viernes, 9 de septiembre de 2011

Liderazgo, participación, trabajo en equipo y planificación.

Abordar el proceso de elaboración de un Plan estratégico [director, de gobierno o como quiera que se le denomine] suele proporcionar una magnífica oportunidad para hacer emerger cuestiones relacionadas con los estilos y la manera de hacer organizativa, sobre todo cuando este plan es abordado directamente por la misma dirección de la Organización.

Estas cuestiones pueden parecer básicas, pero me permito recordar que demasiados aspectos básicos tenemos ya poco claros cómo para desaprovechar la oportunidad de dirigir nuestra atención sobre cuestiones aparentemente sencillas pero de verdadero calado organizativo sin, por ello, dejar de estar atentos a aquellos aspectos propios de la planificación y que el proceso necesita y despierta para nutrirse a sí mismo.

Así pues, en el diseño de la metodología y dinámica para la elaboración del plan, hay que contemplar desde sus inicios aquellos escenarios y tiempo destinados a analizar, debatir y unificar criterios relacionados con al menos estos tres aspectos:

1. Qué tipo de liderazgo se desea impulsar: ¿Va a ser ese un liderazgo oracular [o paternal], de aquellos que marcan directrices de manera unidireccional más o menos seductora o agradable? o por el contrario ¿va a ser un liderazgo orientado a detectar, rescatar y concertar aquellos liderazgos que emerjan en función del conocimiento necesario y la tarea a realizar? La respuesta a estas preguntas es decisiva para articular desde ya mismo el papel que han de jugar las personas en la elaboración del plan. En el caso de organismos públicos, esta reflexión ha de permitir exportar la forma de entender el liderazgo a la formulación de objetivos en los que se vean implicados otros agentes sociales debido a la gestión relacional de la propia Institución.

2. Cómo se posiciona la dirección ante conceptos como la participación: Aunque este aspecto suele estar Íntimamente relacionado con el punto anterior, conviene tratarlo aparte partiendo de la base de que la palabra “participar” despierta tantos resquemores y suspicacias como personas la utilizan, ya que suele asimilarse con “colegiar” [concepto que produce alergia…] y perder el control. Hay muchas más personas de las que lo confiesan abiertamente que temen perder la propiedad del plan por abrirlo a otras aportaciones que no sean las del equipo que planifica. Sacar estas fobias a la luz y unificar puntos de vista sobre el interés de la contribución de las personas, equipos, colectivos, agentes varios, etc. en la elaboración del plan, e incluso sobre la utilidad que esta participación puede suponer para su desarrollo posterior, es crucial para diseñar el mismo proceso de planificación.

3. Qué peso ha de adquirir el equipo ante la opción del grupo de individuos: El ejercicio del liderazgo que cada directivo despliega en su ámbito de responsabilidad suele llevar al invidualismo y a la soledad así como disolver muchos de los conectores que hacen de los equipos directivos realmente un equipo. Muchos de esos equipos no son más que un conjunto de individuos que comparten sus cuitas en la particular mesa redonda que a tal efecto suele disponer cada Organización. Liderar desde un equipo refuerza de manera palpable y potente la imagen de que cada directivo no es más que una cara del prisma de la dirección. Vale la pena considerar el peso que pueden tener las dificultades de los directivos para trabajar en equipo en el posible fracaso de los equipos de trabajo que dependen de ell@s.

8 comentarios:

  1. Admirado amigo:
    Me permito agregar algunas cosillas que hacemos al redactar un nuevo plan.
    1. Liderazgo compartido. Nadie impone nada todo se hace por consenso
    2. Trabajo en equipo. Nada sucede si no alineamos la visión.
    3. Libros abiertos. La directiva todo lo sabe a nivel financiero. Todo es explicado y se alinean espectativas
    4. Se modelan o mapean las aspiraciones. Se colocan los valores, metas, objetivos y estrategias en una sola hoja.
    5. Trabajamos juntos por 10 sesiones de 8 horas hasta que haya humo blanco

    eso es mas o menos,
    un abrazo,
    Alberto

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  2. “… considerar el peso que tienen las dificultades de sus directivos para trabajar en equipo” Si en vez de ser el cierre fuera en inicio del post, creo que provocaría iras pero tal y como está llevado el razonamiento, es la única conclusión posible.

    Me sugiere un juego de palabras, algo así como examinar la dinámica del liderazgo actual para poder llegar a un liderazgo dinámico, algo que en teoría todo el mundo defiende, pero imposible de conseguir sin pararse como es debido en esos “aspectos básicos” que dices y que no sé si es que pasan desapercibidos o, demasiado a menudo, no interesa pararse en ellos.

    En muchas ocasiones me ha tocado compartir “escenario” con actuaciones de consultoría en cuestiones de organización (RRHH, que se le dice). Lo que yo he visto (casi) siempre es que todo empieza y termina con un organigrama, con la implantación de cuadros de mando lleno de datos (¿indicadores?), etc. E invariablemente, la convicción de que todo esto va a llevar a la consecución del éxito en el seno de una organización modélica y feliz.

    ¿Detectar, rescatar y concertar liderazgos en función del conocimiento necesario? El calado de esta frase daría para más de un post. El “conocimiento necesario” indica la necesidad de revisión y adaptación en el tiempo, lo que lleva a la necesidad de “detectar, rescatar y concertar liderazgos”. Aunque quizá es una interpretación muy personal porque tengo un interés especial en esto.

    Por cierto, he necesitado reflexionar y volver a leer. Y sé que observaré desde otra perspectiva ciertos comportamientos y actitudes…

    Me ha resultado especialmente interesante. Gracias Manel por compartirlo.

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  3. @Facility manager, Gracias por compartir vuestro enfoque Alberto, a todas luces un modelo.

    Un abrazo.

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  4. @Isabel. La lógica tendencia a clasificar y a compartimentar fruto del modelo científico tiende a abocarnos a la inercia de tratar también las cosas por separado cuando realmente todo suele estar íntimamente conectado. En el caso de los planes directores, su abordaje me parece del todo indisoluble de otros factores como los que comento [liderazgo, participación y trabajo en equipo] ya que son herramientas de dirección y han de construirse a la medida de la mano que las va a utilizar. No hacerlo o hacerlo por separado suele restarle potencia [a veces incluso credibilidad] a los planes y suele transportar al plano de lo inasible y etéreo el trabajo sobre liderazgo o equipo… Estas creo que son esas visiones “planas” que comentas que buscan reducir un proceso de orientación futuro y de toma de decisiones de un[nos] equipo[s] a un procedimiento bidimensional, pautado y parametrizado como si de una fórmula magistral se tratara.

    Coincido con la visión que comentas respecto al tipo de liderazgo y estoy de acuerdo [es difícil no estarlo] en señalar que la dificultad reside en no crear estereotipos y revisar periódicamente donde reside el conocimiento y las competencias en la organización…

    Gracias a ti Isabel por tu fidelidad a este blog y por enriquecer la conversación con tus comentarios.

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  5. se acerca 2012 y me emo que el reto del plan de gestión del año que viene va a ser gordo de veras. La reflexión me viene al pelo, y el sutil aldabonazo sobre el mito del trabajo en equipo que te ha subrayado Isabel lo veo adecuadísimo para dicho reto

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  6. @Goio, Anda mucho directivo sólo y huérfano de equipo del que obtener apoyo como uno más. Parece como si el trabajo en equipos directivos restase autonomía... Hay mucho de señor feudal que pagando su impuesto al monarca considera que el resto no es cosa de nadie y menos de aquellos que comparten nivel. Por otro lado, no es lo habitual encontrar a líderes de directivos [monarcas] que como el mítico Arturo busquen unificar reinos, sumar fuerzas y orientar contra un enemigo común…Realmente creo que no es descabellada la idea de que la falta de equipos directivos y de directivos capaces de crear equipo se debe al valor que nuestra sociedad ha depositado en la competitividad individual como condición para escalar en la estructura de nuestro modelo de empresa habitual…y claro…faltan competencias profesionales.

    Gracias Goio por pasarte por aquí, un abrazo,

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  7. Tengo cierto lio en mi cabeza cuando uno liderazgo, equipo, planes, participación,... Y no tiene que ver con lo que creo que debería de ser -en las alturas de la reflexión suelo sentirme ciclicamente comodo-. Me encuentro situaciones complicadas.

    Personas que se describen y actúan desde parámetros de libertad y confianza y se siente como engañados cuando sus compañeros no apuntan al mismo lugar.

    Los que se sienten bien contrastando con aires de colaboración propuestas y visiones de vanguardia.

    Quienes ponen en marcha dinámicas de participación y luego cuestionan las dedicaciones, los tiempos, los resultados, la corresponsabilidad,...

    Todo esto desde la perspectiva de la "propiedad" de las organizaciones. A estos intentos se le acoplan las actitudes y acciones del resto. Como en un baile lleno de paradojas, intentos y a menudo cuentos que refuerzan lo que ya existe.

    En este lio para mi es importante hablar de lo que ocurre. Co-construir otros "cuentos" donde las paradojas describen complejidades, sitúan responsabilidades en diferentes lugares de la organización -arriba y abajo, izquierda y derecha-, nos damos cuenta de dónde pudo estar la falla, recuperamos la confianza, retomamos tiempos, objetivos, maneras,...

    Un abrazo

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  8. Reconozco estas situaciones que me explicas..Todo es tan complejo que por mucho que se escarbe siempre existe “otra historia” que se está dando e influye… Personalmente me alegro de ir virando y haber empezado a trabajar tridimensionalmente alejándome de la bidimensionalidad que caracteriza normalmente a la consultoría pero todavía me falta método… método y perspectiva…bueno, ahí estamos!

    Gracias por pasarte por aquí y conversar…

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