miércoles, 29 de junio de 2011

Bloqueos a la comunicación interna



No creo que a nadie se le escape que, hoy por hoy, la comunicación es una de las asignaturas más castigadas en los resultados de las encuestas de satisfacción así como, paradójicamente, uno de los principales determinantes de productividad en las organizaciones. Digo lo de paradójico porque a la vista de tamaña importancia parece como si se le debiera conceder más atención de la que, a fin de cuentas, realmente se le da.

Quiero aprovechar este espacio para formalizar y retener, a la vez que compartir, una serie de aspectos recogidos aquí y allá a lo largo de mi colaboración en varios proyectos relacionados con la mejora de la comunicación interna durante este último año y medio.

Lejos de referirme a los mensajes, mecanismos o canales, voy a centrarme en las personas y, más concretamente, en aquellas variables de los equipos directivos que considero verdaderos bloqueantes de los comportamientos que engrasan, facilitan y que, en suma, son la base para que fluya la comunicación entre las personas a lo largo, ancho y alto de la Organización.

Así pues y sin que el orden suponga una prioridad, las principales variables bloqueantes que he detectado por parte de directivos y mandos intermedios son:

> La comunicación como una opción más: La comunicación entendida como vehículo de la dirección, coordinación, implicación y cohesión del equipo es una opción más supeditada a los gustos, neuras y habilidades de cada uno, como lo puede ser la ISO, el tipo de navegador utilizado o el ir al trabajo en transporte público. A partir de aquí cualquier aspecto, desde la formación de base recibida hasta el nivel de complejidad “intelectual” de las tareas realizadas por el equipo, son motivo suficiente para dudar de los beneficios de esta opción o para relegarla a aquel departamento más especializado y sensible a sus entresijos y complejidades.

> Diversidad de formas de entender qué supone dirigir: Existen, en el mismo equipo directivo, diferentes maneras de interpretar la propia responsabilidad en el desarrollo de la función directiva. Hay quien piensa que simplemente se trata de dar instrucciones [mandar], o quien va más allá y cree que su función incluye el señalar la meta a la que se quiere llegar incluyendo el quién, el cuándo y el cómo [dirigir] y, aunque menos abundante, también hay quien piensa que una atención adecuada a los equipos y a las personas es fundamental para mantener una salud organizativa orientada a la obtención de unos resultados de calidad [liderar]. Este aspecto incide de manera importante en la diversidad del compromiso que se observa cuando se trata de desarrollar actuaciones concretas en materia de comunicación interna.

> Poca empatía y dificultad para controlar las propias emociones: En algunos casos, la dificultad para llevar a cabo los comportamientos asociados a la capacidad de desarrollar una comunicación de calidad es debida a la distancia interpersonal que conlleva la poca flexibilidad, la falta de atención a la diversidad de maneras de enfocar un mismo tema, la baja tolerancia a la frustración y la consecuente e inevitable falta de control emocional. Estas variables desembocan en el individualismo, la creación de prejuicios y la disminución de la posibilidad de trabajar realmente en equipo. Este aspecto suele ser especialmente resistente al cambio cuando la persona lo quiere ver como una parte de su personalidad o un rasgo inamovible de su carácter...que, en la práctica, viene a ser lo mismo.

> Resistencia al cambio: Ocupar durante mucho tiempo un puesto de trabajo conlleva, en muchos casos, el acomodamiento a lo que son verdaderas zonas de confort caracterizadas, básicamente, por una serie de rutinas comportamentales en las que cada uno puede predecir el comportamiento del otro y donde introducir variaciones es una opción que, en el caso de no llevarse a cabo, tampoco se echará de menos. La resistencia al cambio y el hecho de que éste comporte la necesidad de aprender nuevas maneras de hacer, o la posibilidad de que cambiando puedan generarse nuevas tipologías de conflicto, acaba reflejándose en una pereza del directivo a hacer las cosas de manera diferente a como se han venido haciendo, independientemente de las consecuencias que suponga para la mejora continuada o en la productividad de las personas y de los equipos.

> Falta de conocimiento en la utilización de técnicas y herramientas al servicio de la comunicación: En no pocos casos, el bloqueo a la comunicación interna viene determinado por la falta de conocimiento de técnicas específicas para manejarse con personas o con grupos. Así pues, ciertas carencias en aspectos como la comunicación interpersonal, hablar en público o la conducción de reuniones participativas no han superado todavía aquel punto de emergencia que requieran de su aseguramiento más allá de organizar el típico taller o curso opcional al que puede apuntarse el directivo y que, las más de las veces, son utilizados por aquellos a los que menos falta les hace. Por otro lado, la falta de formación específica y ciertas fobias encubiertas respecto a las tecnologías de la información y de la comunicación se hallan detrás de muchas posturas resistentes o en la defensa de arcaísmos en la forma de conducirse en materia de comunicación.

> La orientación a resultados, el "qué" hace perder de vista el "cómo": Cuando la cultura de la Organización está muy centrada en valorar el correcto funcionamiento a partir de la obtención de resultados tangibles y concretos, puede determinar cierta dificultad a la hora de gestionar aspectos más intangibles y complejos como aquellos que tienen que ver con las relaciones entre las personas. En este sentido, el magnetismo hacia el logro de resultados puede hacer perder de vista, en algunos casos, lo que se necesita y el cómo se gestionan de manera eficiente los recursos para conseguirlo.

> La cultura de la incidencia y de la urgencia: Cuando la Organización está muy afectada por el tratamiento que se hace de las incidencias o por la continua gestión de crisis, puede haber desarrollado una cultura de la urgencia donde no se encuentra o, lo que es lo mismo, se considera una pérdida de tiempo prestarle atención a aquellos aspectos más relacionados con el liderazgo y el bienestar de las personas. Esta concepción impaciente de haber de reaccionar lo antes posible a la incertidumbre que plantea el entorno, junto con la necesidad de obtener resultados inmediatos, abona conductas directivas o de mando más centradas en dar instrucciones cortas, concretas y que aseguren resultados a muy corto plazo [mandar] que en proveer a las personas de aquellas condiciones necesarias que favorezcan su compromiso con la Organización, su iniciativa o su autonomía en anticiparse o proponer alternativas a los modos habituales de enfocar las actuaciones [dirigir o liderar].


15 comentarios:

  1. Manel, es cierto que hablamos constantemente de proyectos, y sus beneficios enfocando siempre aspectos o partes del sistema que requieren mejoras e inversiones. Es igual que hablemos de cuellos de botella o que pongamos al cliente como objetivo, suele traducirse en inversiones, en tecnología, en formación técnica… La preocupación por la salud de cada eslabón nos lleva a olvidar constantemente que lo importante es la resistencia de la cadena y que organización está compuesta por personas que deben estar enfocadas a la misma finalidad. Centrar tu reflexión en las personas es ir de lleno al centro del problema, a la limitación política.

    Estas “variables bloqueantes” que expones se diría que son los auténticos síntomas de la limitación política que suele constituir el problema de fondo. Y supongo que suelen darse casi de forma conjunta, intuyo las relaciones y, aunque no sabría priorizarlas, tengo la impresión de que aún centrándonos en una de ellas, irían apareciendo las otras. No es mi ámbito, pero parece como si todo apuntara a la falta de formación en la función directiva. Pero es solo mi opinión inexperta.

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  2. Apabullante la claridad y la precisión de las ideas expuestas. En cada punto he podido ver reflejado un punto del problema de comunicación en la organización en que estoy. ¿Y por qué no desarrollamos más la capacidad de comunicación, por qué no la educamos mejor si es que todos debiéramos tenerla, si es que todo el mundo conoce su importancia? Supongo que cada uno debe verse a sí mismo como un ejemplo de comunicación, porque yo siempre me acabo preguntando por qué quienes menos hacen por comunicar son aquellos que luego dicen recibir menos información...

    en fin, hace poco en un taller sobre gestión de proyectos, el ponente habló mucho de la gestión de la comunicación, como uno de los dos puntos esenciales para hacer que un proyecto no se caiga/demore/eternice (el otro era la falta de objetivos claros). Habló de una identificación de interesados y de una gestión de los mismos considerando su impacto en el proyecto y su postura a favor o en contra del mismo. Me pareció un tanto mecánico, pero por otro lado, no deja de ser una herramienta ante lo que siento que es un cierto vacío al hablar técnicamente a este nivel de cómo mejorar la comunicación interna.

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  3. A propòsito de lo que menciona Goio, en gestiòn de proyectos es usual el manejo de nueve variables, y comunicacion es una importante.

    He estado leyendo un trabajo de la Universidad de Catalunya e indica que cuando uno le sigue la traza a un problema, casi el 90% de las causas son de comunicaciòn.

    La comunicaciòn a diferencia del tiempo, o los costos que son inherentes al producto, la comunicaciòn lo es, a la gestiòn del desarrollo del proyecto. Lo que no entiendo si el procentaje es tan alto, porque no hemos incluido la comunicacion como una materia para los que estudian proyectos,.
    Los lideres deberian hacer algùn diplomado en comunicaciòn. Yo por mi parte, estoy pensando en Sicologìa positiva mientras, para mejorar la comunicaciòn conmigo mismo,
    Alberto

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  4. De lo que comentas, Manel, el último punto me parece muy pertinente para entender cómo nos estamos comunicando. Me temo que la impaciencia, como bien apuntas, es signo de nuestros tiempos. Desmontar esa cultura tiene tela, compañero.
    Saludos desde esta parte del sur de Islandia ;-)

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  5. Manel:
    Sólo te conozco "de oidas" por Isa, pero me gustaría comentarte algo, como periodista, más centrada en la comunicación "externa", pero que algo sé de "Interna" al formar parte de una empresa...
    Olvidas, desde mi modesto punto de vista, un factor importantísimo: al hablar de "organización", creo que habría que matizar el significado de esa palabra, puesto que muchas "organizaciones" antes integradas por 20 y hoy integradas (vía crisis) por 4 hacen realmente complicado todo esto que expones. Y es que cuando esos 4 asumen las funciones de esos 20 no hay tiempo ni para mandar, ni para delegar, ni para hablar. Sólo queda tiempo para hacer, hacer, hacer y, si sobran unos minutos, también para hacer...
    No sé si me explico, pero el problema, con la crisis, es que las funciones y responsabilidades se han "fundido" y "solapado" tanto, que cuesta dirigir un equipo cuando ese equipo ha pasado de ser de 5 personas a 1 sola, y cuando dentro de ese equipo tú no puedes ser la directora, ya que te toca muchas veces pasar la fregona o ir a buscar los cafés, con lo cual tu responsabilidad queda por completo diluida.
    Espero no haberme liado y haberme sabido explicar.
    Un abrazo

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  6. @Isabel. En la mayoría de las organizaciones para las que trabajo el directivo no ha sido escogido por su capacidad para dirigir sino que los criterios han sido otros: su conocimiento del ámbito, su formación, haber superado un examen, el reconocimiento a años de trabajo, la confianza personal, etc. En este sentido, tenemos más “jefes” que directores… No se qué te parece a ti, pero desde mi punto de vista este aspecto es de suma importancia para intuir a que expectativas responden estos profesionales y entender su grado de implicación o compromiso con el “oficio” de dirigir equipos y personas. Por otro lado, ya hace unos años que se está formando a estos directivos en temas relacionados con la dirección y el liderazgo...Algo debe pasar con los programas formativos… Quizás no respondan a la necesidad de impacto que requiere este tipo de colectivos, o quizás el formato formación no sea suficiente si no va acompañado con un comportamiento coherente por parte de la Organización, es decir, que los directivos de estos directivos también le den al tema la suficiente importancia como para considerarlo un activo importante y, por ende, seguirlo y controlarlo. Sea como fuere, el tema comunicación interna viene a ser la María cuando viene a ser algo.

    Me ha gustado la metáfora del eslabón y creo que la fantasía de que la cadena pueda servir lo suficiente para algo muy inmediato nos lleva a despreocuparnos de que pueda resistir durante mucho más tiempo para ser utilizada para otras cosas.
    Gracias por tu comentario Isa.

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  7. @Goio. Totalmente de acuerdo. Realmente sería interesante fotografiar el momento en el que alguien que establece un contracto para “proveer” de sus servicios a una Organización pasa a ser un “cliente” de ésta en todos los aspectos de su relación con ella y trabaja cuando le “dan” trabajo, espera que “le” informen de todo aquello que le interesa o, el máximo de su conversación son “respuestas” a preguntas formuladas directamente. Verse como un cliente y no como un proveedor en la organización es un punto clave para entender la parálisis de algunos procesos o la queja continuada.

    Aunque sea una perogrullada, sabemos que el único sentido de la comunicación es aumentar la eficacia y la eficiencia de los grupos humanos y que este es el factor principal para determinar el grado de hominización en nuestra escala evolutiva. Es evidente que la comunicación es una herramienta al servicio de la productividad y de la optimización de los recursos desde que adoptamos la bipedestación. Lo que es fascinante en todo este asunto es tener que argumentar o diseñar actuaciones para convencer a alguien de que la clave por la que un grupo humano es más competitivo que otro reside justamente en su capacidad para aunar esfuerzos y llegar a acuerdos de manera rápida y eficaz. No hacerlo es someternos a la mentalidad del Neardenthal que, dicho sea de paso y visto lo visto, albergo serias dudas de que se extinguiera definitivamente…:)
    Un abrazo Goio y gracias por esas visitas

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  8. @Goio. Otra cosa dirigida a tu voracidad lectora ;)... Si no lo conoces, quizás te gustaría echarle un vistazo a un libro excelente que mezcla el relato con el ensayo y analiza las claves por las que Ernest Shackleton consiguió que toda su tripulación sobreviviera a una muerte segura en su expedición a la Antártida.

    Las misma claves explican el porqué la tripulación de Stefansson pereció en el mismo año y por los mismos motivos en su expedición al Ártico. Un bello ejemplo de que el liderazgo es importante no tanto cuando hay bonanza en los equipos como cuando la situación no está para echar cohetes.

    Te dejo la referencia: Dennis Perkins. “Lecciones de Liderazgo” Ediciones Desnivel. Madrid, 2003.

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  9. @Facility Manager. Es cierto eso que comentas Alberto. Incluso me permito ir más allá y dudar de si podemos hablar de Líderes cuando hay déficits de comunicación…se me ocurre que es lo mismo que hablar de saltadores de pértiga que prescinden justamente de la pértiga…

    Como comentábamos con Isabel un poco más arriba el tema de la formación y, sobre todo, de la selección de los directivos por su capacidad para dirigir y aprovechar al máximo la potencialidad de sus equipos para la consecución de unos objetivos determinados es fundamental. Hasta que la profesionalización del “dirigir” no sea algo realmente distinto del “mandar” o del “ejecutar” en nuestro imaginario…lo tenemos crudo

    Un abrazo Alberto.

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  10. @Julen. Y tanta tela! En mi trabajo no he conseguido todavía el antídoto a tanta impaciencia.

    Aún haciéndola aflorar y tomando consciencia de ella se “vuelven a esperar cosas del futuro para ayer” al cabo de un momento. La impaciencia no se halla en las personas sino que éstas se encuentran sumergidas en ella. Hoy por hoy este es uno de los temas que me tienen más ocupado en el establecimiento de relaciones de colaboración o en el diseño de las actuaciones…

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  11. @Carla.Creo que yo te conozco un poco más, aparte de haberme dado una vuelta por tu blog, hace unos meses tuve la oportunidad de verte en una entrevista excelente en el espacio de “Enimaxes”, encantado de saludarte y enhorabuena por el trabajo que estás realizando:)

    Leyendo tu comentario no puedo más que estar de acuerdo ya que supongo, con una alta probabilidad de acertar, que la lógica de lo que planteas responde a una experiencia, la tuya, incuestionable.

    Dicho esto, no identifico en mi esta amnesia que me supones ya que cuando me refiero a Organizaciones no estoy hablando de empresa, ni de emprendedores ni de un rótulo en una pared sino de organizaciones con lo que implica etimológicamente la palabra. Esto es de conjunto de personas organizadas y orientadas a un fin común. En este sentido, una persona no es organización y cuatro personas, por el mero hecho de estar juntas, puede que tampoco.

    Hay algunas cosas que, a juzgar por lo que comentas, veo que no han quedado suficientemente claras en el post. La primera de ellas es que cuando me refiero a comunicación interna no me refiero a conversar porque sí, a explicarnos cosillas o a decirnos aquellas cosas que podemos decirnos cuando tenemos tiempo y nada mejor que hacer. Me refiero a la herramienta básica por la que los equipos humanos se han distinguido como tales desde la época en que se coordinaban para cazar el Mamut. Una actividad, dicho sea de paso, que no debía dar para muchas frivolidades pero en la que una buena coordinación debía de ser determinante para llevarse el “gatomamut” al agua. Y hablar de coordinación sin comunicación suena un poco disonante. En fin, que ya sabes a lo que me refiero, que hasta aquellos insectos caracterizados por vivir en comunidad y trabajar [hormigas y abejas] tienen mecanismos de comunicación que les permiten ser más eficaces y más eficientes en su obsesiva labor.
    La comunicación en el marco de las organizaciones es una herramienta directamente relacionada con la productividad, no es un fin en sí misma y ésta no ha de ser ni mucha ni poca sino la necesaria. La falta de comunicación es directamente proporcional a la descoordinación, a la repetición y al error. Un planteo inteligente de la comunicación [eso es que sea fluida, optima y útil ] es “uno” de los determinantes de que actualmente unas empresas estén en más “crisis” que otras.

    Si cuando nos dejamos de hablar no pasa nada o incluso aumenta la productividad no significa que la comunicación no sirva sino que lo que nos decíamos era inutil y no estaba enfocado a la tarea. Por otro lado este post va referido a aquellas personas que dirigen personas. En este sentido cuando alguien deja de hacerlo y va a lo suyo [por muy útil que eso sea] deja de serlo [directivo]. Soy de los que creo fervientemente que un equipo de 5 personas que pasa a 1 sencillamente deja de ser un equipo [comunicarse ella sola y más si lo hace en voz alta es visto mal hasta por la Psiquiatría]y que cuando una va a por los cafés siempre ha de saber primero quien quiere uno.

    Encantadísimo de que te hayas pasado por aquí Carla y de que te hayas tomado el interés por comentar. Un saludo.

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  12. Gracias por la recomendación, Manel. No conozco el libro, aunque sí la expedición de Shackleton, y también Endurance, claro, incluida la peli bastante impresionante, de hará ya ocho o diez años. Es desde luego todo un ejemplo extremo de aplicación de liderazgo. Lo buscaré!

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  13. Muchas gracias a ti, Manel
    Sólo déjame que te "matice" una cosa: cuando eres directivo intermedio –como es mi caso– a veces el directivo "superior" te corta las piernas de la comunicación. Entonces sucede, como digo yo muchas veces, que te conviertes en un directivo sólo por la nómina... O sea, que como bien dices tú, dejas de "dirigir"
    Un abrazo y a ver si nos conocemos cuando te dejes caer por este rincón del noroeste :)

    P.D. Ah! Y por cierto, mi blog... ejem... ejem... ¿Lo actualizaré algún día? Va a ser que me tengo que comunicar más conmigo misma, aunque sea en alto (y sin psiquiatras en 10 km a la redonda, claro)

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  14. @Goio. De nada Goio!No deja de ser un libro sobre liderazgo pero tiene el interés del paralelismo que establece con la aventura

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  15. @Carla, pues por lo que cuentas, parece interesante ese rincón del noroeste para dejarse caer :)) [ya sabes que todos los consultores llevamos una Mary Poppins dentro :))]
    Respecto al blog tampoco estas tan sola, que un servidor también se ha hecho seguidor tuyo y no tienes porque ir hablando sola en voz alta.
    Seguro que coincidimos un día. Un abrazo.

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