sábado, 24 de diciembre de 2016

Nuevos enfoques para la transformación de la organización


Cuando se trata de valores, el cambio en las organizaciones continúa siendo una quimera si estos valores chocan o son contrarios a los que imperan y llueven continuamente desde las nubes de nuestra cultura social, filtrándose por las junturas e intersticios de nuestras organizaciones y sumándose al torrente de nuestras culturas organizativas.

Aspectos de probada eficacia, necesarios o sencillamente obvios como pueden serlo las ventajas del trabajo colaborativo, el valor del conocimiento, el potencial de todas y cada una de las personas o los beneficios de la autogestión de los equipos no tienen nada que hacer cuando salen de la calidez del laboratorio conceptual de la innovación en el que han sido incubados para echarle un pulso a los musculados estilos de liderazgo y modus operandi de siempre, entrenados desde tiempos remotos, curtidos en el día a día y totalmente integrados en la manera que, tarde o temprano, se considera más “razonable” de hacer.

En el momento actual, cuando algunas organizaciones ya están haciendo balance de los logros obtenidos a lo largo de la última década en el desarrollo de programas innovadores de gestión del conocimiento, de empoderamiento de profesionales o de creación de redes inteligentes basadas en el trabajo colaborativo, tenemos información suficiente como para concluir que los enfoques y estrategias comúnmente utilizadas para provocar el cambio hacia estos modelos, ya han alcanzado gran parte de todo lo que podían ofrecer y los resultados obtenidos, aunque muy importantes, no llegan a ser suficientes como para estar seguros de haber dado con la manera de transformar nuestras organizaciones en el sentido en el que los tiempos y el sentir común lo reclaman.

De una manera u otra, tarde o temprano, el caudaloso y devastador torrente de la cultura organizativa arrasa con los tiernos brotes de los nuevos modelos enterrándolos en las espesas capas del lodo del realismo pragmático y utilitario “de siempre”.

Así pues, del mismo modo que el entorno habitual de un toxicómano suele ser el responsable de que este reincida una vez se ha desintoxicado, muchas personas convencidas – a través de proyectos o en acciones de formación- de las bondades de otras maneras de ver, pensar o hacer, vuelven a ser abducidas por la rutina y la costumbre desertando de su compromiso para con el cambio hacia formas alternativas de hacer o pensar. Las personas crean las culturas, es cierto, pero estas culturas transforman a su vez a las personas, revolcándolas en sus inercias y dificultando cualquier alteración importante del orden preestablecido.

¿Qué hacer al respecto?

Comenta Steven Johnson en su Historia natural de la innovación cómo muchas ideas mueren prematuramente por aparecer antes de que el terreno este abonado para que puedan germinar, pero que algunas otras permanecen hibernando y prosperan más tarde, cuando se dan las condiciones ambientales necesarias para que echen raíces y dispongan de los nutrientes necesarios para poder desarrollarse.

Este es, según mi parecer, el caso de la aportación que hace François Jullien en la Conferencia sobre la eficacia [2006], un ensayo que nos ofrece una comparativa entre los modelos occidental y chino de enfocar la estrategia y que traigo aquí ya que puede arrojar luz sobre cómo abordar ciertos procesos de cambio que se han hecho resistentes a las estrategias de siempre.

El autor aduce varias razones para escoger China, entre otras la de tratarse de una gran civilización que se desarrolló lingüística e históricamente al margen del pensamiento europeo y por estar fundamentada en principios y valores diametralmente opuestos a los nuestros.

Lo interesante de la aportación de Jullien es el hecho de contraponer al pensamiento estratégico occidental basado en la descripción de un modelo ideal [una visión] a la que llegar mediante la formulación de una serie de objetivos, el pensamiento chino basado en un no-actuar, aprovechando el potencial que ofrece la situación en la que nos hallamos y detectando los factores “facilitadores” para sacar el máximo provecho de ellos.

Un ejemplo sencillo que resume visualmente el espíritu de una de las ideas principales que nos quiere transmitir el autor es como si, a la hora de obtener manzanas, el pensamiento occidental se planteara la mejor manera de cogerlas del árbol mientras que el enfoque chino esperaría a que cayeran, eso sí, estando muy atento a recogerlas antes de que se echaran a perder.

Según el análisis de François Jullien, la manera occidental de diseñar la estrategia no acaba de casar con las irrupciones con las que nos regala el día a día y que normalmente nos llevan a que muchos planes acaben siendo esto, sólo planes.


Así pues, a la hora de plantearnos cómo vencer los bloqueos al cambio que se han hecho inmunes a nuestra manera habitual y lógica de abordarlos quizás sea oportuno echar mano de otro enfoque estratégico, analizar el potencial que ofrece el terreno en el que nos encontramos en este preciso momento y situarnos en él de tal manera que la inercia natural de las cosas juegue en nuestro propio provecho.

Desde esta perspectiva, quiero destacar una serie de aspectos que pueden sernos útiles a la hora de enfocar los procesos de cambio de cultura en nuestras organizaciones.

Por un lado, captar la atención hacia el renovado valor que está cobrando de nuevo la tesis con la que Viktor Frankl revolucionó la psiquiatría a mediados de los 40 del siglo XX: La búsqueda de sentido a su propia existencia es lo que mueve a la persona a lo largo de su vida y, contrariamente a lo pregonado por algunas escuelas de la psicología, va más allá de la búsqueda de placer o del poder. Determinadas esperanzas mueven y han movido a sacrificios personales ingentes, así como la falta de ellas han provocado estados átonos y sin acento que han desembocado en la depresión.

Una tesis que emerge enriquecida con la aparición en nuestra cultura del concepto de Ikigai, la expresión japonesa para denominar a “la razón que una persona tiene para levantarse por la mañana” y que se concreta, en gran medida, en la pertenencia y contribución que se realiza a la comunidad, la principal explicación que los habitantes de Ogimi [Okinawa] dan al hecho de que su aldea sea la que cuenta con la población más longeva de todo el mundo.

No especularé sobre los determinantes de este resurgir tan impetuoso de la “búsqueda de sentido” aunque resuene en nuestra imaginación su muy probable relación con la alta dosis de incertidumbre, los sacrificios y los retos que nos plantea el momento actual, un momento que confronta a las personas con quienes están siendo, con quien quieren ser y con lo que quieren hacer realmente con sus vidas. Pero sea por lo que sea, es una preocupación o un tema de interés muy vivo, que sateliza nuestras organizaciones y al que quizás no les prestamos la suficiente atención ni aprovechamos su potencial para inducir al cambio, ya que esta búsqueda de sentido incluye el valor con el que el trabajo contribuye a la autorrealización de la persona.


Es muy posible que todo esto esté también muy relacionado con la consolidación que la práctica del mindfulness está adquiriendo hoy en día, otro de los aspectos que podemos aprovechar a la hora de orientar los procesos de cambio en las organizaciones.

Conocidos experimentos llevados a cabo con el llamado hombre más feliz del mundo, Matthieu Ricard, demuestran cómo un determinado tipo de meditación implica y desarrolla el córtex prefrontal izquierdo, directamente relacionado con la sensación de felicidad y la consciencia del otro mientras que también disminuye la actividad del lóbulo derecho relacionada con la depresión. También disminuye la actividad de la amígdala relacionada con el miedo y la ira y, por otra parte, el nivel de atención y de tolerancia a la frustración es mucho más elevando. Al parecer, los efectos de esa práctica sobre el cerebro son poco menos que inmediatos y sus beneficios se dejan ver ya desde un principio por aquellos que se inician en esta práctica.

La meditación está íntimamente relacionada con el gobierno de la Red Neuronal por Defecto [RND]. Como es sabido, a finales de los 90, se descubrió que el cerebro, lejos de mantenerse al ralentí cuando no hay actividad consciente, lleva a cabo una alta actividad destinada al mantenimiento de las funciones basales y a la clasificación de contenidos, consolidación de aprendizajes o repaso de material mnémico y estímulos cognitivos residuales. Vaya, que la actividad cerebral es ininterrumpida y de ahí quizás el fenómeno que todos hemos experimentado de solucionar problemas u orientar decisiones mientras dormimos o la dificultad de mantener la mente en blanco.

En este contexto, la meditación se erige como una de las acciones más racionales que se pueden llevar a cabo ya que su finalidad última es interrumpir temporalmente el flujo cognitivo torrencial y constante de la Red Neuronal por Defecto, para abrir espacios de silencio mental que permitan adquirir consciencia de nosotros mismos y perspectiva sobre la tipología, calidad e impacto de estos contenidos en la interpretación que realizamos de forma inconsciente de la realidad.

La relación de estos mecanismos con el desbloqueo de las inercias cognitivas a las que conducen nuestras culturas corporativas es evidente, en este sentido es muy interesante revisar la experiencia de Kiran Bedi, Directora General del Servicio de Policía de la India y que además dirigió una de las cárceles más duras del país, donde empleó un nuevo enfoque de rehabilitación basado en la transferencia de conocimiento entre pares y la práctica diaria de la meditación.

Para finalizar, Pierre Laloux, en su reciente obra “Reinventar las organizaciones” demuestra como todo lo dicho en este artículo parece estar ya cobrando forma en una gran cantidad de organizaciones que son consideradas actualmente como modelos de excelencia. Estos nuevos modelos organizativos se caracterizan por el alto grado de responsabilidad y compromiso que las persona adquieren con la organización, unos rasgos que se desprenden de conectar el sentido de la organización con la “plenitud” de las personas, de culturas corporativas basadas en la confianza, del total empoderamiento de los equipos y la ausencia de mecanismos de control sobre las personas. Laloux también describe como estas organizaciones utilizan de manera habitual en sus procesos de toma de decisiones, técnicas de interrupción de pensamiento y mecanismos orientados a tomar consciencia del valor de cada una de las personas en el conjunto de la comunidad. Un bonito ejemplo de cómo reenfocar la estrategia para inducir a la transformación de la cultura y por ende, de la organización.




11 comentarios:

  1. Gracias por el recorrido desde lo cultural hasta lo cerebral. Será que necesitamos más conciencia sobre aquello que es objeto de trabajo. Claro que hoy esto del "trabajo" muestra hoy unos síntomas extraños, repleto de paradojas: quieren que lo abracemos con fuerza y al tiempo empuja al ser humano a sentirse como un recurso al servicio de la eficiencia. Complicado todo esto.
    Felices polvorones, Manel :-)

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    1. Cierto Julen con esos síntomas extraños que comentas. Al final la diferencia está entre aquellos que “quieren” y aquellos que “quieren querer”. El hecho de que abunden tantos de los segundos creo que es el responsable del “espejismo de cambio” que se produce en muchas organizaciones, ya que realmente no se quiere el cambio, sino que gustaría querer “querer cambiar” pero no se quiere…

      Gracias Julen, al final, estos recorridos “relacionadores” son divertidos, son como pelotitas que al dejarlas caer en el post, chocan entre si y cobran sentido ;)

      Un abrazo y felices fiestas, Julen!

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  2. Gracias, Manel, pero... Laloux hace "trampa" con sus enfoques esotéricos: No los encuentra en las organizaciones estudiadas, sino que "retuerce" las experiencias para encontrar (?) un atisbo de lo que él predica...
    Felices fiestas!

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    1. Gracias a ti, Alfonso.

      A mi Laloux no me aporta mucho de nuevo, lo bueno de su obra es que reúne y comprime una serie de ideas que [algunos] estamos manejando desde hace un tiempo. Vosotros ya habláis de transformación desde hace años [aprovecho para compartir las Guías para la transformación de Maite, con quien lea este comentario] y en este mismo blog se ha hablado de organicidad, autogestión, propiedad, compromiso y propósito. Lo dicho. A mí me gusta verlo reunido en un libro así como el alcance y difusión de estos contenidos en entornos en los que colaboro.

      Por otro lado, me chirría un poco el vocabulario, la terminología que utiliza aunque podría aprovechar esa disonancia que me produce para revisar mi flexibilidad y el reparo que tengo yo mismo a denominar a determinadas cosas de determinada manera, a veces mucho más cálida y con una voz más humana, no sé.

      A mí me hacen gracia y me parecen interesantes algunas técnicas que describe, por ejemplo, para empezar reuniones. No me sorprenden porque me resuenan de algún compañero a quien respeto muchísimo y, como ya digo en el post, creo que aquí hay un buen recurso al que prestarle atención. Respecto a lo que me comentas lo ignoro y el personaje no me parece suficientemente interesante.

      Yo también te deseo unas felices fiestas y lo mejor para este año que comienza. A ver si tengo la gran suerte y fortuna de que nos reuna.

      Un abrazo,

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    2. Manel, me decidí a leer este libro cuando un directivo guipuzcoano con el que he colaborado en diferentes procesos de transformación, y una colega catalana me lo recomendaron con un mensaje casi idéntico: "Llega a conclusiones casi idénticas a las tuyas aunque con una estructura mental y teórica muy diferente."
      Laloux lo que hace es "investigar y describir" experiencias en las que él, como consultor, no ha participado ni en su origen ni en su desarrollo. Hasta ahí, todo legítimo. Pero ya no lo es tanto cuando propone una "interpretación" de cómo se han producido y desarrollado, en base a los diferentes estadios (deterministas, por cierto) de la "conciencia", que culminan con una "perla": No encuentra prácticas de "mindfullness", lo que le lleva a sospechar que "ese" es el estadio venidero de la conciencia y el problema es que las organizaciones estudiadas no lo han alcanzado todavía...
      Yo no tengo una formación "espiritualista" y me baso más, en mi prática y en mis investigaciones teóricas en algo más próximo al "materialismo histórico", con mil matices... Pero sí creo que dependiendo de las interpretaciones que se den sobre los hechos los cursos de acción futuros varían radicalmente. Y el régimen neoliberal nos machaca con el individualismo, la autoayuda, las técnicas "psi"... como absorción de la vida para la producción de plus valor.
      Me quedo con lo que hace algunos años un dirigente sindical de Comisiones Obreras comentó, en una entrevista con Maite: "si la experiencia de Galfor (una forja de Ourense perteneciente a una multinacional vasca, en la que actúe durante años) se extendiese a otras empresas, la democracia real estaría más cerca..."
      Gracias, Manel, por abrir estos interesantes debates, y yo también espero que el año que va a empezar nos deje un hueco afortunado para encontrarnos.
      Un fuerte abrazo

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  3. Intenso este artículo Manel, mucho para pensar y conversar. Me gustaría hacer un subrayado especial en el mensaje de la hibernación de las ideas ya que de alguna manera contribuyen a la creación, aunque sea lentamente, de esas condiciones ambientales necesarias. Porque como suele decir el autor de este blog, no debemos dejar que nos domine la “impaciencia” y todos eso proyectos contribuyen a preparar la tierra en la que luego podrán echar raíces.

    Me apunto el ensayo de François Jullien, me gusta lo de “no-actuar aprovechando el potencial que ofrece la situación en la que nos hallamos y detectando los factores “facilitadores”. Seguro que hay cosas que podemos seguir haciendo mientras esperamos a que llegue el momento de que caigan las manzanas. Y que si nos alejamos un poco (esa media distancia que tanto me gusta) somos capaces de restar trascendencia a todo cuanto hacemos y nos reubicamos con humildad a esa construcción conjunta que tanto necesitamos.

    Y me encanta que traigas aquí a Kiran Bedi :-)

    Et desitjo un bon espai de silenci mental i un feliç solstici. Bones festes!

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    1. Interesante, muy interesante este apunte de causalidad que estableces entre las ideas y las condiciones necesarias para desarrollarlas, Isa.

      Creo que te gustará el ensayo de Jullien, es refrescante y arroja luz a algunas dudas que hay sobre el planteamiento estratégico actual. Aunque, pensando en las dificultades de incorporarlo a nuestras culturas corporativas, poco importa la luz cuando se quiere vivir en tinieblas y seguir con las inercias de siempre. A veces tengo la impresión de que hemos vivido un espejismo de evolución pero que realmente nos encontramos, no tanto en un retroceso como en una contrareforma para mantener los focos de poder de siempre. De ahí que ese “coger distancia para reubicarse con humildad” sea un apunte muy potente, tanto como difícil y necesario.

      Quiero estudiar el método y los resultados obtenidos por Kiran Bedi, no tanto en lo que hace referencia a la meditación como en lo referido a la formación P2P entre los presos. En el video está poco desarrollado y es un tema interesante de cara a la “gestión del conocimiento”. Ja sabes, si tienes información…

      Eu tamén desexo-lle un feliz ano novo. Unha aperta e un bico moi forte

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  4. Muy bonito artículo, Manel. Abrir un debate sobre técnicas de crecimiento individual en el trabajo para reubicar la cultura corporativa alienante es muy importante en estos tiempos que corren. Si se incorporaran más a las organizaciones, devolverían parte de la confianza perdida por el trabajador frente a los discursos institucionales generalmente maniqueos y obsoletos.

    Por cierto, la longevidad de los habitantes de Okinawa se atribuye a tres factores combinados: la actividad física continuada a lo largo del día, la participación en tareas y grupos de la comunidad local y la legendaria Dieta de Okinawa. De esta última hablamos con más detalle aquí:

    http://www.thequotidiancook.com/sashimi-de-bonito-con-puerros/

    Un gran abrazo

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    1. Gracias Javier.

      Creo que este tipo de cosas se incorporan “en pequeño” por parte de algunos pocos, sólo de este modo se va infectando lentamente el sistema. Así que, como con todo, hay esperanza aunque sea necesaria también la paciencia… ;)

      Cierto el combinado de factores que comentas sobre la longevidad de los habitantes de Okinawa y con toda seguridad, necesario. En el contexto del post quería destacar la importancia del cuidado de las amistades y del trabajo en equipo que hace que se ayuden los unos a los otros [yuimaaru] y la “joie de vivre” que les impulsa a celebrar cada mañana el nuevo día [ikiagai], uno de los ingredientes...

      Muy, pero que muy bueno el apunte al blog de “The quotidian cook”, así como el blog entero . Enhorabuena y gracias por regalarnos con estas entradas tan sugerentes.

      Feliz año, amigo!

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  5. Magníficas reflexiones, Manel. Gracias por ellas.
    Es cierto, que los ritmos de transformaciones no siempre son los deseados. Las organizaciones tienen flujos y reflujos que enmascaran evoluciones. No obstante, creo que a veces existen disonancias entre lo que se hace y cómo se conceptualiza. En ocasiones, he asistido a charlas de “expertos organizacionales” capaces de poner nombre (anglicismos normalmente) a algo que se hace en mi organización habitualmente aunque sin etiquetar. Me cuesta teorizar sobre ello, pero quizás sea la falta de tiempo y espacios adecuados para que los miembros de la organización sepan reconocer lo saben o puedan dar visibilidad a lo que hacen lo que sugiere ese aparente inmovilismo.

    Relaciono esto con la experiencia de Kiran Bedi a la que aludes. En las cárceles catalanas el sistema de rehabilitación propuesto no sólo contempla la educación y el empoderamiento de los /las internos/as como eje transformador, sino que la meditación es una práctica que se ofrece expresamente y la inclusión de técnicas de relajación y meditación dirigida se incluye habitualmente en los programas desarrollados. Personalmente pienso que unos de los grandes retos pendientes para los que trabajamos dando apoyo a los profesionales de Servicios Penitenciarios es buscar fórmulas para dar visibilidad al trabajo que se hace entre muros y a poner palabras a esas actuaciones.

    A hilo de lo dicho, si no has visto la exposición Bálsamo y fuga, (Caixa Fòrum), no te la pierdas, Manel. Ver les obres de los internos en dialogo con artistas consagrados aporta puntos de reflexión interesantes. Ya me dirás qué te pareció. ;)
    Un 2017 lleno de buenas oportunidades para ti y tus seguidores.

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    1. Con lo que se tiene sucede que frecuentemente se ignora que se posee hasta que otras realidades lo ofrecen como una novedad. En estas ocasiones sucede también que hay que agradecer al mundo su capacidad especular de devolverle a uno su propia imagen para alcanzar a poder apreciarla.

      Muchísimas gracias por la información que trasladas, justamente le comentaba a Isabel mi interés por seguir estas experiencias que plantea Kiran Bedi ignorando que las tengo en “casa”. Aprovecharé que empiezo este año un proyecto de gestión de conocimiento con una institución penitenciaria para indagar sobre el tema y balancearme en el discurso profesional de l@s profesionales de esta organización. Muchas gracias Elena, de verdad! Te agradeceré cualquier información al respecto que dispongas.

      Y sí, visitaré la exposición Bálsamo y Fuga, ya te comentaré.

      Un abrazo fuerte, Elene y feliz 2017 para ti también :)

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