viernes, 28 de diciembre de 2012

[2012]

Decidí dejar de publicar estas valoraciones desde el momento en que creí que ya no aportaban ningún valor, pero estoy terminando el año con la cabeza llena de extrañas ideas que filtran mi día a día y provocan una sensación de incómoda distancia con mi realidad más inmediata; soy contrario a ofrecer cualquier versión de lo que me rodea que no sea posibilista y estas ideas que me rondan todavía no han mostrado, a las claras, su identidad real, así que voy a intentar exorcizarlas llevándolas al papel y ya decidiré después qué hacer con ellas.

Digamos que este año ha sido un digno merecedor del anterior y que todo aquello que se pronosticaba ha sucedido, si algo podía ir mal ha sido peor y, a nivel de vaticinios, no se augura nada mejor en un futuro que ya no tiene, al menos para mí, plazos creíbles.

Mi escenario habitual ha sufrido un proceso creciente de desertización debido al vacío y desecación progresiva al que está siendo sometido por la voracidad insaciable del momento y algo tan frágil, como puede serlo la consultoría de desarrollo, se ha visto aprisionado entre el afán recaudatorio y una orgía jurídica que todavía tiene atenazadas a las organizaciones en la resolución de un aquí y ahora que se prolonga a cada momento que transcurre.

Pero, a nivel general y visto lo visto, afirmar que el año ha ido mal no sería del todo justo, en total, suman una veintena de colaboraciones entre las que se cuentan algunas de muy interesantes que me han aportado nuevos aprendizajes y la posibilidad de desplegar con éxito nuevas formas de trabajar que colocan a la persona en el centro de toda reflexión. En cuanto a las actividades de formación, he logrado consolidar un discurso propio en torno al liderazgo en un contexto como el actual, donde la falta de recursos se ha de maridar con un desarrollo organizativo basado en valores y principios distintos, muy distintos de los que se han seguido y aplicado hasta el momento. He tenido incluso la oportunidad de ampliar este discurso al ámbito de la gestión del cambio y de la planificación, con todo lo que conlleva de reorganizar ideas y de aprender de las propias conclusiones a las que he ido llegando, uno de los canales, dicho sea de paso, más importantes de formación para un consultor.

La conclusión es la de identificar mi trabajo con aquello que me interesa y me conmueve y la de aportar un valor a la colaboración que va más allá de sacarle las castañas del fuego a alguien en un momento determinado. Ya es mucho.

Y quizás sea éste el determinante principal de mantenerme vivo, profesionalmente hablando, ya que todo este trabajo ha estado pésimamente retribuido, en la mayoría de casos. O, lo que es lo mismo, se ha doblado y triplicado el valor aportado al mismo coste. La derrama de una deuda ajena sobre la población en general y sobre los autónomos en particular tampoco ha sido de gran ayuda a la hora de arreglar las propuestas técnico económicas o de abaratar precios. Pero de esto prefiero no hablar, dejémoslo en que soy de los que creen que trabajar genera trabajo, que aunque no tenga recursos, mi cliente natural sigue teniendo necesidades y que las relaciones de colaboración tienden, tarde o temprano, a un equilibrio saludable para aquellos que participan en ellas.

Aún así, este año tan difícil no ha transcurrido en vano y me llevo algunas joyas como el haber trabajado y podido reencontrarme con escenarios y personas muy importantes de mi pasado; el de un viaje que me permitió conocer, reconocer y sentirme acogido entre buenos colegas o el de haberme reencontrado gratamente con clientes con los que hacía años que no colaboraba.

Pero lo mejor ha sido el de las evidencias que ofrece el momento actual para constatar quién es quién a partir de cómo se conduce en sus proyectos y para con sus colaboradores y, aunque siempre hay aquella persona que, aprovechando las bajas temperaturas del exterior, hace todo lo posible para obtener el máximo al mínimo precio, ignorando el verdadero valor de la colaboración y reduciéndolo todo a una relación interesada, pícara y estéril, hay también quien está ofreciendo una verdadera lección de lo que es el valor y el liderazgo en tiempos de crisis y, sin dejarse ensombrecer por la situación o embaucar por aquellos desertores que le invitan a rendir las armas, sigue apostando por sus ilusiones y las de su gente haciendo que hasta yo mismo me sienta orgulloso de ser quien soy y de hacer lo que hago.

Vaya, a tod@s ell@s, pues, mi agradecimiento por los logros de este año y mis más sinceros deseos de que el 2013 esté a su altura, si es que en eso de los años hay tallas tan grandes.

--

La foto la he encontrado aquí


domingo, 23 de diciembre de 2012

Precipitarse

Cualquiera que esté poco entrenado y haya cantado o tocado algún instrumento musical siguiendo el compás de un metrónomo ha podido comprobar cómo, tarde o temprano, se descompasa y no puede evitar correr avanzándose al tiempo marcado. El verdadero esfuerzo consiste en no precipitarse y en contener esta tendencia a la aceleración utilizando el obstinado tic-tac como una brida que se ha de morder con no poco sufrimiento. Ésta es la principal razón de la ambivalencia hacia el metrónomo y de por qué es tan odiado como necesitado por la inmensa mayoría de los estudiantes de música.

Otro aspecto que merece la pena observar al respecto es que esta ansia por precipitarse, lejos de deberse, como se podría suponer, a la soltura, conocimiento y experiencia en interpretar la pieza, suele darse en los fragmentos más difíciles y menos dominados por el músico. Es justamente cuando hay dificultades, ya sea porque todavía no se ha entendido el sentido de la frase o porque no se ha organizado bien la digitación, donde el estudiante tiende a acelerarse reduciendo cada vez más el tiempo entre nota y nota hasta rodar descontroladamente, apelotonando las notas y desfigurando cualquier sentido que pudiera tener la melodía.

También saben todos aquellos que lo han probado que, paralelamente a este esfuerzo por contener la ansiedad, si se respeta el tiempo que se requiere entre nota y nota, se experimenta una progresiva y agradable sensación de tranquilidad que, a su vez, contribuye a que el sonido sea mucho más limpio, sereno y claro. Una sensación de equilibrio que se contagia a quien está escuchando.

Sucede lo mismo en el desarrollo de proyectos, donde se suele pasar rápidamente del terreno del diseño y del planteamiento general al del detalle más ínfimo, siguiendo una inercia gravitatoria que lleva a precipitarse hacia aquello más específico donde suelen identificarse, de inmediato, los posibles problemas.

Es muy curioso comprobar que, por mucho que se insista en la necesidad de ir paso a paso, hay una incapacidad, presumiblemente atávica, que lleva a acelerarse y a entretenerse en buscar solución a problemas que todavía no se tienen antes de haber acabado de dar sentido al proyecto y de ilusionarse por los resultados que se espera obtener. Un factor [este de saber lo que se quiere] clave para orientar la respuesta a cualquier pregunta que pueda formularse después.

La rápida desfiguración que suelen sufrir muchos proyectos se debe, fundamentalmente, a la falta de argumentos, convencimiento y criterios claros a la hora de tomar decisiones para enfocarlos. Algo que suele suceder por olvidar, en sus inicios, algo tan sencillo como contener la prisa por pasar a lo más operativo y disfrutar de la sensación de serenidad y equilibrio que proporciona el que una nota lleve a su debido tiempo a la siguiente.

--
Fotografía: [cumClavis]

Otros posts en este blog relacionados con el tema:


domingo, 16 de diciembre de 2012

De líderes y dioses

Conocidos textos antiguos cuentan cómo el hombre fue hecho a la imagen y semejanza de Dios, pero esto no es cierto, ya que Dios no es más que aquel reflejo que siempre ha deseado ver el hombre cuando se mira en el espejo del cielo.

Sólo hay que echarle una ojeada a la historia de las religiones para comprobar cómo la estructura del cielo siempre se ha adaptado a las necesidades de la tierra hasta el punto de mimetizarla. En las sociedades matriarcales campaban, por las tranquilas campiñas celestes, triples diosas madres que eran violentadas y sometidas por sendos dioses masculinos cuando estos pueblos sufrían la invasión de otras tribus guerreras de claro corte patriarcal.

No todo se debe a un afán de trascendencia. De alguna manera, el ser humano ha buscado fortalecer su posición en la tierra creando un reflejo suyo en el cielo que le confiere poderes para hacer y deshacer impunemente y erigirse como señor y dueño de la Creación. Y hasta aquí la introducción.

En todo esto estaba pensando yo mientras atendía a una interesante mesa redonda donde se debatía sobre Liderazgo y Valores cuando, a los cinco minutos, el debate derivó, elevándose hacia la política y hacia aquel tipo de liderazgo propio de los que conducen a su pueblo a través de desiertos hacia tierras prometidas. Incluso uno de los ilustres participantes en la mesa sugirió que era propio de líderes proponer a sus seguidores un destino al que mereciera la pena llegar. Idea que me llevó inmediatamente a la imagen del líder visionario y elocuente que ha desaparecido por completo de mi discurso en pro de aquel capaz de construir un destino junto a sus seguidores. Y fue entonces que reparé en que justamente, cuando hablamos de líderes unos y otros, no necesariamente nos estamos refiriendo a los mismos sujetos. Que hay quien piensa en aquel líder que se halla en el ápice de la pirámide dirigiendo una gran empresa, gobernando una gran institución o, mejor aún, un país. Y otros que, por lo regular, nos referimos a aquellos líderes de equipos o de pequeñas empresas o instituciones, que habitan los diferentes niveles de la pirámide buscando conciliar e implicar a los distintos estratos entre los que suelen estar emparedados.

Divagué en lo fácil que es, cuando se habla de liderazgo, elevarse y subir atravesando capas de nubes hasta llegar a un Olimpo donde crear a uno [¿porqué uno?] o a varios dioses líderes a la imagen y semejanza de quienes quisiéramos ser, para hacer “como que” inspiran y guían nuestras actuaciones. De ahí la introducción.

E inevitablemente todo esto me llevó a pensar en el público asistente y una cosa llevó a la otra y me vi recordando a aquellos clientes con los que habitualmente colaboro y en la utilidad real de este tipo de perspectivas en el desarrollo de sus responsabilidades. ¿Qué tienen que ver ciertas aproximaciones al concepto de liderazgo con la realidad de aquellos gerentes, directores, jefes de servicio o jefes de equipo con los que trabajo normalmente?

Y así caí en la cuenta [o me lo hice venir bien, que todo puede ser] de que, tal y como sucede en la religión, la distancia entre algunos conceptos y la vida real la salvan la multitud de capas sacerdotales que se hallan en medio y que además de cardenales y de obispos, como aquellos que estaban debatiendo en aquella mesa redonda, un tema como el del liderazgo bien necesita de simples sacerdotes, lejos de las catedrales, que se arremanguen y lo acerquen, traduzcan y adapten a las preocupaciones, retos y desafíos reales con los que se encuentran estos jefes y directivos. Y fue entonces que consideré oportuno sacar mi libreta y empezar a tomar estas anotaciones.


miércoles, 12 de diciembre de 2012

El paraguas del liderazgo

De entre todo lo que se escribe sobre liderazgo, se echan de menos algunos aspectos que son importantes en el ejercicio de la dirección, sobre todo por parte de aquell@s que han de ejercerla en el seno de una estructura determinada.

Uno de esos aspectos es que lo primero que se espera de un jefe es que sepa parar la caída gravitatoria de las cosas que vienen desde arriba y que, además, sea capaz de traducirlas en clave de posibilidad para los que están debajo.

Estamos tan entretenidos en vestir al liderazgo de luces, utilizando los típicos y brillantes complementos como el de generar ilusión, crear equipo o desarrollar a las personas, que solemos olvidar a menudo que todo esto no sirve de nada si un jefe no actúa como el paraguas que protege de la lluvia ácida que suele caer de estratos superiores en forma de prisas, falta de recursos o malos modos, quemando cualquier ilusión, trabajo en equipo o posibilidad de desarrollo de los que abajo corretean impotentemente, buscando cobijo.

De la ciencia infusa que se desprende de aquellas páginas que hablan sobre las cualidades del líder o sobre las condiciones que han de reunir los seguidores, está pasando de forma inadvertida y sin echarse de menos, la necesidad imperiosa del papel de tímpano que se le reclama a toda dirección. Posiblemente la causa se halle en la necesidad de muchos directivos de deberse por completo a las expectativas de quienes los han colocado ahí. Como mucho, estas direcciones pueden adoptar distintos formatos, dependiendo de la necesidad narcisista que tenga la persona de aparecer ante los equipos como más o menos amable en el papel de correveidile entre el de arriba y los de abajo, ya que, lamentablemente en estos casos, no suele añadirse más valor que el de amplificar aquellos encargos recibidos.

Competencias profesionales como la capacidad de influencia y persuasión de cualquier persona con responsabilidades de dirección o mando, no debiera tomarse en absoluto a la ligera habida cuenta de la importancia que tienen, no tan sólo para implicar a los equipos hacia una meta común, sino para adecuar las demandas que se reciben del entorno a las posibilidades de las personas y conseguir recursos que contribuyan al logro de los objetivos, lo que normalmente se traduce en obtener criterios claros y, sobre todo, tiempo.

Las repercusiones que este aspecto tiene en la percepción del liderazgo por parte de los seguidores son determinantes ya que la sensación de seguridad respecto de las líneas trazadas y de las directrices que marca un directivo están directamente relacionadas con su capacidad para ponerse delante y dar la cara por las necesidades que su equipo tiene para seguirlas y lograrlas.

--
La foto la he encontrado aquí

sábado, 8 de diciembre de 2012

Metáforas…

Quizás sólo se trate de una regresión a los ocho años, que es, aproximadamente, la edad en la que quedé, por primera vez, maravillosamente fascinado ante la capacidad de la bolsa de viaje de la protagonista y prendado de la facilidad con la que se desplazaba de la realidad al fantástico mundo de los dibujos animados. O puede que sólo sea un efecto psicodélico colateral debido a la cantidad de veces que la he llegado a ver, con mi hija primero y con mi hijo después, pero, sea por lo que sea, en Mary Poppins veo una metáfora de la consultoría de a pié, que me atrevo a compartir con todas aquellas personas capaces de superar el posible prejuicio ante la versión caramelizada que la factoría Disney realizó del maravilloso personaje creado por Pamela Lyndon Travers.

Un padre tradicional, absolutamente obcecado en su carrera profesional, y una madre poco convencional, enredada en batallas sufragistas, subrogan el cuidado y educación de sus hijos a profesionales externas, las cuales fracasan una y otra vez ante la tentativa de disciplinar a los niños.

En una de estas, el padre, en un subidón patriarcal, decide tomar cartas en el asunto y contrata a alguien un poco particular que, y eso es importante, se compromete a dar respuesta al problema, acatando su autoridad pero sin subordinar, por ello, ni la relación laboral ni el método y transformando la demanda formulada por esa familia en un proyecto de intervención, con un principio y un final.

A partir de aquí, la profesional se desenvuelve de una guisa muy particular y para nosotros algo conocida, evaluando, introduciendo y formando en nuevas metodologías de trabajo totalmente orientadas a las personas y a la mejora de sus condiciones de vida, influyendo en la percepción de su entorno y fomentando valores basados en la responsabilidad social y en la cooperación, facilitando soluciones a medida, implicando a todos en el cambio para que éste pueda darse en cada una de sus partes y echando mano de la consultolabia, aunque sea un poco.

El resultado podría ser un ejemplo de trabajo bien hecho en la gestión del cambio organizativo; de cómo la demanda suele ser, tan sólo, la punta del iceberg de lo que se requiere, de cómo el proyecto ha de concluir con la independencia del cliente respecto del consultor y de que éste ha de partir a la búsqueda de nuevos proyectos donde aportar valor.

Si tuviera que elegir una patrona para la consultoría creo que sería Mary Poppins la que llamaría a mi puerta después de haber barrido, de un soplo, la cola de posibles candidatas al puesto y haberse empolvado graciosamente la nariz.




lunes, 3 de diciembre de 2012

Organizaciones resilientes

Oí por primera vez el término resiliencia hará unos seis años. Para ser más exactos lo leí en un cartel que estaba expuesto, junto a otros valores de la Organización, en el tablón de anuncios de la sala de reuniones del Consorci d’Acció Social de la Garrotxa.

Por aquel entonces, esta palabra sólo tenía un significado claro en aquellos entornos profesionales donde el sufrimiento humano es la constante y donde cualquier esbozo de seguridad se ve inmediatamente amenazado.

La densidad del concepto me atrapó e incluso llegué a integrarlo como una de las capacidades del directorio de competencias directivas que estábamos elaborando. Definimos unos comportamientos que, por estar a la altura de la palabra, eran, en aquel momento, demasiado extremos como para que se dieran de manera regular y fueran observables en el tiempo. Pero estábamos satisfechos con la idea de integrar esta cualidad como una capacidad directiva y de alguna manera intuíamos que, aunque nunca llegase a ser habitual, cabía entender la resiliencia como una de aquellas competencias basales mediante la que, llegado el momento, el/la líder demostraba verdaderamente su talla como tal ante el equipo y ante la Organización.

Al igual que la palabra Alzheimer pasó, en los últimos quince años, del desconocimiento total a ser más popular que la propia palabra “demencia”, curiosamente, en estos seis años, el concepto de “resiliencia” ha pasado a ocupar un puesto importante en la terminología de gestión con independencia del ámbito de actividad del que se trate, hasta el punto de correr el peligro de seguir el mismo camino que tantísimos otros términos que han sido sobreutilizados o consultolabizados.

Es de suponer que en esta popularización del término tiene mucho que ver la insostenibilidad del momento actual, la cual se cierne como un negro manto sobre muchas organizaciones ocultando cualquier futuro posible y reclamando de las personas la capacidad para resistir y persistir en el empeño de seguir adelante, capeando la situación y transformando la adversidad en la oportunidad de adquirir nuevas capacidades con las que salir fortalecido.

Pero esto sólo son palabras vacías si, ante este entorno amenazante, las organizaciones no hacen también gala de esta resiliencia arriesgando recursos, planteando posibilidades y defendiendo su propia integridad protegiendo a las personas que la componen y con las que se ha establecido una relación de compromiso y de empresa. El término resiliencia está vacío conceptualmente en un marco organizativo en el que se opta por lanzar a los marineros por la borda para salvar la nave de los embates de la tempestad. Por más vueltas que se le dé y aunque, en términos de supervivencia económica, se intente dotar de sentido, en términos humanos, una organización que sacrifica a las personas, no tiene ningún sentido.

En momentos como el actual, y no en la bonanza, es donde las horas de formación realizadas y la tinta vertida en páginas y páginas sobre management cobra sentido y se pone a prueba la verdadera capacidad del líder de ejercer como tal no perdiendo de vista la meta que se persigue, gestionando y siendo capaz de asumir el riesgo y, sobre todo, reforzando en el equipo el mensaje del “llegaremos juntos donde sea necesario” que ha inspirado, a lo largo de la historia, a aquellos grupos humanos que han sobrevivido a las peores calamidades. Este es, a fin de cuentas, el liderazgo que se necesita y que hace posible que una organización sea, realmente, resiliente.

--

La imagen es de una fotografía de Benedetto Tarantino

También relacionado con la resiliencia: Noodinámica y asesoramiento directivo