vano, habéis sido también funkzionatas.

    Gracias por tus reflexiones!!

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  10. @José A. Latorre.
    El caso del Servicio de Formación de la Diputación de Alicante es un caso de emprendiduría funkzionata muy claro. De un dale que te dale continuo con una apuesta importante por el proyecto, por el equipo y por las personas, no es un piropo, ya sabes que éste tema ha ocupado un 60% de nuestras conversaciones, será por algo [el resto inevitablemente lo ha ocupado el arroz…:-)]

    Sí, en los recursos hago hincapié en la red de relaciones y en la búsqueda de colaboración. Respecto a lo de “sesudo” de la entrada…es que a veces se me va la pinza y me abarroco un pelo…no creo que sea problema tuyo… ;-)

    Un abrazo y muchísimas gracias por pasarte por aquí.

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