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La dificultad de cualquier planteamiento

2012-02-03T09:35:00.000+01:00

El absurdo convencimiento de toda una Era intentando sostener que la explicación a cualquier producción del ser humano es más cierta en la medida en que se desconecta de las emociones que contribuyen a generarla y las consecuencias de haber ninguneado y arrastrado a disciplinas como la Filosofía hacia los estratos más subterráneos de lo que puede llegar a considerarse verdaderamente útil, son devastadores y su impacto en el disfuncionamiento de las organizaciones es, a todas luces, incalculable.

El predominio de lo objetivo, tan propio de las ciencias denominadas “puras”, en detrimento de lo subjetivo que se halla aliñando la complejidad de las ciencias, “impuras” [¿?], es en gran parte responsable de este sistema comprensivo plano que ha intentado encajar en una ecuación a un mundo en el que dos y dos no siempre suman cuatro.

El resultado de todo esto es el pasmo directivo cuando fórmulas bidimensionales no resuelven desafíos generados por situaciones que las más de las veces añaden más de una cuarta dimensión. Quizás se siga leyendo pero, indudablemente, se ha perdido la capacidad para comprender cualquier texto por haber sido previamente esterilizado y despojado de las claves que dotaban de sentido a su argumento.

Así pues se sigue perdiendo el tiempo diseñando herramientas que pretenden comprender y controlar a humanos que han sido previamente reducidos a la categoría más manejable de recursos y se despilfarra tiempo, dinero y bienestar despreciando, mediante argumentos cargados de ceñudo pragmatismo, los verdaderos resortes que se hallan detrás de aquello que mueve a las personas a querer hacer las cosas bien y mejor.

La falta de la tan cacareada empatía sigue siendo el máximo indicador de seriedad que se encuentra detrás de la mayor parte de las relaciones corporativas y el auge de la llamada inteligencia emocional no es más que una fórmula magistral que pretende resolver con ingenua facilidad la falta de capacidad para enfrentarse a aquello que no sea transportable a una hoja de cálculo o manipulado entre las asépticas paredes de un laboratorio.

Obsesionados por la fuerza mundana de la inmediatez y por los poderosos vínculos que ésta mantiene con aquellos placeres más inmediatos, se ha perdido la dimensión del tiempo necesario para cada cosa simplificando la decisión a favor de aquellas opciones que requieran, sobre todo, poco tiempo y se muevan en el campo de lo objetivable y fácilmente controlable.

Reflexionar sobre los porqués y dedicarle tiempo al sentido de lo que hace la Organización es, hoy por hoy, un deporte de riesgo practicado tan sólo por unos pocos a los que no les asusta el parapente mental y se abandonan periódicamente a aquellas fuerzas invisibles capaces de depositarlos suavemente en el suelo después de proporcionarles un conocimiento que tan sólo puede adquirirse mediante la perspectiva que proporciona el proceso lento de descenso.

Quizás sea todo esto parte de las causas que se hallan en la incapacidad manifiesta de muchos equipos directivos para elaborar un relato que trascienda a las actuaciones que se llevan a cabo en la Organización y dote de verdadero sentido a lo que se hace.

La conversación en consultoría

2012-01-24T14:12:00.000+01:00

Creo que ya he comentado alguna que otra vez, la importancia que para mí tiene el diálogo en la ordenación de mi pensamiento. Cuando la nebulosa imprecisa de lo que pienso converge en una conversación, las ideas acuden como los afluentes al cauce principal de un río, estructurándose melódicamente hasta el punto de comprender y llegar a aprender de mí mismo cosas que hasta aquel momento no sabía ni que imaginaba.

Lejos de pensar que ésta es una cualidad singular, creo que el diálogo, es decir, la conversación sensible en mantener y cautivar la atención del otro [no olvidemos que hay muchas personas que monologan en compañía…], es uno de los mejores instrumentos no tan sólo para transmitir sino para explicitar un conocimiento que hasta el momento se mantenía tácito.

Antes de que el coaching adquiriera un significado concreto en el ámbito de la consultoría y de que un puñado de personas se apropiase de ese significado y lo blindase construyendo y limitándolo a un marco teórico-conceptual que regulase su práctica, la conversación orientada a contener una preocupación más o menos difusa, desvelar posibles causas intrínsecas y extrínsecas al individuo, establecer hipótesis o marcos explicativos y apuntar las consecuencias de posibles orientaciones era la práctica que identificaba la profundidad de la relación de consultoría.

Es por todo esto que defiendo que, al margen de que haya quien considera que la relación de consultoría siempre se ha de contemplar en el marco de un proyecto que la justifique, es muy importante que el consultor establezca un hilo de conversación constante con aquellas personas con las que ha colaborado, por las siguientes razones:

1.- Mantener viva la relación mediante una acción de consultoría basal, orientada a dar soporte en el abordaje de sus preocupaciones, que avive oportunidades y que además oriente hacia posibles actuaciones futuras.

2.- Seguir destilando, a partir de la conversación, un marco conceptual propio que profundice y dote de sentido a nuestras experiencias e inspire el modelo de intervención y el tipo de profesional que queremos ser.

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La imagen corresponde a Sherlock Holmes y el doctor John H. Watson en una ilustración para el Strand Magazine (1893).

¿Qué tal te va?

2012-01-16T13:04:00.001+01:00

Da como cosa preguntarle a alguien “¿qué tal le va?” ya que, mientras antes sólo te exponías a una respuesta retórica, hoy es muy probable recibir otra pincelada [o un brochazo, según el caso] que contribuya de una manera puntillista a darle forma a este cuadro con fuertes componentes apocalípticos que intenta reflejar la situación por la que estamos pasando.

Sin pretender quitar importancia a lo crudo del actual momento socioeconómico, el rebozarse continuamente en él se está convirtiendo en un rasgo característico de cualquier conversación, en un estar al día que actúa como indicador de esta consciencia que se le exige al adulto y que le distingue de la capacidad de ensoñación, futuro y posibilidades que se les suele imputar a los niños y la verdad es que, por más que lo pienso, no le encuentro a esta postura otra utilidad o sentido que no sea el de la morbosa sensación de compañía que genera el miedo compartido.

En el ámbito en el que algunos desarrollamos nuestra actividad, esta actitud es, a todas luces, contraproducente ya que este miedo, entre concreto y difuso, actúa como un virus que busca compulsivamente reproducirse y generar más miedo, expandiéndose e infectándolo todo, paralizando cualquier actuación y anulando cualquier posibilidad de desarrollo por la vivencia de un presente en fase terminal que no se parece a ningún pasado y al que, quizás por ello, no se le augura un futuro posible y deseable.

A esta situación considero importante anteponer las siguientes premisas:

> Las variables que definen nuestras circunstancias no son responsables de la actitud que tomamos ante ellas, la cual siempre depende absolutamente de nosotros y debiera estar bajo nuestro gobierno.

> La actitud que decidimos tomar hacia las incógnitas o dificultades que nos plantea un momento dado, incide de manera directa en la manera y la capacidad para resolverlas.

> Nuestra actitud es consecuencia y causa de nuestro estado de ánimo, se transmite e influye directamente en los estados de ánimo y en las actitudes de las personas que nos rodean.

> Los recursos de los que disponemos [el cómo] en un momento dado no son los que han de determinar aquello que hemos de perseguir [el qué], sino que hemos de pensar en aquellas maneras, quizás nuevas, que nos permitan alcanzar aquello que queremos.

> Hemos de encontrar el sentido a lo que hacemos en un futuro que nos ilusione y que vaya más allá del de superar las dificultades que nos plantea el momento.

> Elevar el presente a la categoría de frontera es dejar de pensar en el futuro y, consecuentemente, de trabajar en cómo hacerlo viable.

> Hemos de desplegar y contagiar un discurso dinámico que transmita movimiento y convierta el presente en un tránsito hacia un estado diferente y mejor.

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Hace poco más de dos años, publiqué un post que estaba muy en sintonía con el espíritu de éste.

La foto corresponde a un olivo que se hallaba cerca de la Plaza Mayor de Vic y en el que la población colgaba de sus ramas los deseos para este año en el que estamos.

Autoconsciencia

2012-01-09T13:18:00.000+01:00

Creo que fue S. Freud quien dijo que la neurosis consistía básicamente en no aceptarse a uno mismo. Claro que él situaba los motivos de esta no-aceptación en el inconsciente, lo cual concuerda con que, en la realidad, el número de neurótic@s no sea directamente proporcional a la capacidad de autoconsciencia que hay en la sociedad, sino que más bien nos remite a la magnitud de la inconsciencia que pueden llegar a tener las personas sobre los verdaderos motivos de sus actos y manifestaciones.

Y es que la autoconsciencia brilla por su ausencia en una proporción tan grande de la población que uno sospecha seriamente sobre su utilidad y su papel en este mundo, ya que las pruebas nos indican que, por muy valorada que esté esta competencia denominada “emocional”, las personas que, al final, obtienen éxito social son aquellas que demuestran abiertamente estar totalmente faltos de ella. Basta con echar un vistazo a los prohombres y a las promujeres que nos dirigen y lideran, o incluso a los países que marcan el rumbo y dictan la dirección hacia la que ha de rotar la Tierra, y hacer un cálculo [así, a ojo] sobre la posible cantidad de autoconsciencia que pueden llegar a tener para que lleguemos fácilmente al acuerdo de que la cifra no exigiría demasiados dígitos. Porque, eso sí, nada tiene que ver la capacidad de autoconsciencia con la capacidad de ser conscientes de la auto-in-consciencia de los demás. Una competencia ésta, la de juzgar a l@s otr@s, tan extendida como extinta parece estar la de juzgarse a uno mismo.

Por lo que parece, la autoconsciencia, en el caso de manifestarse, nunca se da de una forma total en las persona, conviviendo siempre, en mayor o menor cantidad, con una proporción de inconsciencia que, en su mínima expresión, defiende su espacio como una burbuja de oxígeno en una botella de agua. Eso da que pensar ya que suena a dispositivo primigenio para poder llegar a ser alguien en el propio orden social, puesto que está ampliamente demostrado que existe una relación directa entre lo auto-in-consciente que es uno y lo flexibles que han de ser los demás para poder encajar en un sistema que funcione. Ya se sabe que la autoconsciencia es la fuente de la que bebe la autocrítica, la empatía y el verdadero motor del aprendizaje y del cambio personal, que no es otra cosa que aquello en lo que se basa lo de esperar a la montaña o ir hacia ella y, para qué engañarnos, ésta no deja de ser una sociedad montañosa que reivindica su derecho a no moverse por considerarlo sinónimo de coherencia, integridad, madurez y poder.

Aún así, por muy poco autoconsciente que uno sea, en muchos casos, se hace verdaderamente incómoda la auto-in-consciencia de los demás, sobre todo en aquellos aspectos que nos afectan directamente, siendo tan desagradable y desconcertante como estar ante aquellas personas que te hablan muy cerca ignorando su halitosis. Este es uno de los rasgos característicos del déficit de autoconsciencia que la hace, en cierto sentido, similar a la demencia y es que suelen sufrirla aquellos que rodean y se relacionan con la persona que la padece.

Quizás sea por esto que el déficit de autoconsciencia sea una de las principales causas de no resolución de conflictos, ya que exige, de una de las partes, que tolere y se adapte a aspectos y condiciones del otro que no aportan ningún valor, sin poder albergar, además, la esperanza de ser alguna vez reconocido por tamaño esfuerzo.

Y es que una autoconsciencia plena requiere del concurso de dos perspectivas: por un lado, el conocimiento de los valores y criterios por los que uno realmente se conduce y, por el otro, el efecto que causa en los demás la propia presencia, es decir, cómo repercuten en quienes nos rodean estos valores y criterios a través de las actuaciones que llevamos a cabo. No se puede ser autoconsciente sin conocer el propio volumen y los efectos que éste produce por ocupar un lugar en el escenario que nos ha tocado vivir. Por poco que se piense en la complejidad de desarrollar estos dos aspectos, es fácil comprender el índice tan bajo de autoconsciencia que existe y la consecuente necesidad de ajustar nuestras expectativas respecto a las potencialidades del prójimo. Un ejercicio que deberíamos realizar tod@s, ya que el grado de autoconsciencia que un@ posea no tiene nada que ver con el que un@ espera que tengan los demás, algo que hemos comprobado repetidamente en cualquier discusión o conflicto en el que nos hayamos visto implicados.

La fotografía corresponde a una captura realizada en la proyección de The Artist. Encuentro fascinante contemplar en la pantalla la expresión de estos rostros absortos también en otra pantalla. Me hace pensar en la cara que estaría poniendo yo... :-)

La naturalidad

2012-01-02T21:12:00.004+01:00

Seguro que estamos de acuerdo en la insistencia de la Humanidad en dejar una huella que destaque entre el orden natural de las cosas. Y digo “orden natural” para referirme a aquel orden que no tiene nada que ver con nuestra particular manera de ordenar las cosas que suele ser totalmente antinatural incluso en su mismo desorden.

Quizás se deba a que éramos demasiado jóvenes cuando nos enseñaron que “en cualquier sistema, todo tiende a la máxima entropía”, es decir, a aquel [des]orden natural que nos obsesiona y que compulsivamente intentamos remediar, ya que, en la práctica, es algo poco común que se tenga en cuenta esta enseñanza pudiéndose incluso vivir toda una vida sin llegar a ser conscientes de ella.

En nuestra soberbia no alcanzamos en su momento a aprovechar la utilidad de aquellos magníficos ejemplos que ilustraban este principio tan básico [el de la entropía], como aquél que decía que si agitamos un saco lleno de bolas blancas y bolas negras jamás quedaran las blancas a un lado y las negras al otro, o que si lanzamos un vaso de cristal al suelo lo más normal es que se rompa en mil pedazos que saldrán disparados hacia todas partes, mientras que lanzando trozos de cristal al suelo, podríamos fosilizarnos esperando a que se construya un vaso.

Sea como fuere no cuajó el concepto de “equilibrio” que se hallaba detrás de estas enseñanzas y seguimos empeñados en desviar el curso natural de todas las cosas, canalizándolas en alambicadas tuberías cuanto más laberínticas mejor y, muchas veces, sin responder a otra necesidad que la de manipular por transformar y así dejar constancia de que se ha hecho algo. Como si aquello que surge espontáneamente no mereciera nuestro respeto por ser tal y como es y, lo que es peor, sin llegar a considerar que es altamente probable que esté determinado por algo, que responda a una necesidad fundamental y que sea realmente útil.

En el campo de las organizaciones, la necesidad de control [suele llamársele también gestión] ha llevado a una tal manipulación de cualquier aspecto que realmente a veces se hace difícil que se entienda algo sin que antes no deba ser profusamente explicado. Sólo por eso debiera parecernos sospechoso.

Así pues, muchos cargos directivos despiertan, una vez nombrados, la necesidad de buscarles unas funciones e incluso un equipo que los justifique. La insistente y poco afortunada transformación de los seres humanos en “recursos” nos ha llevado al “ejemplo del vaso” pretendiendo que a partir de un conjunto de funciones, competencias, roles, estatus, sueldos y otras muchas cosas surja la persona en toda su capacidad y esplendor. Nuestros organigramas se guían más por criterios estéticos [proporción, simetría, etc.] que funcionales y solemos buscar en ellos el sentido de la Organización que es como pretender que en la mesa de disección se pueda entender toda la complejidad de una persona a partir del análisis de sus partes. Interpretamos el clima laboral en función de lo que preguntamos y no de lo que se respira. Elaboramos sistemas y mecanismos de interrelación [comunicación, colaboración, etc.] obviando las formas que las personas ya utilizan espontáneamente por ser, normalmente, eso, excesivamente naturales y espontáneas. Y podría haber un largo etcétera que nos indica, entre otros aspectos, que esta necesidad de renovación del management de la que tanto se habla últimamente requiere de más naturalidad en el hacer y de un profundo respeto y confianza por el [des]orden natural al que tienden, normalmente, las cosas.

De hecho, estoy por creer que un indicador de la madurez de una organización está en su capacidad para comportarse sin fingimiento mostrándose y desvelándose tal y como es en realidad…todo un reto tanto para sus directivos, equipos y personas como para los consultores que trabajamos con ellas.

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La foto corresponde a El increíble hombre menguante.

Antiguas sensaciones…

2011-12-24T20:00:00.000+01:00

Como si fuera trazando un gran círculo, mientras maduro van retornando viejas y conocidas sensaciones que atenúan y cubren con un manto de olvido todos aquellos argumentos que a lo largo de los años he esgrimido contra estas fiestas.

Y no es que sea ajeno al dolor crónico que lo tiñe todo o al afán que acecha en cualquier actividad humana, no. Sólo que he decidido dejar este obsesivo empeño en regurgitar, en estas fechas, todos aquellos motivos que tengo a mano para exorcizarlas y que tan sólo me remiten al vacío gris de mi propio discurso y, lo que es peor, a estrangular recuerdos y sensaciones que aun siendo escasos siguen emitiendo emanaciones cálidas y brillantes con el aroma dulce de mi niñez.

Y por muchos motivos o momentos reales o imaginados en los que quiera bañarme del hastío de todo aquello que no me gusta, no puedo olvidar la luminosa sensación de frescura y olor a bosque que desprendían las ramas de aquel abeto al entrar empujado por un padre todavía joven, en el pequeño comedor de mi casa. Ni de la cálida sensación de aquellas películas de la tarde en las que aparecían renos y paisajes nevados en países de nórdico ensueño y con las que me evadía de mi realidad más cercana por amarga que ésta fuera.

Todo esto que flota en este ambiente más cordial de lo que suele ser habitual o en estas felicitaciones y deseos con las que nos obsequiamos, siempre se me ha antojado nítido en la expresión de mis hijos los cuales me han devuelto, sin saberlo, a la sensación mágica de mi niñez. Y es que la Navidad es sólo eso, la mirada de l@s niñ@s...

Feliz Navidad a tod@s!

Deseos

2011-12-22T10:00:00.000+01:00

Creatividad y creativ@s

2011-12-16T10:44:00.000+01:00

No hace mucho comentaba, en relación a la creatividad, que “la diferencia entre ser creativo o no está en hacerle caso a las propias ideas”, lo cual dirige la atención al hecho de que la creatividad no es tanto una cuestión de tener buenas ideas como de considerar que cualquier idea, por disparatada que parezca, puede ser buena.

Esto que escrito así, de izquierda a derecha, parece a simple vista sencillo, es, por el contrario, harto complicado, ya que por tod@s es sabido que lo que se nos ha enseñado a lo largo de todo nuestro aprendizaje es, mayormente, a considerar como válidas aquellas ideas que partan de una experiencia ya contrastada o que sean expresadas por alguien con una cierta relevancia social, que tenga un conocimiento reconocido sobre el tema del que se trate o, en el caso de las ideas geniales, que incluya en su repertorio personal un cierto grado de excentricidad.

Respecto a este último punto, el de la excentricidad, suele haber la idea generalizada de que la creatividad es directamente proporcional a la cantidad de una serie de atributos, muy concretos, que se den cita en una misma personalidad. Así pues se suelen asociar a la persona creativa rasgos, hasta cierto punto, antisociales, imagen heredada de la rebeldía que han exhibido algunos iconos del arte. También se asocia la creatividad con el despiste, el desorden y la locura, por aquello de prestar poca atención e ignorar el orden establecido y poder remontar la fuerte corriente del “pensar y proceder como Dios manda” .

Las cosas se han llevado tan lejos que incluso se ha llegado a suponer una actividad cerebral determinada, atribuyéndoseles a aquellas personas consideradas como creativas un dominio incuestionable del hemisferio derecho, mientras que el poder del izquierdo va extendiéndose y abarcando la base de una pirámide en la que creen encontrarse la gran mayoría de las personas. Algo que, sin lugar a dudas, responde más a una necesidad tayloriana de comprender nuestro cerebro que a lo que realmente están apuntando los avances en neurociencia cuando nos hablan de que las funciones cognitivas superiores parecen ser más el resultado de una actuación holística que no localizada.

En otro orden de cosas, en los entornos en los que me muevo y trabajo he comprobado que considerarse creativo y aportar buenas ideas [útiles, posibles, sencillas y originales] no siempre está relacionado. Pudiéndose dar el paradójico caso, por otro lado tan común en este momento donde el marketing personal está en auge, de personas que se autodenominan o son consideradas creativas, como si de una característica cromosómica inherente al propio código genético se tratara, del mismo orden que lo es el ser rubio o tener los ojos verdes. O personas de las que hay evidencias de haber aportado alguna idea distinta y válida pero que, en cambio, no son rescatadas del carácter uniforme y átono del conjunto de la población.

Sin entrar en temas de personalidad, pseudocientíficos ni esotéricos, desde mi punto de vista, la persona “creativ@” ha de reunir dos elementos imprescindibles e inseparables: Por un lado la capacidad de lanzar ideas [propias o no] y hacerlas rebotar como si se tratara de aquellas pelotitas de goma que salían disparadas hacia todas direcciones, creando trayectorias imprevisibles [¿te acuerdas?] y por otro lado una estructura mental capaz de configurar cuatro paredes y un techo en las que esta pelotita vaya rebotando in aeternum, sin el peligro de que se pierda por falta de contención. En la metáfora, las paredes representarían un marco metodológico sólido. Para terminar, esta cajita ha de tener la capacidad de ensancharse y aumentar la distancia entre sus paredes para poder ofrecerle a la pelotita más posibilidades en cuanto a la longitud de sus trayectorias. Esto sería el equivalente a tener “amplitud de miras”.

Este enfoque me permite distinguir cuatro maneras de abordar el proceso creativo que identifica a distintos tipos de individuo:

1.- Tener ideas [pelota rebotando] más cuatro paredes en continua expansión: Persona creativa capaz de generar una diversidad de ideas y de desarrollarlas funcionalmente considerando un contexto determinado.

2.- Tener ideas pero sin un marco metodológico claro que las contenga, seleccione, analice, priorice y conecte con un objetivo [falta de paredes]: Dispersión mental, diarrea de ideas, desconexión con la realidad, falta de orientación al tema.

3.- Tener un marco metodológico claro [hay paredes] pero sin ideas [la pelota, en caso de haberla, se deposita en el suelo y se deja ahí, quieta]: Persona aquejada de hiperpragmatismo, rigidez mental, inflexibilidad y sumisión al método.

4.- Tener ideas rebotando pero en una cajita tan pequeña que ahoga rápidamente su movimiento: Inseguridad, desconocimiento, especialización, cortedad de miras, enfoque estrábico por aquello de hacer coincidir cualquier punto de vista con la punta de la propia nariz.

Aviso a navegantes

2011-12-10T21:50:00.000+01:00

Más allá del apostolado que, con más o menos resultados, se ha llevado a cabo sobre el sentido, uso y beneficios que la filosofía y tecnología asociada a la web social puede tener para las organizaciones, desde nuestro trabajo cotidiano en consultoría podemos incidir de manera muy potente en activar el desarrollo de determinadas competencias incluyendo, de manera habitual, esta filosofía y esta tecnología en nuestros proyectos, tanto si son de asesoramiento como si son de formación e independientemente de la temática de la que traten.

> Así pues, la wiki ha de trascender su espacio on-line para entrar presencialmente en el aula, siendo el fondo que esté continuamente proyectado y a través del cual ofrezcamos a los participantes aquel material [diapositivas, vídeos, artículos, mapas mentales, etc.] que utilicemos como apoyo a la formación. De esta manera, los asistentes a nuestras acciones no tan sólo tienen la opción de experimentar en los espacios no presenciales sino que, como efecto colateral a la formación presencial, se hallan continuamente ante la página y pueden observar sus contenidos y al formador utilizarla. Es una buena manera de hacer que la herramienta y su mecánica sea accesible, familiar y deseable. Si, además, se constituye como el único canal al cual acceder a la documentación se hace además necesario.

Un directivo utilizó, para comunicar, compartir e integrar a su equipo en el proceso de planificación, una wiki inspirada en otra que utilicé para un curso de liderazgo al que él asistió.

> Al margen de los típicos y tópicos trabajos en grupo que suelen realizarse dentro del aula, hemos de diseñar actividades on-line que lleven a los participantes a compartir y colaborar para construir conjuntamente. Para ello tan sólo hemos de utilizar alguna de las herramientas de trabajo colaborativo que hay en la red o utilizar la misma wiki por aquello de facilitar la accesibilidad optimizando los recursos empleados.

Desde hace aproximadamente cuatro años, he elaborado, con los participantes de las distintas ediciones de un módulo de formación sobre competencias directivas, sendos diccionarios de competencias en los que cada participante sólo ha tenido que formular un comportamiento para cada una de las competencias seleccionadas. Esta actividad se lleva a cabo en la misma wiki que utilizo para la formación. Saltan a la vista los beneficios entre el esfuerzo que se requiere y el resultado que se puede obtener.

> Hemos de incorporar a la documentación una buena selección de blogs y de posts que ofrezcan una perspectiva actualizada, una conversación viva en torno al tema a tratar y que sean, además, un autentico portal a la utilización profesional de la blogosfera.

Normalmente añado a la wiki una página de documentación donde relaciono posts, tanto míos como de otros autores que creo que pueden ser de interés, y un colega vincula a sus wikis las etiquetas correspondientes de su delicious con lo que las mantiene constantemente actualizadas.

> En la conducción de reuniones es muy útil trabajar directamente sobre un mapa mental proyectado en una pantalla e ir añadiendo, ordenando, clasificando o vinculando las diferentes aportaciones ante y con los participantes. Al finalizar la reunión podemos subir el mapa a la wiki del proyecto para que l@s participantes puedan disponer de los resultados casi al instante.

En reuniones de todo tipo suelo trabajar con el Xmind como pizarra, proyectando el escritorio en una pantalla para que los participantes puedan ver toda la información que se está abocando en el mismo momento en que se está produciendo. Poder ver de manera inmediata las diferentes aportaciones en un mapa de ideas tiene efectos extraordinarios en la reunión. A partir de experiencias como estas, muchas personas con las que colaboro utilizan el Xmind de manera habitual en su trabajo.

La fórmula está en predicar con el ejemplo y ser metódic@ y disciplinad@ en el uso de estas herramientas y, sobre todo, controlar la vanidad y huir de lenguajes no compartidos y de cualquier herramienta o formato web que, por su dificultad, no esté al alcance de cualquiera de las personas con las que trabajamos.

Sencillamente no se trata de otra cosa que de demostrar, mediante nuestra propia forma de conducirnos, que se trata de una cultura y de una tecnología que permite optimizar y amplificar el enfoque de la intervención. Es muy importante estar concienciado y alerta de que lo que aportamos a través de nuestra colaboración no se halla tan sólo en el qué hacemos sino también en el cómo lo llevamos a cabo. Aquí hay una gran oportunidad de añadir valor que no se debe desaprovechar.

[Co-dudar]

2011-12-07T09:44:00.001+01:00

No hace mucho escribí un post donde se planteaba la duda como un proceso doloroso. Ahora que vuelvo sobre el tema no lo desmiento y me doy perfecta cuenta de que es así y de que éste quizás sea uno más de los posibles motivos por el que “dudar” esté tan mal visto en este orden social tan orientado al placer, cueste lo que cueste, aunque el precio sea el de sumirnos en la oscuridad.

La duda siempre ha sido la gran Cenicienta y ha sufrido el maltrato de un sistema excesivamente obsesionado con saber siempre el porqué y estar siempre tan seguro de cualquier cosa. A la vez que, este mismo sistema, se viste y engalana enarbolando una capacidad de dudar que se ha de suponer ante tanto aprendizaje de los unos con los otros mediante el diálogo y la conversación, porque, no nos engañemos, para que pueda penetrar una idea ajena en nuestro propio discurso, hemos de macerar éste sumergiéndolo en una suave duda que le permita impregnarse de aquellas aportaciones que lo puedan enriquecer.

Pero aún así, aunque la duda se relacione con el conocimiento, el no dudar está íntimamente vinculado en nuestro inconsciente con la seguridad, con la fuerza y con el dominio de la situación lo cual, en conjunto, lo hace terriblemente más sexy... alimentando, por poco que se piense, la oscura sospecha de que los viejos fantasmas de nuestros albores primates no se encuentran tan lejos en el tiempo como queremos creer.

No obstante, dudar suele ser un índice de inteligencia, de un proceso cognitivo que se sospecha entre el estímulo y la respuesta, una señal inequívoca de que hay vida ahí adentro, de que hay alguien escarbando entre los archivos de nuestros estantes internos buscando el rastro de una prueba, de una alternativa mejor.

Dudar es elevar a la categoría de dilema una determinada situación, algo más profundo e inteligente que al problema al que algunos lo intentan reducir todo. No hay posibilidad de errar en el dilema ya que no hay respuestas acertadas, con lo que, en consecuencia, no hay cabida para el héroe… debe ser ahí donde radica el núcleo del tema y la tensión incómoda que produce la duda [persisten de manera insistente los efluvios ancestrales…]

Injustamente, a menudo se relaciona la duda con la indecisión y, a pesar de que frecuentemente se toman muchísimas decisiones con no pocas dudas, se suele asociar a esta con la parálisis, evocando atávicos recuerdos relacionados con la supervivencia o con la pérdida de oportunidades. Olvidamos que la extrema seguridad delata, las más de las veces, una profunda ignorancia y que suele estar muy relacionada con la inflexibilidad, con el fanatismo y con lo que es más gracioso, con su antagonista, es decir, con el miedo y la paranoia. Será por eso, por garantizar de manera imparcial e implacable la toma de una decisión, que la justicia lleva los ojos tapados… mejor no saber, si quieres estar tranquilo…

Dudar es una cualidad propia de este beta permanente que ha de caracterizar cualquier idea, cualquier producto, cualquier conclusión a la que se llegue, aunque sólo sea por considerar que algo puede haber cambiado lo suficiente como para que cualquier acierto haya podido dejar de serlo.

Estando como estamos en plena época del “co” [cocrear, corresponsabilizar, compartir, conversar, etc.] es un fantástico momento para dejar de darnos lecciones, aparcar “incómodas” y dudosas seguridades y reivindicar la oportunidad de co-dudar, aprendiendo realmente de nosotros mismos a partir de lo que sugieran aquellos interrogantes que desarrollemos juntos.

Transformación

2011-12-02T15:52:00.001+01:00

Lo que hace de la situación actual un momento especial y único es el hecho de que nos dirigimos a escenarios en los que sospechamos un ecosistema totalmente distinto del que ya estamos habituados y que este lugar del que partimos está siendo sacudido por fuertes seísmos y haciéndose pedazos por momentos. Todo apunta a que no hay vuelta atrás posible, ya que pocas cosas se mantendrán igual, desde los recursos de los que disponemos, los cuales indican una tendencia alarmante a ser cada vez más escasos, hasta la manera que tenemos de hacer las cosas, pasando, claro está, por el nuevo papel que están adquiriendo las personas desde el momento que disponen de medios para interaccionar y colaborar de manera fluida en escenarios donde la identidad, la distancia o el tiempo ya no son una limitación.

Esto que sucede a nivel global en países y ciudades se reproduce, detalle a detalle, en las organizaciones a las que ya hace años que se les plantea la necesidad de ir ajustando sus modelos de gestión a las nuevas premisas que van surgiendo y, en definitiva, activar paulatinamente un cambio que cada vez y de manera más rápida abarca más elementos.

Algunos aspectos que hasta hace relativamente poco eran tan sólo una opción propia de empresas más o menos arriesgadas, innovadoras o avanzadas, hoy han pasado a ser un indicador claro de supervivencia, de tal manera que permite discriminar aquellas organizaciones donde se vislumbra alguna posibilidad en el futuro de aquellas que están perdiendo velocidad debido a la viscosidad pegajosa de las inercias, prejuicios y miedos a las que se han quedado adheridas y de las que, en el peor de los casos, no quieren desprenderse.

Entre estos indicadores de salud se halla, como ya se ha comentado tantas veces en este blog, el concepto que, de las personas, es capaz de desarrollar la organización. Un concepto que está íntimamente relacionado con el del liderazgo, ya que las personas son las que, en definitiva, le dotan de sentido y, dependiendo del tipo de liderazgo que se lleve a cabo, se infiere, con bastante exactitud, no tanto la idea que la organización dice como la que tiene sobre las personas: las potencialidades que les supone y las expectativas que deposita en ellas.

Tanto en el nuevo escenario como en el tránsito necesario para llegar a él, las personas tienen un papel que va mucho más allá del de ser los simples “recursos humanos” a los que las han conferido las políticas grises y alfanuméricas del siglo pasado, para pasar a ser también depositarias de conocimientos y portadoras de actitudes imprescindibles para la adaptación de la organización a un entorno que plantea nuevas exigencias, de manera cada vez más rápida y donde los recursos [económicos y materiales] de los que se dispone son cada vez más escasos.

Este aspecto choca visiblemente con ciertos rasgos de cultura corporativa que, de una manera más o menos generalizada, siguen perviviendo en no pocas organizaciones. Uno de estos rasgos es la necesidad sospechosamente enfermiza y a menudo paralizante de mantener y sacarle brillo a los indicadores de estatus en el seno de la organización, indicadores que, la mayor parte de las veces, no aportan ningún valor añadido al aumento de la eficacia y de la eficiencia del equipo que justifica la inclusión de un nivel de responsabilidad en la estructura.

Así pues, ciertas prebendas relacionadas, por ejemplo, con la gestión de la información se consideran sumamente importantes para el mantenimiento del estatus y, al margen de que realmente sea útil, muchos directivos y cargos intermedios consideran que hay cosas que las han de saber “sólo ellos” o “antes que nadie”, so pena de caer en el supuesto caos al que lleva que la “sangre de los príncipes se mezcle con la sangre mercenaria” en el momento de recibir una misma información que probablemente pierda fuerza, dependiendo de la inmediatez o canales a través de los cuales se vehiculiza.

Es relativamente fácil hablar del papel de líder y especular sobre aquellos aspectos que determinan el color de las paredes del nuevo y flamante liderazgo en los tiempos que se avecinan. Pero se echa de menos que se pongan sobre la mesa aspectos que quizás por parecer demasiado prosaicos escapan a nuestra atención y en realidad son frenos muy poderosos para activar un cambio que implica a muchas variables y que va tan allá que supone una verdadera transformación.

Sea como sea, para instalarse en el nuevo escenario habrá que dejar cosas queridas [modelos, formas de vivir, valores, “prebendas”, etc.] por el camino. Este es el precio de la transformación, el de desprenderse de una parte tan importante de ti que incluso puede significar que dejes de ser tú… [Aquí encajan ejemplos como el típico del paso de larva a mariposa, de ahí la foto]

Junto a la promesa de un nuevo período absolutamente distinto y nuevo, toda transformación supone un dolor, aunque sea por el desgarro que supone dejar de ser quien eres para pasar a ser algo distinto. Esto es algo que nadie ignora y es la fuente principal que inspira argumentaciones de lo más dispares para resistirse al cambio. En el caso del liderazgo pasa lo mismo, se pueden cambiar algunas cosas [métodos, estilos] pero puede doler hasta el desmayo el desprenderse de metodologías, procedimientos y formalidades relacionadas tan sólo con visibilizar el estatus. Un verdadero lastre para el viaje que toca recorrer.

Bases para una comunicación interna efectiva

2011-11-28T17:01:00.001+01:00

Aunque cada vez menos, suele darse todavía la curiosidad de que la comunicación interna, como muchas otras cosas, se enfoca al margen de las necesidades que la determinan.

De entre las perlas que nos han dejado los modelos clásicos [pero todavía muy al uso] de management está el de ahorrar…, perdón, “optimizar” tiempo estandarizando los diseños de los sistemas sin tener en cuenta las características culturales, nombre y apellidos que hacen de una organización y sus circunstancias irrepetible. En el caso de los sistemas de comunicación interna [“planes” se los suele llamar] las herramientas y los propósitos que persiguen, se copian, así, sin más, consiguiéndose un encantamiento de gestión óptima consistente en obtener el máximo de conclusiones con el mínimo coste de tiempo, dinero y posibles dolores de cabeza que puedan resultar de preguntar, a l@s supuestos interesad@s, qué necesitan y crear, de este modo, una herramienta ad-hoc.

El resultado es el de una serie de herramientas y mecanismos, para tod@s familiares, que se caracterizan por ser ajenos a los verdaderos actores de la organización y que por lo tanto son, al margen de su complejidad y potencialidades, faltos de interés y, por ende, de utilidad.

A la hora de enfocar un sistema para la comunicación interna, además de los propósitos que se persiguen [conocimiento de la organización, innovación, mejora continua o diálogo] conviene formular unos principios que, a modo de valores, definan los criterios y la manera a partir de los cuales la organización se plantea todas aquellas variables relacionadas con la comunicación, desde los canales a la tipología de mensajes, pasando por la manera de seguirla, controlarla y mejorarla.

Entre estos principios merecen ser tenidos en cuenta los siguientes:

> Sencillez: Supone que la comunicación, tanto en la estructura de su mensaje como en la manera de transmitirla, ha de estar exenta de complicaciones y ser lo más abierta, sencilla y natural posible. Hemos comprobado que cuando no es así, es decir, cuando la comunicación es complicada en su estructuración o se vehiculiza a través de herramientas o canales complejos, mueve a la confusión, aumenta la distancia interpersonal y genera efectos opuestos a los deseados. La sencillez se traduce en una orientación al receptor en lo que respecta a despertar interés por el mensaje y en facilitarle tanto la comprensión del mensaje como la comodidad del canal utilizado. La estructura del proceso de comunicación ha de ser lo más parecido a una conversación.

> Confianza: Supone anteponer a cualquier otra opinión el hecho de que las personas van a hacer una utilización óptima y positiva, tanto de la información como de las herramientas y canales utilizados para intercambiarla. Una actitud de confianza es básica para imprimir un carácter abierto y positivo a la comunicación, además de fundamental para que alguien pueda demostrar de manera efectiva que es merecedor de ella. La actitud contraria, es decir, la desconfianza, corrompe el dialogo repercutiendo en la conversación y enfermando a la organización. Se trata, sencillamente, de potenciar actitudes a partir de las expectativas depositadas. Valores tan de moda como la “transparencia” están sujetos a este principio de confianza, por otro lado, tan escasa.

> Integrar las partes: Supone incorporar las diferentes partes a un todo común, la cual cosa se traduce, en lo que a canales se refiere, en buscar escenarios compartidos donde se diluyan las diferencias estructurales [niveles, jerarquías] o se obvien las distintas misiones de los puestos de trabajo para así promover la conversación abierta entre personas. En el caso de los mensajes, se trata de categorizar el mínimo aumentando la miscelánea de información y registros en un mismo contexto y, en consecuencia, la diversidad de intereses a los que se dirige en el mismo tiempo y espacio. En cuanto a este último punto, el del mensaje, este principio atiende a la evidencia de que gran parte del interés que despierta en un ser humano el entorno en su globalidad es debido a que ofrece de manera espontánea la información integrada, delegando en nuestros procesos de atención y decodificación cerebral la tarea de categorizarla. A lo largo de años, los sistemas clásicos de comunicación organizativa y nuestra propia manera de exponer las cosas evita esa labor al interlocutor, dándole la información por categorías e invitándole directamente a seleccionar, a priori, la información o los escenarios que, considera de interés, ignorando el resto. La integración de las partes presenta en un mismo plano la diversidad de las opciones, ofreciéndonos continuamente la oportunidad de valorarlas.

Recogida de información sobre necesidades de comunicación interna en el Consorci d'Acció Social de la Garrotxa [Girona]

> Utilidad: Los diferentes componentes del sistema de comunicación han de ser realmente útiles a las personas y a las diferentes finalidades a las que sirven. Esto es, han de contribuir realmente al conocimiento organizativo, han de facilitar la innovación y la mejora continua en los puestos de trabajo y han de provocar un diálogo abierto y constructivo en el seno de la organización. Esto implica que los diferentes componentes del sistema han de ser periódicamente valorados en función de su contribución a estas finalidades.

> Construcción permanente: Lejos de ser una opción, este principio es fundamental en el momento actual, caracterizado por la inestabilidad del entorno y la rapidez en la evolución de las tecnologías de la comunicación, tanto en lo que a su eficacia como a su eficiencia se refiere. Este principio supone no dar jamás por acabado ni por definitivo ninguno de los componentes, haciendo del sistema de comunicación algo “vivo” y en permanente crecimiento y evolución. La introducción de este concepto en la cultura corporativa induce a reconocer fácilmente el error o la posibilidad de mejora cuando se produce y, en consecuencia, a tomar cartas sobre el asunto, algo que es difícil de conseguir en aquellos entornos orientados a ser infalibles o a trabajar sobre productos acabados.

La Circun[E]volución del liderazgo

2011-11-20T19:45:00.001+01:00

Creía Sherrington [1857-1952], que la arquitectura cerebral estaba organizada de tal modo que las diferentes células [es muy posible que no se les llamara neuronas todavía] que la conformaban tenían una función muy concreta, así pues había unas que estaban especializadas en algo muy minúsculo, pongamos por caso, en una tonalidad del color verde. Y a su vez le pasaba la información a otra célula que se hallaba en un nivel superior y que hacía acopio de los diferentes matices y tonalidades de aquel color y que, por lo tanto, conocía de verdad lo que era el “verde”. Esta célula enviaba, a su vez, su información a otra que integraba todos los mensajes que le llegaban de las diferentes especialistas en cada color y que, por lo tanto, lo sabía todo acerca de los colores que, para no ser menos, volvía a enviar este conocimiento a otra célula y así sucesivamente hasta que todas las aferencias de información llegaban a dos células que sabían mucho y que él denominaba “cardenalicias” y que a su vez rendían todo su saber a una que lo sabía todo y a la que, según creo recordar, le puso por nombre: “Pontifical”. Y allí estaba ella, sola y majestuosa, sabiéndolo todo de uno mismo hasta el punto que uno podía imaginarse que cuando decía YO, realmente, con este YO se estaba refiriendo a ELLA y que cuando se andaba bajo de autoconsciencia era un indicador de que todo el asunto estaba en manos de las “cardenalicias”.

La humanidad siempre se ha sentido heredera de su propia manera de organizarse. Es un bucle que ya se daba en los antiguos panteones donde se les suponía a los dioses un modo de vida y un dejarse arrastrar por unas pasiones que eran las mismas que llevaban y tenían los humanos. Cualquier cambio en la superficie de la tierra suponía un cambio en el Olimpo, aunque se interpretaba al revés, es decir, como que era el Olimpo quien dictaba los modelos de los hombres. Del mismo modo, en la época de Sherrington, el funcionamiento de las organizaciones emulaba al que se le suponía al cerebro infiriendo en éste la lógica y el funcionamiento que se consideraba válido para las organizaciones. En este modelo todo remitía a UNO y ese UNO inspiraba el TODO. Ya que hay que suponer que la “pontifical” es la única con toda la información y por lo tanto con capacidad para saber lo que hay que hacer, un modelo que, aunque nos suene antiguo, a más de uno le debe parecer que todavía inspira muchas de las formas actuales de enfocar la dirección.

Hoy en día no es que sepamos mucho más, pero entre lo poco que sabemos nos consta que, aunque el cerebro se muestra tremendamente jerárquico en su funcionamiento, esta jerarquía no se traduce en la preponderancia de una neurona [¡ahora sí!] sobre la otra sino en el nivel en el que la información es tratada, ya sea a la hora de procesarla e integrarla como en el momento de hacer alguna cosa con ella que revierta en una mejora visible para todos [incluyendo a los dedos de los pies…;)] Sospechamos también que, en caso de existir departamentos especializados en alguna función, se trata de aquellas que inciden en niveles muy mecánicos del organismo, ya que las funciones más cognitivas, aquellas que nos hace más competitivos como seres humanos, suelen estar distribuidas y depender del trabajo coordinado y compartido de diferentes áreas, cuando no de todo el cerebro. Por fin hemos descabalgado al cortex de su hegemonía para darle un papel importante a nuestras emociones en los procesos de razonamiento, del mismo modo que también sabemos que lo que nos hace más inteligentes, esto es, la capacidad para entender, asimilar, elaborar información y utilizarla para resolver problemas con el mínimo gasto de calorías, no depende ni del tamaño ni del número de las neuronas que tengamos, sino de las conexiones que se establecen entre ellas, es decir, no importa tanto la cantidad de nodos en la red como de lo conectados que estén para intercambiar información de manera rápida, inmediata y oportuna.

Según la hipótesis que he planteado al inicio de que solemos explicar nuestro funcionamiento cerebral tomando como referencia el “cómo actuamos” y de que "imitamos", en nuestra manera de actuar, aquello que sospechamos de la dinámica cerebral, a nadie se le escapa que muchos de los rasgos que acabo de describir se corresponden con muchas de las premisas que actualmente se esgrimen y que determinan los nuevos modelos de organización social.

Y así como, cuando se trata del cerebro, parece que ya no se responsabiliza a las neuronas sino que se habla de unas áreas que se impresionan con las sensaciones, o bien las decodifican o las integran con otras informaciones creando el conocimiento, intuimos que, en cierto modo, la clave de una organización inteligente está en su capacidad de desorganizarse para facilitar un orden distinto, más natural, que permita a las personas aportar lo que saben, aprovechar el conocimiento de otros y contribuir mediante comunidades y redes al conocimiento organizativo y, por ende, a la toma de decisiones.

Pero la adaptación a los modelos supone un plus de tiempo que se añade al de su elaboración y, de de este modo, aunque ya existan experiencias que se acercan bastante a estas premisas, son todavía muy escasas y todas ellas suelen compartir escenario con un paradigma sherringtoniano muy arraigado que cifra su valor en la aparente dificultad del nuevo papel que se le supone a la “pontifical”. Un papel que, muy probablemente, consista en perder aquel protagonismo mayestático para pasar a liderar todo aquel liderazgo que emana de la propia organización.

La vida se convierte en muerte,…

2011-11-19T10:38:00.001+01:00

… y es como si la muerte hubiese sido dueña de la vida durante toda su existencia [*].

Parece como si, en una vida, hubiera pocos momentos de realidad. Me refiero a momentos en los que parece que se enlentece el paso del tiempo y el mundo se distancia de uno lo suficiente como para ver las cosas ni bien ni mal sino tal y como son. Ocasionalmente se abre una ranura a través de la cual vemos claro y todo aquello que parece importante se relativiza apareciendo perecedero, superficial y, a veces, absurdo.

Estos momentos son frágiles y tan efímeros como el tiempo que tardamos en ser conscientes de ellos. Una vez más, la razón se nos revela como aquello que realmente no nos deja ver y nos mantiene sometidos a la ilusión de una vida que ha nacido con una enfermedad mortal.

La muerte de las personas allegadas es, al menos para mí, uno de estos escenarios visionarios. En una de esas ranuras de lucidez, pude ver nítidamente, como si de un infranqueable juego de espejos se tratara, que uno no puede observar a sus padres sin acabar pensando en uno mismo y me sentí realmente orgulloso e infinitamente agradecido por aquellos rasgos y valores que identifico en mi hermano y en mi mismo, en nuestra forma de ser y de hacer, los rasgos y los valores por los que realmente se nos valora y se nos respeta, el mejor legado que podíamos imaginar.

Mi padre ha muerto y en el breve momento que lo vi antes de que lo incinerasen pareció como si la tierra enlenteciera su giro para así invertir el sentido de su rotación y poder, de este modo, revivir añoradas sensaciones infantiles que se agolpaban alegres y torpes en mi pecho, convulsionando mi respiración y mezclando la euforia de aquel niño con el estupor infinito ante la quietud imperturbable e infinita del rostro de su padre. Y sentí cómo mi cara se hinchaba como si fuera una máscara detrás de la cual se debatía un mar de lágrimas que pedía a gritos ser liberado por aquello que nunca hice o dije y hubiera de haber dicho y hecho.

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[*] P. Auster

Pan con tomate en cinco pasos

2011-11-13T19:30:00.000+01:00

Pone Montalbán en boca de Carvalho que, “el pan con tomate es una de las maravillas de la simplificada cocina rural catalana que podría hermanarse con la pizza, pero que la supera en facilidad. La harina en la pizza debe de cocerse. En cambio, el pan con tomate es simplemente eso, pan, tomate, un poco de sal y aceite…”

Para algunos de nosotros el pan con tomate no tan sólo contribuye a dotar de alegría al bocadillo o a ablandar el pan sino que puede llegar a ser la mejor forma de combinar éste con una gran variedad de alimentos debido al poder que ejerce sobre ellos ensalzando la brillantez de su sabor. Quizás sea este el motivo de que, en los últimos años, se haya extendido tanto su fama como para encontrar gran parte de sus ingredientes fundamentales distribuidos en los buffets de los hoteles a la hora del desayuno.

Debido a eso, tanto a la preparación de sus ingredientes como al bien intencionado pero mal orientado uso que de ellos hacen algunos despistados comensales, me propongo, en este post, compartir la receta para su elaboración.

Pan con tomate

Ingredientes: Una rebanada de pan, un tomate maduro, un diente de ajo, sal y aceite de oliva.

Paso 1: Tradicionalmente se tuesta un poco el pan aunque esto es tan sólo una opción que facilita muchísimo el paso 2, el cual, como se verá, también es opcional.

Paso 2: Se parte un diente de ajo por la mitad y se frota sobre la rebanada. Es recomendable no quitarle la piel para evitar que las manos queden demasiado impregnadas del olor a ajo. Por otro lado, los matices [fragmentos] que quedan de piel sobre el pan suelen ser muy interesantes en el sentido folclórico-rural de la palabra.

Paso 3: Cortamos el tomate por la mitad y restregamos enérgicamente la pulpa sobre toda la rebanada, esparciendo todas las semillas y el jugo hasta quedarnos prácticamente con la piel en las manos. Este paso es fundamental y constituye la esencia del verdadero pan con tomate.

Paso 4: Espolvorear toda la superficie untada con un pellizco de sal y luego regarla con un poco de aceite de oliva.

Paso 5: Y, finalmente, un detalle aparentemente insignificante pero muy importante para imprimir profundidad en las sensaciones consistente en estrechar la rebanada de pan apretándola desde la corteza para luego soltarla con el fin de que ésta absorba el jugo del tomate y el aceite.

Pan con tomate [pa amb tomàquet]

Anotaciones al margen que explican el qué me ha empujado a escribir este post:

1.- El pan con tomate [traducción literal del catalán pa amb tomàquet] hay que diferenciarlo decidida y tajantemente de sucedáneos como:

Pan con UN tomate: consistente en cortar el tomate en rodajas y distribuirlas tal cual a lo largo del pan.
Pan Y tomate: tan abundante en el buffet del desayuno de los hoteles y consistente en rallar tomate en un cuenco y distribuirlo a cucharadas sobre la rebanada de pan.

2.- Llamarle pa amb tomàquet [nombre original en lengua catalana] o pan con tomate es totalmente indiferente, lo que es del todo inadmisible es denominarle “pantumaca” como he tenido oportunidad de ver en alguna taberna [¿cómo llamarlo si no?] de esta bendita península.

3.- Suele ser torpe e improductivo frotar con el ajo la superficie que ya se ha untado previamente con el tomate, del mismo modo que es poco eficaz echar la sal después del aceite.

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Las fotos las ha hecho Magda, desde su escondite en Seva [Osona] donde presumiblemente se elabora un pa amb tomàquet de aquí te espero…

Algunas divagaciones

2011-11-11T12:25:00.001+01:00

Últimamente me encuentro a menudo con la “indecisión”, hay como un resquemor a hacer nada por falta de criterios de partida y de indicaciones suficientes para dibujar una meta.

Se trata como de una parálisis que se desarrolla a lo largo de los organigramas, justificada por la espera a recibir directrices claras, que se repite de nivel a nivel en las diferentes escalas jerárquicas de las organizaciones con las que me encuentro [sobre todo las grandes y medianas.]

Parece que, en lo más alto de la pirámide directiva, se espere a que pase algo, como si de viento se tratara, para orientar el buque y decidir el tipo de navegación. Es un tema preocupante ya que, personalmente, no suelo trabajar con personas desinformadas sino con personas que desconfían de la marea de información contradictoria que abunda y, sobre todo, respecto de las personas que la emiten. A nadie se le escapa que no hay información objetiva sino que detrás de ella existe siempre alguien que respira, con unos valores, unas aspiraciones y, por ende, una manera propia de enfocarla, es decir, organizar la información en una melodía determinada e interpretarla imprimiéndole un carácter propio. A esto sólo hay que sumar que, al final, uno acaba siempre escuchando lo que realmente quiere oír.

Se trata de saltar sobre piedras para cruzar un río de profundidad indeterminada, pero hay demasiadas, están cada una de ellas muy lejos y da como cosa arriesgar el salto, no sea que allí a donde apuntamos no esté afianzado y acabemos con todo el equipo en el agua. Es como ir al restaurante, al final se agradecen aquellas cartas que no son voluminosas y te ofrecen sólo unas cuantas opciones, para todos los gustos, donde poder escoger. Cansados de tanto dilema, se está pidiendo a gritos enfrentarse a verdaderos problemas ya que estos conllevan siempre una solución .

La desagradable sensación de vagabundeo y pérdida de tiempo que conlleva la indecisión genera ansiedad y ésta a su vez produce niveles de estrés que hasta cierto punto explican la irritabilidad con la que se enfrentan esas mismas personas a una toma de decisiones a todas luces carente de recursos cognitivos y emocionales.

Respeto muchísimo el estupor de cualquier ser vivo ante la incertidumbre y puedo llegar a comprender que ante el futuro apocalíptico que se dibuja en el horizonte se retorne a lo de siempre y se recule a zonas de confort, haciendo oídos sordos a las voces que advierten que, estas zonas, pueden entrar en erupción en cualquier momento.

Ante las manifestaciones sobre la indecisión, ya me he oído decir varias veces que de la situación actual no se sale, que de lo que hay que salir es del sistema y orden conceptual del que venimos y que una vez lo consigamos seremos realmente propietarios de los nuevos retos y, por lo tanto, aspirantes a nuevas maneras de abordarlos y a nuevas soluciones. Pero esto no es más que retórica hueca de contenido, grandes frases esculpidas en la nada y ribeteadas de dorado que se te escurren entre los dedos cuando pretendes hacer algo con ellas. Algo parecido a lo que ocurre con el manoseado concepto del “desaprender”, a todas luces cerebralmente imposible ya que, irremisiblemente, cada aprendizaje se construye sobre un aprendizaje anterior, tal es el efecto paradójico que comporta tener memoria: un activo de información a partir del cual reconocemos, reconstruimos y mejoramos pero también la cadena más poderosa que nos vincula al pasado, a la nostalgia y a la repetición.

En quince días he escuchado un par de veces que la situación actual no se debe tanto a una crisis económica como a una crisis de inteligencia y casualmente me he encontrado comentando en el blog de una colega que el mayor reto que nos plantea el nuevo escenario es el de reconsiderar la verdadera utilidad y adecuación de todas y cada una de las herramientas que tenemos en las manos para afrontarlo, viniéndome a la memoria El juego de Ender que, como algun@ quizás ya sabéis, es una deliciosa novela de ciencia ficción que se adhiere como un guante a la situación actual.

Para quien no la conozca, el Juego de Ender va de formar a un líder para que éste ingenie una estrategia y conduzca a la humanidad hacia la victoria ante un enemigo muy, muy especial. Para esta formación, de nada sirven estrategias anteriores ni el saber acumulado, ya que este enemigo tan especial conoce a la perfección no tan sólo todas las estrategias utilizadas por los humanos hasta el momento sino aquellas variaciones o hibridaciones que se pueden derivar de ellas. El gran reto al que se enfrentan el equipo de profesores que han de formar a este líder es el de conseguir que alguien formule soluciones absolutamente nuevas y, como tales, impredecibles ante la novísima amenaza.

Cuando pienso en cómo se las ingenia el equipo docente para desarrollar competencias que ni conocen ni tienen, me cuestiono algo que me inquieta y para lo que no tengo respuesta ¿Estamos los consultores alineados con la idea de que muy probablemente nuestras metodologías y actitudes de siempre no son las que requieren aquellas situaciones con las que nos encontramos ahora? ¿Puede confiar alguien en salir de su inestable zona de confort cuando le avisamos, aunque sea a gritos, desde la nuestra? ¿Hasta qué punto somos conscientes de que estamos tan pez como cualquiera y que de lo que se trata es de hacer que emerja algo que ni nosotros reconoceremos como válido hasta que lo veamos funcionar mucho tiempo después y obtener resultados? ¿De qué forma se gestiona la confianza cuando no se puede contener la demanda?

De momento, cuando alguien me comenta que está indeciso ante tanta indecisión le digo que no me parece que lo más adecuado sea, tal y como aconsejaban los antiguos manuales de supervivencia, quedarse quieto a la espera de que alguien acuda al rescate. Que seguramente no aparecerá nadie, que cuando uno no sabe a dónde ir cualquier dirección es tan correcta como incorrecta y que lo mejor que se puede hacer siempre es hacer algo, preferiblemente aquello que te pide el cuerpo, que también tiene sus intuiciones y al que, normalmente, no le hacemos caso ni le reconocemos un sitio propio en nuestra toma de decisiones. Y, partir de aquí, centrémonos en cómo solucionar aquellos problemas que nos impidan llevar a cabo este propósito.

Esta farola aporta su poco de luz desde una esquina de Vall-de-Roures, un pueblecito precioso de Teruel que linda con Tarragona.

La sencillez

2011-11-04T13:17:00.002+01:00

Aunque, afortunadamente, cada vez se ve menos, sigue ocurriendo que en el programa formativo de algunas profesiones o puestos de trabajo no se le da la suficiente importancia a competencias básicas sobre las que pivota gran parte de la actuación profesional.

Un ejemplo al alcance de tod@s lo tenemos en ámbito de la salud, donde el tacto o la amabilidad no se han de buscar tanto entre las competencias profesionales exigidas como en las características personales del profesional. La conocida serie televisiva sobre el Dr. House se apoyaba decididamente en este factor.

Otra competencia que se echa de menos en el ámbito de la dirección y de la gestión es la sencillez, entendida como la capacidad para hacer las cosas lo más fáciles posibles. Para no estar, esta cualidad no figura ni tan sólo en el directorio profesional de competencias más pintado. En cambio parece existir un acuerdo común en que la sencillez es básica para que algo tenga la mínima posibilidad de que se le preste atención, de que se haga o de que funcione, un acuerdo que, a la práctica, suele ser respetado poco.

La sencillez es la verdadera Cenicienta de las cualidades y, como ya sucede en el cuento, la ninguneamos en la cocina, a pesar de conocer su importancia, sucumbiendo a su encanto cuando aparece en escena ensombreciendo a la competidora más bella.

Nos guste o no, lo barroco [artificioso y pedante] se ha instalado en lo que hacemos, siendo incluso uno de los criterios a partir de los que se interpreta la calidad de un trabajo o sobre el que se decide el precio de un producto o servicio. Si alguien hace que algo se vea fácil, entendible o asequible, parece como si realmente no debiera ser tampoco muy valioso. Inconscientemente otorgamos valor a lo que no entendemos, de ahí quizás que haya tanto “palabro” y profesional críptico empeñado en consolidar su aportación de valor añadiendo cemento a los muros que protegen su ámbito “de saber” de los posibles embates externos por “saber algo de cómo lo hace”.

En mi colaboración como tutor en proyectos de final de másteres para directivos, voy con mucho tiento en aconsejar sobre este aspecto para no restarle oportunidades a estos proyectos ante los tribunales de evaluación. De alguna manera se exige a los alumnos que elaboren documentos complejos, que pesen, donde se funda el máximo de información en el máximo de formatos posibles y en los que, sobre todo, figure oportunamente la correspondiente referencia bibliográfica, antes que documentos sencillos, eso es, completos pero directos, serios y amables a la vez, con un lenguaje entendedor que apetezca realmente ser leído, ser anotado y que facilite la elaboración de una opinión propia sobre el tema tratado.

De este modo, desde las propias escuelas de gestión se le da valor y se dota de una cierta inercia a la dirección compleja haciendo que lleguen a ser más importante las volutas y trinos con los que adornamos el cómo lo hacemos que el porqué, el qué o el con quién lo hacemos. Algo que luego se intenta combatir con complejas teorías acerca de los múltiples y diversos modos de enfocar el liderazgo, que también suelen ser difíciles de aplicar por su falta de enfoque a las situaciones que se suelen visualizar en el plano de lo real.

Tal y como apuntaban en sus inicios algunos famosos modelos de calidad, los cuales incluían entre sus criterios de evaluación la brevedad y la sencillez, sería muy, pero que muy útil y conveniente, ante el momento de transformación del management en el que nos encontramos, revisar los programas formativos que se imparten habitualmente en torno al tema del liderazgo y de la dirección, así como adecuar a los equipos de formadores que los desarrollan para que se introduzca la sencillez como una cualidad imprescindible para el abordaje de lo que sea, ya que es difícil creer en lo que no se entiende, que la complejidad acaba cansando y que, a fin de cuentas, tan sólo lo que parece sencillo se lleva a cabo.

Este blog cumple 3 años

2011-11-01T09:00:00.000+01:00

Y aunque quizás debiera parecerme que fue ayer, se me hacen pocos estos tres años comparados con la intensidad con la que este espacio se ha instalado en mi vida. Tengo la sensación de que hace mucho más, que me ha acompañado desde siempre y quizás sea realmente cierto, me refiero a que me ha acompañado siempre desde que soy así. Y es que en tres años, mi gran transformación profesional ha sido la de pasar de ser el vehículo de conocimientos de otros a compartir realmente lo que extraigo y acabo pensando a partir de mi propia experiencia. Es por esto que quizás uno de los activos de este blog sea el de contribuir de manera importante a la valoración que hago de mi mismo y, por ende, al orgullo que siento por lo que hago.

Se suele utilizar a menudo la metáfora del lienzo para los blogs, centrando en uno mismo la intención y capacidad de plasmar con mano experta el propio discurso, pero en mi caso, este blog actúa como un imán, atrayendo mis ideas como si de limaduras de hierro se tratara y separándolas de los montones de pensamientos en los que andaban confundidas, de tal manera que me las encuentro aquí pegadas sorprendiéndome incluso a mí mismo al verlas así, una detrás de la otra. No es nada extraño pues que me haya encontrado alguna vez leyéndome concentrado ante algunas reflexiones que, se supone, debieran parecerme familiares. Es por esa razón por la que abogo la idea de que escribir es una forma muy potente de aprender de uno mismo.

Poco convencido por el más impecable de los argumentos, he de confesar que me aburre sobremanera la mal llamada dialéctica en los blogs, aunque mi carácter apasionado y mi curiosidad me hacen un amante del diálogo y de la conversación, sin importarme lo más mínimo que se hile lo subjetivo con lo objetivo, mientras contribuya a construir un nuevo montículo al que poder subirme para volver a asombrarme una y otra vez por la maravilla de estar aquí. Para mí, sigue sin haber nada como un cuento bien contado.

Así como alguna vez he afirmado que mi actuación profesional es la fuente de la que emanan las ideas para los post, creo que no es tan cierto como que la verdadera fuente está en los diálogos que establezco en el día a día, hasta el punto de que una gran mayoría de los artículos han nacido a raíz de una conversación. He de reconocer pues el rastro de aquellas personas con las que he conversado en cada una de las líneas que he escrito.

Voy a abreviar y no me voy a referir a la complicidad profesional que he encontrado en el blog para mantener permanentemente activa mi presencia compartiendo y difundiendo pensamientos, métodos y experiencias. Siempre he dicho que, en este sentido, el blog trabaja para mí al margen de lo que esté haciendo en aquel momento.

Pero sí quiero felicitarme por el resultado de todo lo que os he dicho, que no es otro que el de teneros aquí, conmigo.

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La foto corresponde a hoy. Amaneciendo estaba…

Escenarios para la reflexión

2011-10-26T15:25:00.002+02:00

La tónica que está determinando principalmente mi actividad a lo largo de este año es la de conducir y facilitar reuniones y jornadas de reflexión por parte de equipos directivos.

Estas reuniones se hallan siempre inmersas en la nebulosa de la gestión del cambio, ya sea evaluando y cerrando períodos o por lo contrario, es decir, unificando criterios respecto a un inicio. Sea como fuere, lo considero una muy buena señal de la evolución y madurez del sector con el que trabajo ya que, hasta hace relativamente poco, invertir tiempo en exponer y en escuchar puntos de vista, integrar la diversidad de opiniones, crear equipo y unificar criterios respecto a cómo impulsar objetivos comunes era considerado, simple y llanamente, una pérdida de tiempo o, cuanto menos, un pasatiempos para aquellos momentos muertos que pudieran, con muchísima suerte, encontrarse a lo largo de la gestión del día a día.

He constatado que los beneficios que obtienen los equipos directivos [y las personas que los integran] de estas reuniones de trabajo van mucho más allá de los objetivos para las que son organizadas, siendo todos ellos determinantes para la salud organizativa y amortizando de sobra aquellos recursos [básicamente tiempo] invertidos en llevarlas a cabo.

He organizado estos beneficios a los que me refiero en cuatro categorías principales:

> LOS CONTENIDOS: En estos espacios salen a relucir temáticas de contenido estratégico, metodológico o idiosincrático, más o menos objetivables pero de tipología normalmente blanda, que no gozan de espacio propio y permanente en el sistema, que orientan a los participantes respecto a ellos mismos y también como equipo respecto a la organización y que actúan como verdaderos contenedores de la incertidumbre transformándola, muchas veces, en posibilidades.

> LAS RELACIONES: Además de analizar pasados o de proyectar futuros, estos escenarios permiten conocer en boca de cada una de las personas planteamientos, criterios, intereses, opiniones, dudas etc., respecto de temas comunes o particulares. Un conocimiento que permite lubricar aquellos aspectos de la relación relevantes para que ésta abra paso a la colaboración.

Quizás hay quien piense que este conocimiento también puede dar lugar a lo contrario y no soy yo quien va a negar esa posibilidad, pero en mi experiencia la balanza se inclina hasta ahora hacia conversaciones cada vez más sinceras donde determinados prejuicios provocados por asperezas caracteriales son substituidos por un reconocimiento y aceptación de la persona en su singularidad y, por ende, se hace posible aquello de trabajar transversalmente, algo que, hasta ahora, se halla más en el terreno de la utopía que en el de la realidad en muchas organizaciones.

> LAS IDEAS: Quizás se deba al tono reflexivo o a la perspectiva que se imprime, pero estas reuniones son verdaderas palancas de innovación o de producción de ideas de mejora en el SER o en el HACER de la organización. Hasta el punto de que, en los proyectos en los que colaboro, suelo abrir un “banco de ideas”, esto es un espacio [normalmente en una wiki] donde anoto todas aquellas ideas que nacen de la reflexión principal pero que, aún siendo importantes o útiles para desarrollarlas, no aportan valor directo al resultado que persigue la reunión. De este modo puedo reorientar al equipo hacia el objetivo sin perder una información que, por otro lado, puede resultar valiosa en otro momento.

> EL MODELAMIENTO: Un equipo directivo que reconoce y le concede la suficiente importancia a la diversidad entre sus miembros como para invertir recursos en que estos se manifiesten, se relacionen, compartan y colaboren, genera de manera invariable efectos reflejos en el resto de la estructura, vitaminando y fortaleciendo el trabajo en equipo y las relaciones entre las personas de la organización.

Quiero subrayar la importancia de mantener estos escenarios más allá del objetivo [realizar un análisis, elaborar un plan,...] para el que fueron creados, ya que normalmente se disuelven una vez obtenidos los resultados perseguidos.

La principal dificultad para establecer un espacio periódico de reflexión directiva estriba en identificar una función, algo concreto sobre lo que incidan directamente aquellos acuerdos o conclusiones obtenidas en este tipo de reuniones, ya que, de lo contrario, se corre el peligro de teñir de divagación un escenario realmente necesario para el fortalecimiento, dirección, seguimiento y evolución de la organización.

Quizás el último punto a tratar en este tipo de jornadas [o de reuniones] creadas para algo muy puntual sea formularse la pregunta: ¿Cómo y cuándo seguiremos hablando?

Un recuerdo

2011-10-21T08:15:00.000+02:00

Ésta es una fotografía de La Peña de la Gaviota, un peñasco con pretensiones de islote que se encontraba al poco de salir de Las Palmas, en la carretera del Rincón que en aquel entonces enlazaba las poblaciones de la costa norte de Gran Canaria.

Lo que hay en la cima de la roca es una casita de madera a la que se podía acceder a través de una puerta colocada en el improvisado quicio de una pared de ladrillos situada en la base de la roca y que daba a una escalera, también de madera que llevaba directamente hasta la puerta de la casita.

Si te fijas, a la izquierda, se puede distinguir como un mástil que culminaba en una polea mediante la cual mi atribulada imaginación infantil creía que el afortunado propietario debía avituallarse, lo que, sumado a la puerta cerrada y a la escalera, le daba al conjunto una sensación de funcionalidad y de habitabilidad que la hacía todavía más interesante.

La Peña estaba unida a la costa mediante un pequeño brazo de arena que desaparecía al subir la marea… ni qué decir que la imagen era fascinante, muy potente y hacía posibles las fantasías de aventura, independencia, autonomía e intimidad que un niño de ocho años creía poder conseguir en esa casita de ensueño y que más adelante llevaron a la práctica personajes como Robinson Crusoe, Tarzán o Pippi Långstrump.

Hace unos días, a través de un amigo, me quedé perplejo ante esta fotografía en una mezcla de alegría y rabia por haber olvidado este recuerdo y otros que fueron emergiendo perezosamente mientras la estaba observando, como el fuerte olor de la piscifactoría que se hallaba al salir de la ciudad o aquella curva, muy cerca de donde estaba “La Peña”, en la que, la comunidad hindú erigía las piras funerarias para quemar a sus muertos ante la átona atención de los que pasábamos por ahí, algo que ahora me parece mágicamente imposible [como que los médicos fumaran en la consulta o los profesores en las aulas] y que entonces aceptábamos como aquellas cosas que son y en las que uno no se plantearía nunca intervenir.

Mientras sigo observando la fotografía, me sorprendo de lo destartalada que estaba la casa o lo cutre de la pared de ladrillos, sin ni tan sólo rebozar, que servían para encajar la puerta y me pregunto por qué todos los escenarios de mi niñez participan de esa sensación de pequeño, frágil, destartalado o decadente que tienen, por poner un ejemplo gráfico, los vehículos de finales de los 60, y no puedo evitar dejarme llevar por la ternura que me inspira el que el paso de los años empuje a estos recuerdos como a disculpase y presentarse de manera tan humilde ante la fría mirada del progreso en el que me he instalado.

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Poco después de recuperar esa imagen de La Peña de la Gaviota me he enterado de que ya no existe y de que fue barrida implacablemente del mapa por una variante de la carretera de entonces, en fin...

La formación para cargos electos: una propuesta

2011-10-15T11:46:00.000+02:00

“Este curso lo debería hacer mi político” es una manifestación que cualquier profesional con experiencia en la formación de directivos públicos ha escuchado, de manera reiterativa, muchísimas veces.

Lejos de restarle sentido a la expresión es cierto que el desarrollo de la actividad política no ha de ir necesariamente pareja a la capacitación para desarrollar con éxito las funciones y tareas exigidas a las personas de un equipo político cuando este llega al gobierno de una institución pública.

También coincide que, las probabilidades de este decalage, sean directamente proporcionales al nivel y tamaño de la administración aumentando en aquellas administraciones locales, de primer nivel [municipios] y de un tamaño que va de mediano a pequeño donde muchos de los cargos electos es muy probable que no cuenten con experiencia previa en la dinámica y funcionamiento de la mecánica municipal.

Conocedoras de esta realidad, hace ya muchos años que algunas federaciones de municipios o administraciones de segundo nivel [por ejemplo Diputaciones], sobre todo aquellas más orientadas a profundizar en un catálogo completo de servicios para sus ámbitos de actuación, están programando acciones formativas para cargos electos con el objetivo de llenar este vacío y dar soporte a los políticos en el desarrollo de las funciones de gobierno del ámbito municipal del que son responsables.

Al margen de todos los beneficios que suponen estos programas formativos, que normalmente son muchos, la mayoría de los hándicaps que en caso de existir podemos encontrar, se concentran en los siguientes puntos:

• Salvo inputs esporádicos más relacionados con el ámbito de actuación política [por ejemplo “la gobernanza”], el temario formativo suele ser un calco más o menos adaptado, de la formación que normalmente se programa para directivos por estar elaborado desde la necesidad expresada por estos directivos de que el político entienda y, sobre todo, integre en su ritmo y expectativas, la importancia y los tiempos que tienen para el buen funcionamiento de los equipos técnicos temas como la planificación, la dirección de equipos, la organización y el control de la gestión. Este aspecto suele chocar con el interés que pueden despertar en el político estas materias más allá del de la curiosidad o del de complementar la culturilla profesional ya que no se corresponden directamente con el ejercicio de sus funciones en la organización municipal.

• La programación suele contemplar sesiones de tamaño convencional, generalmente largas, de cuatro o de cinco horas, difíciles de encajar para la apretada agenda de un político en la que conviven la atención del día a día municipal con la multitud de eventos en los que han de participar en calidad de representantes del Equipo de Gobierno, con la realidad de la no profesionalización de la actividad política y la necesidad de desarrollar una actividad paralela por parte de muchos de ellos y con el desgaste que supone tener que gestionar una agenda personal bastante mermada por las variables anteriores.

• Por diferentes motivos que van desde fomentar la red de relaciones hasta la optimización de los recursos formativos los grupos suelen estar formados por participantes de distintos ayuntamientos donde la riqueza que se espera que aporte la diversidad puede verse atenuada por la discrepancia ideológica, por posibles confrontaciones de partido, por la singularidad idiosincrática en la que busca ser reconocido el político y, como consecuencia de todo, por la necesidad de supeditar la obertura, la espontaneidad, la colaboración o el compartir dudas y conocimientos, tan necesario en los procesos de formación, al mantenimiento y defensa de la propia marca personal y la de su ayuntamiento.

A raíz de todo esto, he propuesto recientemente a un ayuntamiento en el que coincide la renovación completa de su equipo de gobierno con la falta de experiencia de algunos de sus miembros en los engranajes y funcionamiento de la máquina municipal, el siguiente diseño formativo para los cargos electos:

> TITULO: He optado por llamarle Sesiones de actualización para el Equipo de Gobierno. Las razones para este título son orientar el carácter que han de tener las sesiones y el hecho, en este caso fundamental, de que vaya dirigido a un mismo Equipo de Gobierno, ya explicaré el porqué al final, en los beneficios, para no alargar más este post ya de por sí largo.

> OBJETIVOS:

Analizar temas de actualidad relacionados con la actividad a desplegar por el Equipo de Gobierno.
Conocer aspectos básicos y determinantes de la mecánica municipal.
Conocer el catálogo de servicios, su estructura, recursos y funcionamiento de los equipos de trabajo.
Abrir un espacio de debate y de unificación de criterios de actuación municipal por parte del Equipo de Gobierno.

> ESTRUCTURA: Estas sesiones estarían estructuradas alrededor de cuatro ejes fundamentales:

Eje 1.- Administración pública: Donde cabrían temas como la contratación administrativa, el funcionamiento de los órganos colegiados, etc.

Eje 2.- e-Gobierno: Con un temario que abarcase desde la administración electrónica hasta la web social pasando por temas específicos como el Open Data.

Eje 3.- Liderazgo: Que contemplaría temas como el Gobierno Relacional, mecanismos de implicación, de reconocimiento, etc.

Eje 4.- Ámbitos de Servicio: Donde se pasaría revista al catálogo de servicios municipales, su trayectoria y características metodológicas así como detalles acerca de los equipos de trabajo.

> METODOLOGÍA: En cuanto a los contenidos se trataría de dar inputs muy concretos y directos sobre los temas en cuestión en el marco de una exposición donde se incida en la amenidad de su planteamiento y que incluya, además, interrogantes cuyos debates y respuestas aporten valor a la actuación del Equipo de Gobierno. Estas sesiones deberían alternar temáticas de los diferentes ejes con una periodicidad quincenal y una duración máxima de cada sesión no superior a los 90’ [45’ de exposición y 45’ para el debate]. En todo caso debería ser posible organizarlas como continuidad o preludio a una de las reuniones periódicas ya establecidas para el Equipo de Gobierno.

> PONENTES: Para el primer eje es ideal aprovechar el conocimiento que sobre el tema tienen los propios Técnicos de Habilitación Nacional [secretario, interventor, tesorero]. El segundo eje sería desarrollado por expertos internos o externos, el tercer eje por expertos externos y el cuarto por los propios directivos o técnicos responsables de los ámbitos de servicio expuestos.

> BENEFICIOS: Los beneficios de este modelo son varios. Por un lado la evidente utilidad para la comprensión del sistema municipal así como por despertar el interés necesario sobre temas innovadores que ocupan el núcleo de la vanguardia de la actuación municipal. Otro de los beneficios estriba en constituirse como un escenario proactivo de debate y de unificación de criterios del equipo político. Por último, otro beneficio a destacar es la potencia que el cuarto eje supone para las relaciones político-técnicas y por la importancia que adquiere el contar con la expertise de los directivos y equipos técnicos como herramienta de reconocimiento profesional.

Podéis encontrar el esquema de este diseño formativo aquí.

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He tenido muchas dudas a la hora de escoger qué imagen utilizar para ilustrar este post. Al final me he decidido por este amanecer tan preñado de posibilidades en el que se dibuja la ciudad desde la óptica de mi escondite.

El Km. 0 en consultoría

2011-10-11T12:31:00.001+02:00

Es una realidad que, en el ecuménico mundo de la consultoría, algunas de sus prácticas se hallan en las antípodas unas de otras, conceptualmente hablando.

La consultoría ha terminado siendo, hoy en día y para determinadas personas, el equivalente a la externalización de proyectos o funciones para los que no se cuenta con recursos suficientes como para ser desarrollados desde la propia organización.

Es por eso que, al margen de anteriores empeños más centrados en definir los posibles tipos de consultoría a partir de aspectos como los principios éticos sobre los que se erige la actuación profesional, la relación con el cliente y/o la singularidad del método de trabajo, lo que me propongo hoy no es tanto decir qué es o no consultoría como definir el marco en el que se desarrolla uno de sus subtipos, esto es, aquella que denomino como Consultoría km.0 por partir de un problema o de un dilema que nace en el núcleo de la misma organización, en la que el consultor reduce, al máximo posible y desde los inicios, cualquier distancia hasta casi confundirse con la organización durante el tiempo que colabora con ella y por trabajar con recursos muy próximos a la cultura y capacidad de la organización, para que ésta pueda integrarlos de manera sencilla y ponerlos en funcionamiento a corto plazo.

En la Consultoría km.0 se actúa sobre demandas directas que emanan de la gestión de la propia organización. Es pues una consultoría de confianza, más longitudinal que transversal, en la que el profesional baja con el directivo al barro, acompañándolo estrechamente en aquellos aspectos que van emergiendo en la evolución de la organización. Este es un tema importante ya que clama la necesidad de una relación con el cliente muy distinta a la que se requiere en otros modelos de consultoría más distantes.

Se trata pues de una consultoría de cabecera de esas que te visitan periódicamente para comprobar que todo sigue bien y realizar aquellos ajustes que sean necesarios en el "beta", que realmente es cualquier resultado obtenido en un proyecto dado. Es por esto que se desarrolla sobre el paradigma de la inversión en cercanía y atención y no sobre el del coste en tiempo.

En cuanto a visibilidad, la Consultoría km.0 es poco visible, es más una consultoría íntima, de prescripción, de boca-oído. De algún modo la personalización de las actuaciones y la consecuente dificultad para generalizar los resultados la hacen poco candidata a su manifestación para grandes públicos, algo que también la distingue de otros tipos de consultoría que cifran su valor en la oferta de fórmulas magistrales aplicables a una diversidad de situaciones.

La Consultoría km.0 no se plantea innovar al margen de las necesidades expresadas por la organización con la que colabora, ya que se orienta estrictamente a la solución de sus problemas. La necesidad expresada es el auténtico origen del proceso innovador. Lo contrario, esto es cuando el proceso innovador es anterior y se pretende o se cree conveniente que ha de ser necesidad para la organización, es propio de otro tipo de consultorías pero no de la que estoy refiriéndome aquí. Este dato también es importante ya que, en la Consultoría km.0, no se vende nada que no sea poner la experiencia, conocimientos, habilidades y profesionalidad del consultor al servicio de necesidades muy concretas formuladas por la organización.

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En la fotografía el mantel tal y como Asier y un servidor lo dejamos en una cena estupenda en Bilbao. De consultoría hablábamos…

La toxicidad de algunas relaciones.

2011-10-04T14:34:00.000+02:00

Sin necesidad de que nos remitamos a casos extremos, en el día a díahabitual, quien másquien menos mantiene o ha tenido una relación tóxica con alguien.

Desde el punto de vista de quien escribe, una relación es tóxica cuando facilitaque afloren los aspectos más mezquinos y ruines de la persona haciendo que éstano se guste, se viva mal y se macere lentamente en la angustia que le producenlos agrios sentimientos que la tienen secuestrada.

Así pues, estas relaciones hacen emerger emociones como los celos, la envidia,el miedo, el egoísmo, la ira y todos remiten a la persona a unaimagen devaluada de sí misma,impactando directamente en su autoestima, generándole ansiedad y haciéndola, endefinitiva, infeliz. También hay toxicidades que secuestran la voluntad o lainiciativa,haciéndolo a uno dependiente de relaciones sádicas, egocéntricas o humillantesde las que incomprensiblemente no se puede liberar.

El hecho de que una relación sea tóxica no requiere necesariamente de laintención de que alguno de sus componentes desee que así sea. Es más, la mayorparte de las veces se trata de una erupción de tipo alérgico que algunaspersonas presentan ante determinados rasgos de otras. Hecho del cual no sesuele ser del todo ajeno ya que cada uno suele despertar reacciones en losotros que pueden serle a su vez ponzoñosas… esto suele suceder a menudo…

Ante la toxicidad de una relación poca cosa se puede hacer más que huir deella, ya que es harto difícil mantener a raya las emociones y sentimientos queproduce y es muy poco probable que alguien admita ser “tóxico”. Las más de lasveces nos sentiremos débiles por haber puesto de manifiesto el hecho, además de contribuir probablementea una expresión en el rostro del otro que pueda resultar, a su vez, hipertóxicapara nosotros. No, lo mejor es cortar por lo sano una vez se captan losprimeros miasmas de toxicidad, sin intentar buscar explicaciones lógicas paranadie ni auto convencerse con argumentos lógicos. Simplemente aquello no esbueno y hay que apartarse, así, sin más.

Pero esta solución aparentemente tan sencilla es de lo más complicado en unmundo que empuja a valorar la relación por la relación, donde se insiste en quela persona es, además, un nodo en la red y donde se invita a que el peso de labalanza se incline por soportar las consecuencias de cualquier relación antesque perder el imaginario caudal de oportunidades que puede despertar, las másde las veces, innecesarias. Y ahí es donde, desde mi punto de vista, reside elverdadero peligro de una relación tóxica, que no es otro que la pobreza vitalque conlleva sucumbir a sus efectos por considerarlos la mejor opción.

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Equipos directivos y trabajo en equipo

2011-10-02T15:52:00.000+02:00

Me doy cuenta de que la mayoría de equipos directivos con los que me encuentro no trabajan realmente en equipo. Normalmente se trata de un grupo de profesionales que convergen periódicamente en torno a una figura con un fuerte aroma mayestático y que suelen constituirse como equipo en el marco de reuniones [las omnipresentes reuniones de equipo directivo…] a las que acuden periódicamente, donde se les pide más o menos directamente que adopten el rol de espectador y donde el principal valor del evento suele residir en confirmar la pertenencia a este nivel organizativo, atender a una información reservada a la élite y tener la opción de controlar el propio destino, manifestando aquellas dudas o alegaciones sobre el impacto de lo que se dice en el ámbito del que se es responsable.

Estos directivos poca cosa más tienen en común que el nivel que comparten en la estructura, el cual les permite identificarse como “pares”, el acceso a una información preferente y, en consecuencia, un nivel de incertidumbre presumiblemente inferior, la opción de elegir un estilo de liderazgo ante un determinado grupo de personas y disponer de la gran prerrogativa de auto organizarse, es decir, decidir a qué actividades van a dedicar su, a menudo, escaso tiempo.

Se suele dar el caso de que estos equipos están constituidos por personas tan especializadas en lo suyo como ajenas a aquellas cuitas de sus compañeros de estatus que no incidan directamente en su esfera personal o profesional. Así pues, no hay nada de extraño en captar expresiones de aburrimiento, de morboso interés o furtivas e impacientes miradas al reloj cuando, dispuestos en torno a una mesa, se les invita a que transfieran su conocimiento, exponiendo ante sus pares las preocupaciones, particularidades o la marcha del ámbito del que son responsables.

El hecho de haberlo constatado una y otra vez, salvo alguna interesante excepción, permite la posibilidad y, sobre todo, el gran alivio de desresponsabilizar a l@s protagonistas de estas realidades y a dirigir toda nuestra atención sobre la fuerte carga filogenética que muy probablemente determina este tipo de situaciones.

Así pues, uno de los principales inconvenientes con los que topa la necesidad actual de un liderazgo distinto, más distributivo, es la fuerte influencia que todavía ejercen los rasgos con los que se suele identificar al directivo o al líder en el imaginario colectivo, y que suelen tener más a ver con su visibilidad, autonomía, capacidad de resolución e infalibilidad respecto al àmbito o materia de la que se le hace responsable, que con mantenerse entre bastidores, discreto, atento y presto para hacer aflorar las potencialidades del equipo y de las personas que lo integran.

Estos rasgos pueden ser incluso determinantes en los procesos de selección o de promoción interna para cargos directivos, con lo cual no está de más suponer que la actual dificultad para formar equipos en las organizaciones radica, entre otros factores, en una posible falta de competencias de sus directivos para trabajar en equipo.

De alguna manera, y al margen de algunas actuaciones que todavía son muy singulares, la mayoría de los inputs que impactan sobre lo que ha de ser un directivo remiten, tristemente, a la necesaria “soledad a la que se ha de ver abocado”, una soledad que suele construirse por oposición a los otros y que, de alguna manera, se espera y se interpreta como indicador de profesionalidad y de capacidad directiva.

No es de extrañar pues que, independientemente de la utilidad que pueda tener para el directivo integrarse en un equipo, sea realmente difícil, por no decir incompatible, conciliar la gestión de las expectativas depositadas sobre su rol con el despliegue de actitudes de trabajo en equipo, entre las que se incluyen conceptos tan manoseados pero tan intensos y afilados como el de compartir, colaborar, dar soporte y, lo que es más peliagudo, reconocer abiertamente que se duda, que se ignora o que se puede necesitar ayuda para algunas cosas.

Parece ser pues que una de las conclusiones que podemos anticipar es que, para hacer que un equipo directivo trabaje en equipo, se debe de incluir este proyecto como un elemento más en un proceso de gestión del cambio que afecte a la cultura de toda la Organización.

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Recientemente he recibido, dentro de un proyecto más global, la demanda por parte de un grupo de ocho directivos de mejorar la manera de trabajar en equipo. Han detectado ciertas estereotipias y tics en su forma de hacer conjunta que pueden resultar realmente tóxicos para la buena marcha del equipo como tal.

En toda la intervención que estoy teniendo con ell@s, cuido al detalle que en todo momento la actividad desarrollada exija del trabajo en equipo así como rescatar oportunamente las individualidades para que sean un valor reconocido por parte de tod@s.

Con el objetivo de establecer las bases del trabajo en equipo se diseñó una actividad específica en la que tenían que definir individualmente las expectativas y la utilidad que para ellos tenía constituirse como equipo [¿Necesito realmente trabajar en equipo?] así como aquellos comportamientos con los que creyeran fundamental comprometerse para la salud del trabajo del equipo.

Todo este material se expuso, se clasificó y se debatió hasta obtener un listado de utilidades y un decálogo de comportamientos con los que creen poder comprometerse.

Estos dos productos se transformarán en herramientas de evaluación que periódicamente seguirán la marcha del equipo para detectar aquellos aspectos sobre los que conviene seguir incidiendo.

Si quieres un esquema sencillo de la actividad lo puedes encontrar aquí.

Dar forma a una ilusión

2011-09-27T23:58:00.012+02:00

Recientemente he tenido la oportunidad de colaborar con el Equipo de Gobierno de un Ayuntamiento en la formalización del modelo de ciudad sobre el que han de converger las actuaciones de los próximos cuatro años.

Hoy sólo me propongo compartir el enfoque metodológico de la sesión que he llevado a cabo con este equipo, ya que la importancia de dedicarle atención a la elaboración de un modelo que ilusione e inspire la hoja de ruta a seguir es un tema sobre el que ya he vertido ríos de tinta en este blog.

Antes de pasar a relacionar los diferentes pasos hay que tener en cuenta que:

1.- La actividad está pensada para un grupo de 10 personas. En el caso de que el grupo fuera mayor se deberían revisar algunos aspectos. En el caso de que sea menor, la actividad se puede soportar perfectamente con un grupo no inferior a las 5 personas.

2.- Es muy importante tener en cuenta que este diseño persigue elaborar en equipo un modelo de ciudad en el que se reflejen las opiniones de cada una de las personas que lo integran y para todos los ámbitos definidos. Se pretende de este modo que, en paralelo a la obtención de los resultados esperados, se preste atención y se musculen aquellos aspectos que contribuyen al trabajo en equipo.

> LA REFLEXIÓN PREVIA: Es muy probable que la dinámica de un Equipo de Gobierno nuevo sea capturada por el pasado [temas pendientes] y la necesidad de ponerse al día con respecto al funcionamiento de la organización municipal. Por ello, en primer lugar, es conveniente que cada miembro del Equipo de Gobierno disponga de un tiempo [de 15 días a un mes] para reflexionar individualmente sobre estas cuatro preguntas con respecto a su ámbito de responsabilidad:

¿Cómo será la ciudad en el 2015?
¿Qué rasgos caracterizaran la ciudad, [por qué será conocida...]?
¿Qué servicios se prestaran desde el Ayuntamiento?
¿Qué rasgos caracterizaran la actuación municipal? [¿Qué nos contestarían l@s usuarios de nuestros servicios en una encuesta?]

Es importante dejar claro que para una gestión del cambio saludable es aconsejable conocer e integrar a los equipos directivos técnicos en esta reflexión.

> DE LA REFLEXIÓN AL ESQUEMA: En el marco de una jornada de trabajo, y después de presentar la metodología a seguir, se pide a cada uno de los miembros del Equipo de Gobierno que plasme la reflexión realizada en el paso anterior. Los objetivos que se persiguen con esa actividad son:

Disponer de recursos de apoyo a la presentación.
Transitar de lo tácito a lo explicito, con lo que supone para la fijación y organización cognitiva de los diferentes conceptos.

Para llevar a cabo esta actividad se ha optado por la elaboración de un póster donde cada participante reflejaba su reflexión según su criterio. Este soporte es más dinámico y aporta muchas más posibilidades que el clásico power point, ya que invita a que la presentación se realice de pié y a que, más adelante, los participantes se desplacen por la sala de póster en póster como si de una exposición se tratara.

> DEL ESQUEMA A LA PROPUESTA PARA EL EQUIPO: El objetivo de esta fase es, lógicamente, dar a conocer a cada uno de los miembros del equipo la propuesta de modelo desde el prisma del propio ámbito de responsabilidad. Así pues, cada participante expone ante los demás su póster explicando sus contenidos. Esta actividad se basa en la creencia de que compartir ese conocimiento es fundamental para darle al modelo de ciudad la homogeneidad e integridad de una buena aleación y evitar que sea simplemente una suma de puntos de vista. Es muy importante que en esta fase no se hagan aportaciones a la presentación y que tan sólo se admitan preguntas de aclaración.

> DE LA PROPUESTA INDIVIDUAL A LAS APORTACIONES DEL EQUIPO: Con el objetivo de integrar en cada propuesta la percepción de las diferentes personas que forman el equipo, cada un@ de l@s participantes valoran todas y cada una de las ideas presentadas en los diferentes posters [menos las propias claro]. Para ello suelo utilizar los colores del semáforo, siendo el verde para las ideas que se consideran clave, el amarillo para aquellas que se consideran importantes pero un poco menos y el rojo para aquellas que se pueden posponer. Del mismo modo se invita a los participantes a que añadan a los posters aquellas observaciones [comentarios, matizaciones, aportaciones, etc.] que crean convenientes.

> DE LAS APORTACIONES DEL EQUIPO A SU INTEGRACIÓN EN LA PROPUESTA INDIVIDUAL: Aprovechando que los diferentes ámbitos de un Ayuntamiento se agrupan en Áreas, es un buen momento para potenciar la coordinación de estas Áreas haciendo que cada una se responsabilice de analizar las diferentes aportaciones realizadas para cada uno de sus ámbitos e integrando toda la información en una propuesta global del Área al modelo de ciudad.

> LA PRESENTACIÓN DE RESULTADOS: El objetivo es poner en común las conclusiones de cada Área sobre cómo han afectado las diferentes aportaciones individuales a las respectivas perspectivas sobre el modelo de ciudad. Al final de la presentación se abre un debate en plenario para unificar criterios y aprovechar una segunda vuelta de aportaciones de todo el equipo. En el proyecto en el que colaboro, los resultados de la jornada de trabajo irán a parar a la wiki del proyecto, donde podrán ser reconsiderados, ampliados o matizados durante un tiempo.

En mi caso, entre las variables que han determinado el éxito de esta dinámica incluyo de manera decisiva la capacidad del equipo para poder aprovecharla, orientándose a la tarea de manera abierta y sin perjuicios, con buen humor y con inyecciones de ingenio que han sido capaces de enriquecer el sobrio andamiaje del que partía el diseño… vaya, para mi todo un aprendizaje además de una muy buena experiencia.
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Podéis encontrar el esquema de la sesión aquí.

La reputación

2011-09-17T19:18:00.003+02:00

Hubo un tiempo en el que una reputación profesional determinada era el resultado de un trabajo realizado debido a su calidad, a su cantidad, a su singularidad o a todo a la vez. Hasta hace relativamente poco era sencillamente impensable que alguien intentara poseer una reputación sin habérsela labrado antes… era como pretender sacar humo por la chimenea sin haber quemado antes leña en el hogar. A los que lo hacían se les llamaba directamente embaucadores.

En esta misma época quedaba mal que alguien proclamase a los cuatro vientos su buena reputación. Se daba por sentado que era algo que te ganabas tú pero de lo que hablaban otros, supuestamente aquellos que conocían de cerca la calidad, cantidad o singularidad de tu trabajo. Darse autobombo proyectaba sobre la persona la siniestra sombra de las posibles causas que ocasionaban aquella orfandad socio-profesional. No, lo normal y deseable era llegar a conseguir que alguien cantase tus virtudes mientras tu intentabas restarle importancia con un “quita, quita” de falsa modestia.

Parece ser que la reputación así entendida está adquiriendo el color sepia de las fotos de antaño, ya que las nuevas tendencias apuntan sin ningún pudor hacia una dirección diametralmente opuesta. De alguna manera, se está dando un giro de 180 grados y la reputación profesional ya no ha de ser el resultado de nada sino que, en sí misma, puede ser causa y origen de todo sin que, para ello, medie nada más que no sea el maquillaje grandilocuente y amplificado por la tecnología puntocero actual.

Así pues, a nadie le extraña ya que en lo que prendía ser una red profesional seria como era el caso de LinkedIn, haya quien pida una recomendación profesional a personas con las que tiene una relación superficial y que desconocen absolutamente los valores, las realizaciones o la manera de proceder, por no decir a la misma persona que hace la petición. Todo indica que una recomendación en LinkedIn es ya tan fiable como un amigo en Facebook.

También es un hecho que empiezan a ser legión aquellos que se dedican en cuerpo y alma [¿alma?] tan sólo a la creación de lo que llaman su “marca personal” pero que, en demasiados casos, no es más que un tecno-encantamiento con el que se pretende conseguir los beneficios de una reputación que, como decía al principio, hasta no hace mucho sólo se conseguía a base de un ejercicio profesional realizado y probado.

Un encantamiento que realizan, no pocas veces, aprendices de brujo que por auto-desconocimiento llegan a ser víctimas de las mismas fuerzas que despiertan, a creerse con arrogancia lo que predican y a exigir un reconocimiento a la altura de la reputación que se han inventado… Vaya, un coñazo más para sumar a la no poca suspicacia que ya despierta mucha de la actual oferta profesional.

Liderazgo, participación, trabajo en equipo y planificación.

2011-09-09T13:13:00.007+02:00

Abordar el proceso de elaboración de un Plan estratégico [director, de gobierno o como quiera que se le denomine] suele proporcionar una magnífica oportunidad para hacer emerger cuestiones relacionadas con los estilos y la manera de hacer organizativa, sobre todo cuando este plan es abordado directamente por la misma dirección de la Organización.

Estas cuestiones pueden parecer básicas, pero me permito recordar que demasiados aspectos básicos tenemos ya poco claros cómo para desaprovechar la oportunidad de dirigir nuestra atención sobre cuestiones aparentemente sencillas pero de verdadero calado organizativo sin, por ello, dejar de estar atentos a aquellos aspectos propios de la planificación y que el proceso necesita y despierta para nutrirse a sí mismo.

Así pues, en el diseño de la metodología y dinámica para la elaboración del plan, hay que contemplar desde sus inicios aquellos escenarios y tiempo destinados a analizar, debatir y unificar criterios relacionados con al menos estos tres aspectos:

1. Qué tipo de liderazgo se desea impulsar: ¿Va a ser ese un liderazgo oracular [o paternal], de aquellos que marcan directrices de manera unidireccional más o menos seductora o agradable? o por el contrario ¿va a ser un liderazgo orientado a detectar, rescatar y concertar aquellos liderazgos que emerjan en función del conocimiento necesario y la tarea a realizar? La respuesta a estas preguntas es decisiva para articular desde ya mismo el papel que han de jugar las personas en la elaboración del plan. En el caso de organismos públicos, esta reflexión ha de permitir exportar la forma de entender el liderazgo a la formulación de objetivos en los que se vean implicados otros agentes sociales debido a la gestión relacional de la propia Institución.

2. Cómo se posiciona la dirección ante conceptos como la participación: Aunque este aspecto suele estar Íntimamente relacionado con el punto anterior, conviene tratarlo aparte partiendo de la base de que la palabra “participar” despierta tantos resquemores y suspicacias como personas la utilizan, ya que suele asimilarse con “colegiar” [concepto que produce alergia…] y perder el control. Hay muchas más personas de las que lo confiesan abiertamente que temen perder la propiedad del plan por abrirlo a otras aportaciones que no sean las del equipo que planifica. Sacar estas fobias a la luz y unificar puntos de vista sobre el interés de la contribución de las personas, equipos, colectivos, agentes varios, etc. en la elaboración del plan, e incluso sobre la utilidad que esta participación puede suponer para su desarrollo posterior, es crucial para diseñar el mismo proceso de planificación.

3. Qué peso ha de adquirir el equipo ante la opción del grupo de individuos: El ejercicio del liderazgo que cada directivo despliega en su ámbito de responsabilidad suele llevar al invidualismo y a la soledad así como disolver muchos de los conectores que hacen de los equipos directivos realmente un equipo. Muchos de esos equipos no son más que un conjunto de individuos que comparten sus cuitas en la particular mesa redonda que a tal efecto suele disponer cada Organización. Liderar desde un equipo refuerza de manera palpable y potente la imagen de que cada directivo no es más que una cara del prisma de la dirección. Vale la pena considerar el peso que pueden tener las dificultades de los directivos para trabajar en equipo en el posible fracaso de los equipos de trabajo que dependen de ell@s.

Anotaciones heréticas sobre planificación

2011-08-30T21:25:00.006+02:00

Sostengo que cuando se trata de establecer metas y proponerse retos, los análisis concienzudos calzan más del lado de la parálisis [para algunos llamada prudencia] que de otra cosa y no es que esté en contra de trabajar con unos mínimos de seguridad, no, sino que creo que el análisis de posibilidades va íntimamente parejo a la toma de consciencia de las imposibilidades y que la naturaleza humana lleva indefectiblemente a hacer lo que se puede en vez de a lo que se quiere.

En resumen, nuestra vertiente límbica influye más de lo que creemos en la sobrevalorada vertiente cortical y, ante la mínima expresión de alarma en nuestro entorno, no podemos hacer nada para evitar parapetarnos y proteger aquello que tenemos. Una actitud a todas luces contraria al cacareado espíritu de ilusión y riesgo que hay que mostrar cuando se planifica y se enfoca un proceso de cambio.

Por eso, a mí, los análisis DAFO me dan como repelús [el término ya me produce una reacción alérgica] cuando se los coloca en el estadio inicial del proceso y los veo como nubarrones más o menos negros [dependiendo de lo cargados que vayan de amenazas y de debilidades] que circulan filtrando la luz más que iluminando….que es como, por otro lado, se pretende que los veamos.

En los últimos proyectos de planificación en los que he estado colaborando, y casi de manera natural, la información procedente del análisis de Oportunidades/Amenazas y Fortalezas/Debilidades la he aprovechado fundamentalmente para invitar a la reflexión respecto a lo que va a suponer desarrollar aquellas actuaciones, ya formuladas e inspiradas directamente en el Modelo ideal al que se quiere llegar, que al fin y al cabo es aquello que se desea y no necesariamente a donde nos lleve la dirección en la que soplan los vientos de un DAFO.

En cuanto al espinoso tema de los objetivos, antes solía diferenciarlos entre estratégicos [genéricos o a largo plazo] y operativos [específicos o a corto plazo] pero, en la práctica, la formulación de los objetivos a largo plazo siempre da muchos problemas ya que, cuando posteriormente han de desgranarse en objetivos a corto plazo, acciones, etc., suelen formularse mediante grandes enunciados, muy generalistas y demasiado poco concretos como para poder seguirlos y controlarlos. Así que abogo por la formulación de objetivos, independientemente de sus plazos y de que éstos se orienten directamente a aquellos resultados que estén en sintonía con el Modelo trazado… suele ser mucho más sencillo, claro y operativo para tod@s.

Una vez formulados los objetivos, propongo determinar aquellas acciones necesarias para lograrlos, donde otros más ortodoxos formularían, seguramente, objetivos más específicos. Pero he decidido no liarla y optar, si es posible, por estructuras más sencillas y orientadas a resultados. He comprobado que la formulación de tanto objetivo comporta un alejamiento del motivo fundamental del que se desprende todo el Plan, el Modelo al que se quiere llegar.

Suelo distinguir entre tres tipologías diferentes de acciones. Por un lado están aquellas que se desprenden directamente de las fases para lograr el propio objetivo. Por otro lado están acciones específicas dirigidas a aquellas debilidades que deben fortalecerse y, finalmente, las acciones dirigidas a optimizar y/o canalizar recursos necesarios para el logro de los objetivos, las cuales también pueden desprenderse del análisis realizado de los factores del entorno e internos. Para esto sirve también un buen DAFO, para saber qué hemos de hacer, NO para saber qué hemos de querer.

“Quo Vadis”

2011-08-16T17:57:00.004+02:00

Observo que la Planificación, como muchas otras herramientas de gestión, tiene dos grandes enemigos, por un lado están aquellos detractores que se hallan entre las filas de quienes la han vivido en organizaciones que la han utilizado mal, casi siempre a modo de un maquillaje snob por parte de equipos directivos que no se han planteado nunca seguir un plan sino tan sólo tenerlo y así disfrazar sus webs de management y cientifismo. Uno de los pocos resultados de tal práctica, decía, es la asociación que suelen hacer estos detractores con aquellos rostros de quienes pervirtieron la Planificación en su uso.

Por otro lado están los que con un afán de academicismo se empeñan en que la observación ortodoxa del método es lo que cuenta y encajonan la planificación en una metodología de libro, encartonada y caduca que debe aplicarse ritualmente por inútil o poco conveniente que sea. Suelen hallarse entre los máximos representantes de esta escuela, académicos y profesores que con un poco de suerte han orientado la elaboración de fabulosos planes a partir de concienzudos estudios e idilios bibliográficos y que, las más de las veces, no han tenido la experiencia de vivir ninguno en su desarrollo, seguimiento, control o evaluación.

Entre unos y otros, ya sea echándole la culpa a la licuefacción del tiempo y a la conveniencia de entonar un carpe diem en formato de gestión de proyectos inmediatos, ya sea defendiendo la ortodoxia e inmortalidad de un método frente a herejías indignadas, desnaturalizadas e ignorantes, se vierten regueros de tinta perdiéndose entre sus líneas la verdadera naturaleza de la Planificación.

Y es que Planificar no es hacer DAFOS, construir misiones o formular visiones y objetivos de todo tipo y tamaño. Planificar es tan sólo trazar un rumbo entre el punto en el que nos encontramos ahora y una meta a la que queremos llegar, a sabiendas de que podemos cambiar de opinión respecto a nuestro punto de destino a lo largo de la navegación y de que surgirán aspectos inimaginables desde el punto del cual partimos que dificultaran nuestro propósito. Teniendo en cuenta esto, cualquier manera que permita trazar esta hoja de ruta y gestionar futuros cambios e incidencias no tan sólo es válida sino que es conveniente para gobernar el cambio hacia alguna parte.

Pero lo realmente importante en cualquier proceso de Planificación, plantéese como se plantee, es justamente aquello a lo que se dedica menos tiempo o, como mucho, una pasada superficial y frívola, que no es otra cosa que la construcción de esta meta, de ese punto de llegada a partir del que edificar todo el andamiaje de un Plan. La construcción de una ilusión por la que cambiar y que realmente motive a analizar, seguir y controlar, no tanto para obedecer un proceso estándar y ordenado como para someter a todas aquellas variables que puedan incidir en el deseo formulado.

El punto débil de la Planificación se halla en la falta de tiempo e imaginación para desear otro modelo al que tender que no sea el lugar que ya se ocupa y en la impaciencia ejecutiva por formular objetivos, programar acciones, prever presupuestos y en ese ponerse a andar confiando que, mientras se camina, se sabrá a donde llegar. Que no es otra cosa que el propósito de dirigirse a donde irremediablemente se va y, claro, para un viaje de este tipo no se requieren muchas alforjas…
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Quo Vadis: [Lat.] ¿A dónde vas?

Aburrimiento

2011-08-11T19:37:00.005+02:00

De pequeño me gustaba, como a casi todos los niños, correr. De hecho, ahora que recuerdo, la mayoría de juegos, en el patio del colegio, incluían correr, pero, y eso es importante, no de una forma fondista, sino como una suma de pequeñas carreras donde ser veloz y hábil driblando era fundamental para no ser eliminado.

Debía tener doce años la primera vez que me vi involucrado en algo parecido a una maratón y recuerdo como si fuera hoy cómo el espíritu animoso y juguetón que me acompañaba a la salida fue siendo progresivamente substituido por todo tipo de pensamientos provocados por el cúmulo de sensaciones que estaba experimentando, destacando entre todas ellas, aquella desagradable sensación de ahogo, como de estar quemándoseme el aire en los mismos pulmones que, a su vez, me remitía continuamente a la solidez de mi compromiso con aquel evento mientras mi rígida educación me reñía por mi veleidad y me impelía a acabar lo que había empezado [desde con un plato de comida hasta con aquella absurda competición]. Total que, mientras trotaba ya sin ninguna convicción ni entusiasmo, decidí no volver a participar en ninguna otra carrera que implicara tamaño debate conmigo mismo y que no pudiera ser solucionada con un rápido sprint.

Aunque alguna vez me he descubierto admirando desde a aquellas personas que parecen ser capaces de correr eternamente sobre la cinta en el gimnasio hasta aquellas otras que son capaces de encajar toda su vida en un proyecto, normalmente, y con la excepción aprendida de los procesos de formación, intento evitar aquellas actividades demasiado largas que exigen que contenga el torrente diverso, multicolor e inclasificable de ideas que invadiría y arrasaría de manera devastadora la llanura de mi pensamiento, llevándose consigo el frágil mantra con el que debo recordarme el objetivo que persigo.

Ahora que ya tengo unos años, sé que mi falta de vocación para objetivos que impliquen una dedicación de mi tiempo excesivamente larga se debe a varias causas entre las cuales podría destacar, por un lado, la acidez que me sobreviene al tener que recurrir a la manida táctica del compromiso establecido con lo andado para seguir avanzando que, para entendernos, viene a ser el caso del ex fumador que recurre al tiempo que lleva sin fumar para seguir sin hacerlo. Un mecanismo éste que sugiere la sospecha en torno a la vaporosidad inherente a muchos retos y que los convierte en dudosas fuentes de motivación continua.

Y por el otro, el aburrimiento al que me somete el diálogo que he de mantener conmigo mismo propio de actividades que requieren, como en aquella maratón, que revise los recursos de los que dispongo y me dote de argumentos para justificar que el tiempo que podría dedicar a una diversidad interesante de cosas vale la pena ser olvidado por aquello que me mantiene ocupado. Aspecto éste en el que realmente nunca he creído y que si no fuera por el sentido del compromiso que requieren ciertos temas y que me grabaron a fuego desde niño, ya me hubiera demostrado.

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La imagen corresponde a Tres niños corriendo de Salvador Pérez Bassols.

Actividad y algunas impresiones sueltas

2011-08-01T12:34:00.005+02:00

Este post tiene dos objetivos, por un lado está el de dar a conocer simple y llanamente a qué he dedicado esta parte del año y así despejar aquellas posibles dudas sobre en qué invierto mi tiempo y en qué se concreta exactamente mi actividad profesional como consultor. Y por el otro, el de compartir impresiones que se añaden a la reflexión que mantengo de manera perenne sobre repensar la [¿mi?] consultoría a partir de las variables que me asaltan en la arena del día a día profesional.

Así pues, en estos siete meses he llevado a cabo tres proyectos relacionados con la mejora de la comunicación interna, dos de ellos consistentes en la elaboración de un sistema de comunicación y el asesoramiento para su desarrollo y seguimiento y el otro relacionado con crear mecanismos para implicar a los directivos y mandos intermedios en la mejora de la comunicación interna de su organización. Casi en la misma línea de trabajo, he realizado un asesoramiento para la elaboración del modelo de acogida e integración de las personas a una de estas organizaciones.

También he tenido oportunidad de re-encontrarme después de muchos años con los servicios públicos de empleo, dando apoyo y dinamizando a un equipo de proyecto que tenía por objetivo elaborar un sistema de segmentación de usuarios basado en competencias para ser aplicado a procesos de orientación laboral.

En mi línea de trabajo más habitual he conducido los procesos de elaboración de un Plan Director y la revisión de dos planes estratégicos y he llevado a cabo de manera regular el asesoramiento mensual a un equipo directivo en el enfoque de sus funciones para el desarrollo de sus competencias directivas.

La renovación y simplificación de un directorio general de competencias profesionales sería el colofón a la actividad de consultoría desarrollada hasta el momento.

Por lo que respecta a la formación he llevado a cabo media docena de acciones dirigidas a realizar el análisis y reflexión sobre la dirección y el liderazgo en el momento actual, dos talleres de comunicación de proyectos en entornos profesionales, un taller sobre gestión del conflicto en entornos hospitalarios orientado a mandos intermedios, y dos acciones dirigidas al análisis y elaboración de competencias para directiv@s y responsables de recursos humanos de administraciones públicas locales. También he dado una pequeña ponencia sobre cómo enfocar las relaciones de cooperación inter-empresarial y he tenido la oportunidad de ordenar mi práctica profesional y exponer mi punto de vista sobre los aspectos a tener en cuenta para el desarrollo de la consultoría en un par de charlas.

Para la segunda parte del año tengo previsto dar soporte al equipo político y directivo de un Ayuntamiento en la elaboración del Plan de Gobierno de su ciudad. Y es muy posible que tenga la oportunidad de participar en la elaboración de un proyecto de participación ciudadana basado en el uso de herramientas digitales. Dos oportunidades estas de las que seguro que aprenderé y me permitirán adentrarme en la frondosidad de este modelo de consultoría en el que estoy trabajando. También tengo previsto para este segundo semestre formaciones varias entre las que se encuentran volver a Euskadi para seguir hablando sobre liderazgo.

Así pues, lo que parecía que iba a ser un año duro y baldío está siendo, contra todo pronóstico, productivo y muy fértil. De alguna manera parece confirmarse que el desarrollo de una consultoría de proximidad permite maniobrar y situarse, conjuntamente con quien se colabora, más en el lado de las posibilidades que en el del miedo estéril y paralizante… Siempre hay algo por hacer…

Comentaba no hace mucho en la página de una buena colega que, coincidiendo con este cambio maravilloso en la concepción de las organizaciones, y en el verdadero papel que en él jugamos las personas, que nos ha traído este momento actual de crisis, realmente la mayoría de consultores que trabajaban con una pauta aprendida, o con un stock de soluciones prediseñadas, han entrado más o menos lentamente en un proceso de crisis con aroma a debacle del Jurásico.

Yo mismo me he visto abandonando durante los últimos tres años la confianza en contenidos, métodos y técnicas que constituían mi acerbo metodológico y conceptual a lo largo de toda mi experiencia como consultor. Aún así, actualmente, me siento mucho más seguro en el desempeño de mi oficio ya que, en este proceso de revisión técnica y conceptual, me ha quedado absolutamente claro que, para hacer frente a las nuevas demandas en materia de consultoría, he de liberarme del lastre de consultoría industrial y de consultolabia de años para aplicar rigurosamente un proceso aparentemente sencillo consistente en escuchar, hacer esquemas, sacar conclusiones, establecer criterios y proponer sistematización y método partiendo de dos aspectos clave: Estar re[d]lacionado, esto es, en oportunidad de escuchar las sirenas y voces que orientan la navegación en el nebuloso mar de incertidumbre actual, y hacer jugar al cliente un papel activo en la solución de sus propios problemas o en la toma de decisiones ante sus propios dilemas.

Miedo

2011-07-28T12:21:00.003+02:00

Cualquier proyecto relacionado con la innovación o el cambio organizativo debe contemplar en su diseño la manera de gestionar el miedo de quienes se ven implicados en él incluyendo, aunque parezca extraño, el de la misma persona que lidera e impulsa el proyecto.

El miedo es una emoción constante en aquellos proyectos donde plana la incertidumbre sobre aspectos innegociables de la posición o zona de confort que ocupa la persona y que surge inmediatamente ante cualquier planteamiento que proponga un cambio en el modelo actual, independientemente de los beneficios que esto suponga para los propósitos de la Organización o para la mayoría de las personas que la conforman.

Se trata de una emoción primaria que remite al individuo hacia sí mismo y lo aísla de cualquier otro propósito que no sea el de su propia supervivencia, en las condiciones en que éste la entiende, al margen de las necesidades de los demás. Es quizás por esto que, socialmente, el miedo está denostado y es inconfesable, encontrándolo continuamente enmascarado con argumentos que intentan elevarlo al plano de la lógica y de lo racional.

Aún cuando autores como Manfred F.R. Kets de Vries se han hecho eco de la importancia que tienen los aspectos emocionales y de personalidad en la dirección de organizaciones y afirman que “ahora se presta más atención a aquellos aspectos “no racionales” de la dirección que afloran ante los retos y oportunidades de cada día”, se sigue encontrando en el discurso actual sobre el liderazgo, o en el diseño de la gran mayoría de los proyectos de consultoría, los típicos trazos de infantilismo que bajo el barniz de lo pragmático, lo serio, lo “ingenieril”, obvian o niegan aspectos emocionales que inciden de manera continuada y que impactan decisivamente en los resultados obtenidos.

El miedo suele aparecer en el mismo momento en que se insinúa o produce la demanda de consultoría y se expresa mediante un hipercontrol [a menudo disfrazado de responsabilidad gestora] sobre el proceso a seguir, que busca controlar, a veces hasta el detalle, el método a utilizar por el consultor. Es muy importante desvelar este miedo en el mismo momento de contener la demanda y cuestionar sobre la oportunidad, necesidad u objetivos reales para impulsar el proyecto.

Una vez empezada la colaboración, es importante bloquear el miedo en sus inicios y establecer un sistema periódico de drenaje para liberar a las personas [incluyendo a los líderes del proyecto], de aquellos brotes de miedo que la concreción de los resultados puede generar en cada uno de ellos. De no hacerlo, va a aparecer de manera intermitente infectando cualquier acción y produciendo desviaciones tanto de los objetivos originales como del método inicialmente planteado. Nadie debiera responsabilizarse de un resultado en el que no ha contemplado el sesgo producido por el miedo.

Ante esto, lo que suelo hacer desde hace un tiempo es provocar dinámicas plenarias donde cada persona pueda expresar, desde el mismo momento en que se inicia el proyecto, cuáles son aquellos aspectos que suponen una ventaja y cuáles constituyen una amenaza a la calidad con la que personalmente vive su trabajo. Estas dinámicas suelen contemplar la posibilidad de que las diferentes aportaciones puedan ser agrupadas y clasificadas con el fin de poder debatir sobre ellas y tratarlas, en función de si son hándicaps o ventajas, como problemas a resolver o variables a mantener en el nuevo escenario. Es conveniente repetir ese ejercicio antes de cada fase del proyecto con el fin de ventilar los miedos generados ante la concreción de los resultados.

La duda…

2011-07-25T17:23:00.003+02:00

Como si de una bipolaridad profesional se tratara, cada cierto tiempo la impetuosidad y entusiasmo con los que abordo mi trabajo son sustituidos por la preocupación introspectiva que me genera la duda sobre si lo que hago y el cómo lo hago es la mejor manera o la manera correcta de enfocar los proyectos con los que colaboro. Y sumido en la terrible oscuridad de estos pensamientos, me veo a veces como un impostor que usurpa el lugar donde otro colocaría un saber que a veces creo que se me escapa pero que desconozco siquiera que exista… Entonces me dedico a escuchar e indagar buscando confirmar mi hipótesis y al no encontrar modos que por diferentes o mejores la confirmen me resigno a pensar que quizás, solamente quizás, esté moviéndome en los parámetros correctos… aún así siempre me persigue la sombra de la sospecha de que en algún lugar hay alguien que tomaría, donde yo lo hago, una opción profesional distinta, mucho más brillante y efectiva, sujeta a unos criterios más científicos y resultados más sólidos y duraderos.

Y esto me atenaza a veces hasta el punto de oprimirme y paralizarme, traduciéndose tenuemente en un ligero temblor en la voz, en un circunloquio consultolábico o en un revisar lo que estoy diciendo mientras lo digo, vigilando no desenmascarar ante aquellos con los que colaboro esta terrible duda que creo que acabaría con su confianza.

Lejos de ser nuevo, esto es algo que me ha pasado siempre. Dedicándome como me he dedicado a cuestiones donde no necesariamente dos y dos son cuatro y en las que la lógica, la comprensión, tanto holística como de detalle y el ingenio inyectado son determinantes para su solución, siempre ha habido aquel momento en el que he dudado de mi lógica, de la limitación de mi sistema comprensivo y de tirar quizás demasiado de mi ingenio y fantasía a la hora de responder a una demanda de mi entorno profesional. Y esto es, justamente, lo que me somete a soportar cíclicamente la losa de esa terrible duda que se cierne sobre mí, básicamente en aquellos momentos en los que mi actividad decrece, me pierdo en mis pensamientos y tengo la oportunidad de disfrutar de un descanso que a todas luces necesito y no aprovecho.

Recientemente he comentado este aspecto con un par de colegas, por airear el olor rancio de esta sensación, y uno de ellos me sugirió que explorara en mi interior y que buscase aquellos momentos en los que me he encontrado plenamente convencido y seguro de mi actuación para así orientar mi actividad hacia estos aspectos. Pero, estando así, bajo el dominio de la duda, no me encuentro ningún momento libre de ella y, aun habiendo decidido hace años no hablar de lo que no sé, ni aceptar responsabilizarme de nada que no sepa hacer, periódicamente se abre una brecha que libera de mi interior el genio de esa duda que interroga, implacable, sobre ese saber y que me enfrenta a revisar la honestidad de mis actuaciones.

Contener la demanda

2011-07-22T11:49:00.006+02:00

En contra de la mayoría de las creencias, la elaboración de una propuesta técnica con su previsión económica no suele ser el verdadero inicio de una relación de colaboración en consultoría. Las más de las veces comienzan antes con la contención de la demanda y puede que incluso, no tan sólo se inicien sino que terminen allí, dependiendo de cómo se realice esta contención y del tipo de demanda, algunas veces incluso desconocida por el propio cliente.

Contener la demanda supone básicamente y en pocas palabras hacerse cargo del quantum de ansiedad que determina la petición de ayuda. De alguna manera el inicio satisfactorio de una relación de consultoría depende de este momento. Sobre todo de aquella consultoría de proximidad que despliega su actividad sobre cuestiones muy íntimas de la Organización y que requieren de una actuación muy estrecha con el propietario y de una metodología ad hoc de confección artesanal.

Aunque se hable mucho de corresponsabilidad, de implicación, de la colaboración cliente-facilitador en el proceso de consultoría, gran parte del valor aportado en esta relación se da en este primer momento y se expresa en esta transacción de intangible que viene a ser uno más de los muchos significados atribuidos al concepto “gestionar”, esto es, dejar encarrilado un tema para que un proceso determinado se ocupe de él.

La contención de la demanda se da, normalmente, en el contexto de una conversación [o varias] en la que se expone una necesidad o un problema acuciante y donde, el consultor, suele desarrollar todo un repertorio técnico [escucha, esquematiza, traduce, analiza, etc.] destinado a encajar y transformar este problema en algo que sea más manejable, controlable y le permita al cliente visualizar un escenario futuro donde su necesidad esté satisfecha o su problema en gran parte resuelto. La labor de contención depende total y absolutamente de lo poderosa que sea esa visión y suele ser el disparador de la confianza necesaria para que, posteriormente, se realice un encargo que se concrete en un contrato.

Pero la importancia de la contención de la demanda no se suele corresponder con el valor que se le suele dar de manera explícita en el proceso de consultoría, siendo, las más de las veces, reconocido como un paso previo e incluso como un tributo en forma de riesgo que el consultor ha de estar dispuesto a correr por su condición de proveedor, aun cuando, en no pocos casos, la necesidad o el problema planteado puede quedar resuelto con tan sólo esta contención, en el mismo momento en que la ansiedad ya ha sido liberada, recogida, analizada y transformada en algo posible, que no necesariamente en algo que se vaya a realizar.

Cientifismos…

2011-07-14T12:11:00.007+02:00

Hace unos meses, en el contexto de una sobremesa, una de las personas no pudo reprimir un estallido de risita nerviosa, de aquella que paradójicamente parece hallarse en la frontera con el llanto, acompañada de la búsqueda de miradas cómplices a nuestro alrededor cuando, en el transcurso de la conversación, supo de mi afición por el cómic y por la literatura fantástica y más concretamente por alguno de sus subgéneros. Luego, recobrando la seriedad adujo algo así como que lo consideraba una pérdida de tiempo y de oportunidades ante la cantidad de cosas interesantes, serias y realmente útiles que hay por leer.

La idea principal era que él partía de una concepción científica y que ello era la causa de que ciertos temas le dejaran frío y que, no tan sólo no le dijeran ni fu ni fa, sino que hubiera desarrollado hacia ellos [y supongo que hacia sus simpatizantes] una poco disimulada aversión. Personalmente no tengo nada contra los gustos de cada uno pero no puedo evitar cierta incomodidad hacia ciertas valoraciones sobre los míos y exhibo muy poca tolerancia cuando éstas parten del fondo vacío y estéril de la ignorancia militante, es decir, de aquella que se niega a saber por principio [que no por gusto], ya que, al menos para mí, poco tiene que ver el ser más o menos científico con ser conocedor o haber profundizado en uno de los innumerables vericuetos con los que afortunadamente nos regala la Literatura.

Hay que distinguir entre ser científico y ser cientifista. El cientifismo, aceptar tan sólo aquello que es comprobable empíricamente como fuente de explicación de todo lo que existe, no deja de ser una postura como otra, quizás de las menos divertidas, pero una postura al fin y al cabo. Y, como todo los “ismos”, denota exageración y suele comportar cierta cerrazón e intolerancia por parte de quien se abandera en él. Realmente el cientifismo es, hasta cierto punto, contrario al pensamiento científico, ya que responde a una autolimitación que veta la posibilidad de que la mirada se deposite en más contornos que los conocidos y comprobados.

Ser cientifista no tiene nada que ver con ser científico, ya que la ciencia no está reñida con la curiosidad y consideración que se debe observar respecto a todo aquello que nos rodea, ni con canalizar la espiritualidad que emana de ciertos estados emocionales provocados por estímulos diversos que nos sobrepasan y enmudecen nuestro entendimiento hacia conceptos inasibles... A nadie se le escapa, por ejemplo, la gran cantidad de científicos de peso en el momento actual que se confiesan religiosos y creyentes.

Ser cientifista y ser poco realista viene a ser, hasta cierto punto, lo mismo, ya que despojar al mundo de todo aquello que no haya sido explicado o que no encaje en el modus ponendo ponens más estricto es querer ver que las cosas son en función de si pueden ser explicadas e ignorar que la ciencia avanza en un refutarse continuamente a sí misma, planteando hipótesis alternativas, muchas de ellas inimaginables en estadios muy anteriores. La posturas cientifistas más que a un “a ver cómo encaja esto en mi realidad” responden más a un “todo aquello que no me encaje no es cierto”. En esencia, este tipo de mentalidades poco tienen que envidiarle a la del Santo Oficio, aunque se empeñen en escoger el rol de Galileo para esta representación.

En mis análisis sobre los entresijos de a lo que se llama consultoría he encontrado, en este tipo de actitudes, elementos para valorar y, hasta cierto punto, entender el resultado de algunas intervenciones. No me atrevo a afirmar que desde una mentalidad cientifista no pueda llevarse a cabo una labor de consultoría pero, para aquellos que nos dedicamos a la consultoría de proximidad donde la persona es el centro y el motor real del cambio, conocer cómo se proyecta la mente humana y los arquetipos que influyen en ella son uno más de los matices que permiten abordar nuestro objeto de trabajo en su complejidad y con todo su rigor. No hacerlo supone jugar a medias y adaptar el entorno a los requerimientos de nuestras propias limitaciones… vaya, algo poco serio…

Cocinar con lo que hay

2011-07-05T20:50:00.011+02:00

Sé perfectamente que cierta desazón que noto o expresiones que veo cuando trato temas relacionados con el liderazgo se deben a que, aquellos que me escuchan, no pueden evitar visualizar, de manera inmediata y nítida, la cara de ciertas personas con las que comparten el día a día. Y es que, de manera natural, uno recuerda a aquel enrocado motivo de insomnio o le es imposible relacionar ciertas maneras de funcionar con las personas que realmente forman, lo que se suele llamar, el propio equipo de trabajo.

Durante años, éste ha sido un escalón insalvable y el motivo de que se me haya lanzado y archivado, juntamente con mi discurso, en el limbo de los teóricos y poco realistas. Los argumentos en contra de mi discurso son múltiples y variados, desde el no haber tenido la posibilidad de escoger por haber heredado al equipo, hasta la inadecuación de los métodos de selección de las personas, pasando por la consabida falta de tiempo y no menos tópica falta de recursos para “motivar”, entendiendo tan sonora palabra como sinónimo de incentivar con dinero o con días de vacaciones, ya que esto es lo que tristemente se suele proyectar como único aliciente y método para hacer que alguien trabaje más y mejor. Tales son las únicas razones que algunos, más o menos veladamente, todavía le suponen al trabajo.

Lejos de ser anecdótico, este detalle no deja de ser algo preocupante sobre todo para aquellos que nos dedicamos a facilitar o hemos de impulsar proyectos, no sólo porque la mayor parte de las veces tengamos que hacerlo con poco más que con lo puesto sino porque este detalle revela el asfalto sobre el que se va a derretir, sin llegar a fundirse, el aguanieve del discurso sobre el liderazgo actual, aquél que habla de ilusionar más que programar, de distribuir responsabilidades, de confiar y de abrir escenarios de participación donde el conocimiento de las personas fluya y se convierta en la verdadera moneda de transacción y en el recurso más preciado.

Que se pueda pensar que hay personas más cualificadas que otras para ciertas cosas tiene un pase, pero generalizar ese razonamiento a que cuando faltan esas personas no hay nada o poco que hacer y que a uno sólo le queda resignarse y ver pasar los días suspirando por lo que pudo llegar a ser y nunca será, dice mucho de la concepción sobre las personas y del verdadero significado que la palabra liderazgo encierra para algunos directivos.

Este tipo de posturas remiten a una constelación de factores que hacen tanto o más inviable al directivo con respecto a su equipo que al contrario. Variables como la pereza, la falta de respeto, la desconfianza, la inseguridad, la falta de conocimiento, la falta de asertividad, la incapacidad para gestionar el mínimo nivel de riesgo, la falta de habilidades interpersonales, el narcisismo herido ante el no reconocimiento, o todas las posibles combinaciones entre ellas, se dibujan como negros e invisibles vórtices sobre las cabezas de aquellas personas que suelen hacer el tipo de manifestaciones a las que me refería al principio de este post.

Hace ya unos años, aprendí que a pesar de no tener la oportunidad de hacer acopio en el mercado de todo aquello que necesitase, con lo poco que había en la despensa, se podía improvisar y hacerle los honores a la mesa disfrutando de una buena comida. Y así tuvimos innumerables ocasiones de demostrárnoslo con un buen amigo con el que hicimos apaños varios en los que no dejamos de incluir alguna que otra delicia repostera de lo más imaginativo.

Y es que, a veces uno no tiene más remedio que cocinar con lo que tiene a sabiendas de que la calidad de lo que resulte variará en función de los ingredientes disponibles, de la habilidad en combinarlos y de las ganas de elevarlos a la categoría de lo mejor que se tiene a mano.

Nada hay de particular en dotar de movimiento a algo que ya se mueve como no sea el de evitar que se detenga... uno debiera preguntarse antes de evaluar al equipo de personas del que es responsable qué es lo que realmente está haciendo para que las cosas tengan al menos la oportunidad de ser distintas...

Bloqueos a la comunicación interna

2011-06-29T13:52:00.005+02:00

No creo que a nadie se le escape que, hoy por hoy, la comunicación es una de las asignaturas más castigadas en los resultados de las encuestas de satisfacción así como, paradójicamente, uno de los principales determinantes de productividad en las organizaciones. Digo lo de paradójico porque a la vista de tamaña importancia parece como si se le debiera conceder más atención de la que, a fin de cuentas, realmente se le da.

Quiero aprovechar este espacio para formalizar y retener, a la vez que compartir, una serie de aspectos recogidos aquí y allá a lo largo de mi colaboración en varios proyectos relacionados con la mejora de la comunicación interna durante este último año y medio.

Lejos de referirme a los mensajes, mecanismos o canales, voy a centrarme en las personas y, más concretamente, en aquellas variables de los equipos directivos que considero verdaderos bloqueantes de los comportamientos que engrasan, facilitan y que, en suma, son la base para que fluya la comunicación entre las personas a lo largo, ancho y alto de la Organización.

Así pues y sin que el orden suponga una prioridad, las principales variables bloqueantes que he detectado por parte de directivos y mandos intermedios son:

> La comunicación como una opción más: La comunicación entendida como vehículo de la dirección, coordinación, implicación y cohesión del equipo es una opción más supeditada a los gustos, neuras y habilidades de cada uno, como lo puede ser la ISO, el tipo de navegador utilizado o el ir al trabajo en transporte público. A partir de aquí cualquier aspecto, desde la formación de base recibida hasta el nivel de complejidad “intelectual” de las tareas realizadas por el equipo, son motivo suficiente para dudar de los beneficios de esta opción o para relegarla a aquel departamento más especializado y sensible a sus entresijos y complejidades.

> Diversidad de formas de entender qué supone dirigir: Existen, en el mismo equipo directivo, diferentes maneras de interpretar la propia responsabilidad en el desarrollo de la función directiva. Hay quien piensa que simplemente se trata de dar instrucciones [mandar], o quien va más allá y cree que su función incluye el señalar la meta a la que se quiere llegar incluyendo el quién, el cuándo y el cómo [dirigir] y, aunque menos abundante, también hay quien piensa que una atención adecuada a los equipos y a las personas es fundamental para mantener una salud organizativa orientada a la obtención de unos resultados de calidad [liderar]. Este aspecto incide de manera importante en la diversidad del compromiso que se observa cuando se trata de desarrollar actuaciones concretas en materia de comunicación interna.

> Poca empatía y dificultad para controlar las propias emociones: En algunos casos, la dificultad para llevar a cabo los comportamientos asociados a la capacidad de desarrollar una comunicación de calidad es debida a la distancia interpersonal que conlleva la poca flexibilidad, la falta de atención a la diversidad de maneras de enfocar un mismo tema, la baja tolerancia a la frustración y la consecuente e inevitable falta de control emocional. Estas variables desembocan en el individualismo, la creación de prejuicios y la disminución de la posibilidad de trabajar realmente en equipo. Este aspecto suele ser especialmente resistente al cambio cuando la persona lo quiere ver como una parte de su personalidad o un rasgo inamovible de su carácter...que, en la práctica, viene a ser lo mismo.

> Resistencia al cambio: Ocupar durante mucho tiempo un puesto de trabajo conlleva, en muchos casos, el acomodamiento a lo que son verdaderas zonas de confort caracterizadas, básicamente, por una serie de rutinas comportamentales en las que cada uno puede predecir el comportamiento del otro y donde introducir variaciones es una opción que, en el caso de no llevarse a cabo, tampoco se echará de menos. La resistencia al cambio y el hecho de que éste comporte la necesidad de aprender nuevas maneras de hacer, o la posibilidad de que cambiando puedan generarse nuevas tipologías de conflicto, acaba reflejándose en una pereza del directivo a hacer las cosas de manera diferente a como se han venido haciendo, independientemente de las consecuencias que suponga para la mejora continuada o en la productividad de las personas y de los equipos.

> Falta de conocimiento en la utilización de técnicas y herramientas al servicio de la comunicación: En no pocos casos, el bloqueo a la comunicación interna viene determinado por la falta de conocimiento de técnicas específicas para manejarse con personas o con grupos. Así pues, ciertas carencias en aspectos como la comunicación interpersonal, hablar en público o la conducción de reuniones participativas no han superado todavía aquel punto de emergencia que requieran de su aseguramiento más allá de organizar el típico taller o curso opcional al que puede apuntarse el directivo y que, las más de las veces, son utilizados por aquellos a los que menos falta les hace. Por otro lado, la falta de formación específica y ciertas fobias encubiertas respecto a las tecnologías de la información y de la comunicación se hallan detrás de muchas posturas resistentes o en la defensa de arcaísmos en la forma de conducirse en materia de comunicación.

> La orientación a resultados, el "qué" hace perder de vista el "cómo": Cuando la cultura de la Organización está muy centrada en valorar el correcto funcionamiento a partir de la obtención de resultados tangibles y concretos, puede determinar cierta dificultad a la hora de gestionar aspectos más intangibles y complejos como aquellos que tienen que ver con las relaciones entre las personas. En este sentido, el magnetismo hacia el logro de resultados puede hacer perder de vista, en algunos casos, lo que se necesita y el cómo se gestionan de manera eficiente los recursos para conseguirlo.

> La cultura de la incidencia y de la urgencia: Cuando la Organización está muy afectada por el tratamiento que se hace de las incidencias o por la continua gestión de crisis, puede haber desarrollado una cultura de la urgencia donde no se encuentra o, lo que es lo mismo, se considera una pérdida de tiempo prestarle atención a aquellos aspectos más relacionados con el liderazgo y el bienestar de las personas. Esta concepción impaciente de haber de reaccionar lo antes posible a la incertidumbre que plantea el entorno, junto con la necesidad de obtener resultados inmediatos, abona conductas directivas o de mando más centradas en dar instrucciones cortas, concretas y que aseguren resultados a muy corto plazo [mandar] que en proveer a las personas de aquellas condiciones necesarias que favorezcan su compromiso con la Organización, su iniciativa o su autonomía en anticiparse o proponer alternativas a los modos habituales de enfocar las actuaciones [dirigir o liderar].

Tránsito

2011-06-21T16:43:00.007+02:00

Aunque llegué al mundo en Balaguer podría haber sido, con muchas posibilidades, en cualquier otra parte. Aún así me da como cierta sensación de arraigo saber que mis orígenes se hallan realmente en una zona inhóspita y montañosa de la Catalunya Central que ofrece, a partes iguales, un paisaje severo y de belleza extrema al que se le intuye una crueldad atávica que se mezcla en el aire con el aroma intenso del tomillo.

Robles, encinas y cuervos acaban de adobar un paisaje en el que el turismo rural ha roto el hechizo que mantenía a sus habitantes fríos y distantes. Mis abuelos, humildes y trabajadores, domaron y cultivaron la tierra de unos y de otros transitando, procreando y deshilachándose durante toda una vida, a lo largo de un territorio intenso que hoy se puede recorrer en automóvil en poco más de una mañana.

En semejante escenario no puedo más que sonreír y sentirme orgulloso de la vivacidad e inteligencia de mi padre por dar rienda suelta a su curiosidad y continuar el tránsito fuera del radio de aquellas montañas, complicando en su aventura a mi madre, por aquel entonces una joven de ojos brillantes y sonrisa encantadora que contenía el fuego de la rebeldía y de la determinación peligrosamente mezclado con aquella ingenuidad que le costó que la juventud le fuera arrancada de cuajo. Mientras escribo esto me doy cuenta de hasta qué modo mi mirada descansó a lo largo de mi infancia en los gestos, risas, llantos y evoluciones de esas dos personas a las que tanto admiro y a las que, en cambio, he dosificado, incomprensiblemente, mi ternura y… lo siento…

Sea como fuera, a lo largo de los años estuvimos de aquí para allá, siguiendo a ese padre inquieto en sus proyectos, primero con mi madre y luego con mi hermano, siempre perseguidos de cerca por la estela de una fama salpicada de adjetivos referentes a su honestidad, rectitud, meticulosidad y profesionalidad. Mi madre fue, muy a pesar suyo, famosa por su cocina y llegó a sentirse orgullosa de su habilidad en aprovechar el espacio a la hora de hacer maletas y yo me acostumbré a dejar cursos a medio empezar y a presentarme como aquel nuevo compañero ante una clase repleta de niños mirándome con curiosidad burlona y de mal pronóstico. También aprendí a dejar el pasado y a poner puntos de sutura en relaciones prematuramente amputadas… una siniestra y útil habilidad que todavía conservo.

Pero liberar de aquellos valles tortuosos hacia la globalidad, a una genética marcada por el tránsito, llevó a mi padre a dejar lastre y a elevarse en su curiosidad y ambición hasta sitios remotos como Nigeria, Colombia, Casablanca, Hong Kong, dejándonos en su ascenso rebotando a cada uno de nosotros en nuestros propios y más modestos tránsitos personales, pero tránsitos al fin y al cabo.

Así pues empecé un periplo que me llevó a Barcelona y, en la misma ciudad, viajé a lo largo de sus barrios, de sus pisos, entre afectos y desafectos, aferrado a mis cosas como si fueran el ancla que pudiera mantenerme fondeado en alguna cala tranquila de ese ir y venir en mi continuo hacer y deshacer a la vez que, paralelamente, mis hábitos personales, detalles como que la primera cosa que haga al levantarme sea lavarme y vestirme, contribuían a hacerme inaprehensible, a un estar listo para partir y a generar, en definitiva, una vaga sensación de incertidumbre que continua siendo la verdadera clave para entender mis coordenadas entre las personas que quiero y que me quieren.

Instalado en una profesión que me gusta y que me lleva de aquí para allá, atravesando paisajes, personas, caracteres, giros y dialectos, sigo confinándome a una soledad que ahora sé que emana de mi mismo, que vivo como familiar y que me lleva, muchas veces, a desear que la noche que se cierne sobre mi mientras conduzco no se acabe nunca, para poder seguir transitando...

La incertidumbre del cambio

2011-06-18T23:46:00.010+02:00

Como ocurre cuando intentamos proteger a los niños en su inocencia y evitarles el miedo presentándoles una interpretación descafeinada y a veces muy distorsionada de la realidad, se da el caso, en algunas organizaciones, que cuando gestionan el cambio hacen todo lo posible para atenuar o diluir la ansiedad natural que provoca la incertidumbre respecto a la existencia y grado de confortabilidad del nuevo escenario al que se dirige.

De este modo se dicen cosas del tipo de “aquí no pasa nada”, o se llevan a cabo actuaciones con el objetivo de suavizar e incluso negar aquellas variables del cambio que son desestabilizadoras o generadoras de angustia organizativa y que pueden ser el germen de una situación de alarma que ponga patas arriba el orden natural al que estamos acostumbrados y del que, en cierto modo, no queremos desprendernos.

Por paradójico que parezca, se afronta el cambio negando que realmente se dé ningún movimiento, pretendiendo sorprendentemente además que, de este modo, las personas cambien y que las cosas pasen a ser o a hacerse de manera distinta.

He podido constatar que la aparente bondad paternal de estas actuaciones tiene su origen en una o en varias de las siguientes causas:

> La desconfianza respecto a las actitudes de las personas en una situación de cambio y a su posible incidencia en la productividad o en el clima laboral.

> La incapacidad narcisista de asumir en carne propia ser la representación del cambio y de la ansiedad natural que éste despierta.

> La creencia de que lo mejor es sedar a las personas para que el cambio pase como a través de ellas, sin el menor trauma o huella en sus memorias. Como si se tratasen de turbulencias que molestan en un vuelo que ha de empezar y terminar como siempre.

> La necesidad de ser infalible y ocultar la propia ignorancia ante el futuro incierto que se avecina.

> La percepción de que las personas son como niños a los que se ha de conducir de la mano para cruzar la calle.

> Pasar por alto que el cambio nos afecta a tod@s y que, de alguna manera, cada un@ ha de responsabilizarse de la parte que le toca, con todas las consecuencias que pueda comportar.

En todos los casos se trata de un factor más que dificulta el cambio y que proviene, en este caso, de parte de quien se supone que lo ha de impulsar y facilitar.

Ante esto quizás es importante considerar que:

1.- Una situación de cambio supone instalar a los equipos y a las personas en la incertidumbre propia de una situación de tránsito, ya que es desde ella de donde emana una posible motivación para buscar nuevas zonas en las que habitar.

2.- Las personas han de estar informadas de las diferentes variables que afectan a su situación profesional, no sólo por ser además una cuestión personal, sino porque es necesario que afinen sus expectativas y se hagan resistentes a posibles frustraciones.

3.- De algún modo, el cambio ya es la constante, tener la capacidad de asumirlo y desenvolverse en él de una manera habitual y cómoda es una de las nuevas competencias que se han de adscribir a cualquier perfil profesional que aspire a tener un futuro.

Enfocar la colaboración

2011-06-16T13:55:00.010+02:00

He tenido la oportunidad de colaborar con la Fundación Garrotxa Líder en la Primera Mostra de Productes i Serveis d’Empreses Socialment Responsables. El eje del encuentro era promover la cooperación interempresarial. Ahí se dieron cita 24 empresas que han adecuado su gestión a compromisos de sostenibilidad medioambiental, de estructura social y de cooperación con el territorio.

Para mí ha sido una magnífica ocasión de observar de cerca un trabajo apasionante, fundamentado en grandes valores y, sobre todo, bien hecho. También me he salido de mi habitual escenario de intervención y he podido reflexionar, aprovechando la perspectiva, sobre aspectos que no me son del todo ajenos en el día a día profesional.

Las principales conclusiones o ideas a las que me ha llevado la experiencia, a lo largo del desarrollo de sus diferentes fases [diseño y ejecución] y a la luz de los resultados obtenidos, son las siguientes:

> En general parece haber la intuición de que hay que hacer algo con alguien más. Es evidente que no está el horno para bollos y que la consabida competición ha de compartir cada vez más espacio con la colaboración. Pero de momento son poco más que palabras. Las personas asisten y participan a estos actos con mucha voluntad pero siguen moviéndose, todavía, con cierta desorientación. La necesidad de relación es algo que todavía flota en el aire mientras se sigue buscando con poca convicción, una razón personal de peso e indiscutible para hacerlo. Por muy convencido que se esté y por mucho que se hable de enfocar conjuntamente y hacer frente a las variables determinadas por la actual situación de incertidumbre, la presencia física de las organizaciones se ve todavía entorpecida por impulsos competitivos cuando son del mismo sector o por la indiferencia y distanciamiento cuando se trata de sectores distintos. Cuesta ver al otro como alguien que puede estar al lado, sea como sea, haga lo que haga.

> Hay una tendencia a presentarse en función de lo que se hace, y no en función del cómo y del porqué se hace. De este modo se ofrecen los propios servicios obviando otras posibilidades de relación que no sean las típicamente establecidas de proveedor- cliente y menospreciando el poder de seducción e impacto emocional que tiene exponer el porqué de una determinada manera de hacer. La autoconsciencia sigue siendo la asignatura pendiente también en muchas empresas, diluyéndose la posibilidad de ofrecer, como valor de transacción, aquellos aspectos derivados de la propia experiencia, del conocimiento acumulado, del modo de hacer, de las relaciones establecidas o de los recursos tecnológicos o materiales disponibles. Por decirlo de algún modo más sencillo, es más fácil decir qué hago que lo que valgo, cuando se trata de enfocarlo a otras empresas con independencia del sector y de si son públicas o privadas.

> La reciprocidad es básica en una relación de colaboración. Muy vinculado con el punto anterior, es tan importante saber en qué me puede ser útil la relación con alguien, como tener claro el valor que puedo aportar yo a esta relación. La salud de una colaboración depende de un enfoque correcto de la reciprocidad. En este sentido, es de una ayuda inestimable invertir tiempo en averiguar el valor que se puede aportar y colocarlo como un activo más, junto a los productos y servicios.

> Las relaciones de colaboración no nacen de la noche a la mañana. Para que exista una colaboración ha de darse, previamente, una serie de interacciones relativamente frecuentes en torno a otros objetivos menos comprometedores pero que permitan emerger necesidades y establecer objetivos mutuos. Esto requiere, indudablemente, de sistematización y de un tiempo que suele entrar en liza con esa impaciencia y poca tolerancia a la frustración que va pareja a la obtención de resultados inmediatos en la que está sumergida nuestra cultura. Organizaciones como las que promueven este tipo de eventos no han de cejar en su papel de abrir este tipo de escenarios valorando el impacto de estas actuaciones a medio-largo plazo.

> La confianza es el sustrato indiscutible en el que se desarrolla una buena colaboración. La desconfianza, por definición, va pareja a una búsqueda persistente de su propia corroboración desembocando, en el marco de una colaboración, en sensaciones de iniquidad y percepciones de abuso. En una sociedad donde se considera prudente desconfiar por defecto puede ser relativamente complicado establecer relaciones de confianza que abran paso al tiempo que se necesita para valorar los resultados obtenidos en una colaboración de manera conjunta. Por ello, junto a los aspectos expuestos en el punto anterior, es tan importante tener claro por qué queremos colaborar como establecer conversaciones para dejar claro los motivos que nos empujan a hacerlo, las condiciones que ofrecemos para asegurar una mutua comodidad y, dependiendo del tipo de colaboración, el grado de riesgo que estamos dispuestos a correr.

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En este evento estuve a cargo de una ponencia sobre cómo enfocar las relaciones de cooperación además de conducir una actividad que facilitase un conocimiento entre las empresas que fuera más allá que el de los productos o servicios que se estaban mostrando. Para ello se desarrolló una dinámica consistente en anotar en una cuartilla las respuestas a una pregunta que se debía auto-formular cada empresa: ¿qué valor puedo aportar yo a los que estamos aquí?

Después de dejar un tiempo para reflexionar [la pregunta no es nada sencilla…], las diferentes respuestas fueron siendo expuestas en un mural mientras cada participante las comentaba en voz alta al resto del plenario. A continuación se abrió un espacio informal donde los asistentes podían conversar entre ellos junto a la muestra de sus productos o servicios.

Reiniciar

2011-06-11T11:15:00.006+02:00

Creo fervientemente en que es tan posible desarrollar la vida como un continuum, en el que cada paso está condicionado por el anterior, como plantearla como un conjunto de momentos, más o menos interconectados, en los que siempre tenemos la posibilidad, si nos lo proponemos, de redefinir o incluso de reinventar nuestro modelo de actuación.

La principal diferencia entre escoger una posibilidad o la otra reside, desde mi punto de vista, en que, en la primera, uno envejece en su propia forma de ser y de hacer manifestando, a lo largo del tiempo, todos los síntomas de la senectud. La segunda opción permite marcar un fin, sacar conclusiones y proyectar un comienzo nuevo, aunque éste pueda sugerir calcar aspectos del modelo anterior. Es una de las pocas maneras posibles de renacer.

En uno de estos momentos de cierres y de nuevos inicios, un gerente me comentaba, a propósito de su comienzo en una nueva organización, que, a diferencia de lo que había hecho hasta ahora, esta vez no prestaría oídos a nadie que, con la mejor o más dudosa intención, quisiera ponerle en antecedentes sobre nada ni nadie de ahí a donde iba. Que no aceptaría ninguna percepción ajena que determinara, como ya le había ocurrido anteriormente, su manera de enfocar el nuevo escenario de actuación, que no escucharía consejos que limitaran la oportunidad de su propia impresión sobre los equipos y sobre las personas a las que se disponía dirigir, que haría caso omiso a aquellos puntos de vista que fueran la posible causa de emitir unos juicios prematuros que comportasen acarrear con todo lo que supone un mal inicio. Concretamente utilizó la expresión: empezar con una mirada limpia.

En una conversación de este tipo es muy sencillo que se tome el previsible camino de los posibles reajustes organizativos, un tema que suele actuar como pantalla para evitar mirar de frente a la verdadera cara de la organización, que no es otra que la de todos los rostros de las personas que están en ella, pendientes muchos de ellos de cuál va a ser la primera actuación a partir de la que deducir el signo que marcará el nuevo período. En este caso, la conversación se centró en no precipitar ninguna decisión que cambiase de manera significativa la orografía organizativa sin antes tomarse un tiempo en decidir cuáles iban a ser los principios que iban a determinar la forma de conducirse en el nuevo momento que se abría delante.

Se trataba de establecer, escribiendo y desarrollando sucintamente, cuatro coordenadas que actuasen como punto de apoyo sobre las que tomar las decisiones, con las que poder responder a cualquier expectativa formulada sobre las propias actuaciones y, lo más interesante, para actuar y ser el modelo de dirección y liderazgo que proyectar sobre el propio equipo directivo. Lo cual, me pareció bastante insólito para aquellos que nos dedicamos al desarrollo de directivos ya que hemos de enfocar, normalmente, la atención de nuestros participantes a modelos externos a su propia organización.

De violines, de violas y de chelos…

2011-06-07T20:38:00.019+02:00

Aunque algo sospechaba, no fue hasta escuchar detenidamente y en un total silencio interior el segundo movimiento [Andante] de la Sinfonía concertante de W.A. Mozart, que apareció ante mí el carácter real del violín, de la viola y del chelo, hasta entonces tres instrumentos con una diferencia fundamental y evidente de tamaño y de la clave con la que se escriben sus respectivas partituras.

También pesaba sobre mí como un prejuicio respecto a la viola, por aquello de su situación básicamente discreta ante la impetuosidad y presencia que ocupan violines y chelos, habiendo construido, de una manera totalmente inconsciente, como un orden jerárquico donde ésta ocupaba su lugar de cenicienta observando, humildemente, el baile aristocrático y pomposo de sus hermanos. Incluso corría entre las filas de los soberbios violines el dicho, tristemente extendido, de que la viola era la viva expresión del fracaso de un violinista.

Pero ante mí todo cambió cuando me di asombrosa cuenta de que en el violín todo es exageración, desde la dificultad en su interpretación hasta la inestabilidad emocional, casi adolescente, con la que expresa cualquiera de sus emociones. El violín parece no poder contener la pasión de sus emociones, enamorándose febrilmente o llorando dolorosa y dramáticamente.

En este escenario y ocupando una posición absolutamente contraria, el chelo se me antoja como un padre freudiano, inamovible, marcando ritmos de un modo un tanto británico [en el sentido victoriano de la palabra], y exigiendo [más que facilitando] obediencia con su voz segura, inequívoca y, a todas luces, grave.

Todo el mundo sabe distinguir entre un chelo y un violín, pero más gente de la que podemos llegar a pensar se pregunta qué clase de instrumentos son las violas a las que, más de una vez, se bautiza como "esos violines más grandes".

Escuchando este movimiento de la Sinfonía Concertante de Mozart, vi con claridad que, tanto violines como violoncelos, sufrían de esa patética competitividad por el protagonismo con la que nos ha cubierto el manto del patriarcado desde el principio de nuestro tiempo conocido y que, como una madre primigenia, con total discreción, serena, humilde y dulce, la viola nos da continuamente una lección de género y de vida.

Tómate tu tiempo y comprueba, en el diálogo que se concentra en este fragmento, cómo la inestabilidad adolescente y apasionada del violín es calmada por la voz serena, profundamente terrenal y dulcemente discreta de la viola.

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La wiki en los proyectos de consultoría

2011-06-02T12:09:00.004+02:00

Quizás lo que explique en este post sea generalizable a otras aplicaciones de las wikis..., eso no lo sé. Lo que me propongo es sencillamente dar respuesta a una serie de peticiones que desde hace unos meses tengo por parte de otros consultores y de algún cliente con quien colaboro, para que les oriente en cómo introducir una wiki en un proyecto. De todas maneras, lo que expondré lo encuentro válido para la gestión de cualquier espacio colaborativo en el que se persiga el trabajo en red de un grupo constituido para el logro de un objetivo.

Antes de empezar me apetece decir que una gran parte de lo que sé de wikis es el resultado de dialogar, compartir, contrastar, reír y colaborar con un gran colega y todavía mejor amigo con quien intento compartir la insalvable soledad que nos acompaña a los consultores, aunque estemos en medio de una multitud. La otra parte es el resultado del trabajo continuado, a lo largo del último año y medio, con wikis, introduciéndolas en todo tipo de proyectos y reflexionando sobre las variables que determinan el hecho de que, en algunos casos, sean el alma del proyecto y en otros, en cambio, pasen tan tristemente desapercibidas.

Voy a evitar buscar soluciones o explicaciones en los consabidos tópicos de la incultura digital o de las nuevas fobias que paralizan a los potenciales usuarios porque, la mayor parte de las veces, no está en nuestra mano actuar sobre ello. Si una cosa he aprendido en mi trabajo es a no comprometerme en obtener resultados en nada que no dependa de mi mismo y pueda controlar directamente. Así pues, voy a desarrollar en este post aquellos aspectos que dependen tan sólo de quien administra una wiki y que considero fundamental para su correcto funcionamiento.

Lo primero de todo es creérselo de una manera entusiasta: Una wiki no funciona sola. Por el mero hecho de abrir un espacio donde poder decir lo que se quiera no significa que las personas decidan utilizarlo, de la misma manera que no se llena cualquier hoja en blanco que uno se encuentre sobre una mesa. Si queremos darle una oportunidad a nuestra wiki hemos de creer de verdad en que la transparencia, la colaboración, la construcción continua y la conversación abierta es el eje que recorre transversalmente el proyecto y lo más deseable. Si no es así trataremos a la wiki como una herramienta más y la convertiremos en algo plano y opcional, cuando lo que se requiere es un convencimiento entusiasmado y sincero que la transforme en el equivalente de una plaza pública, centro por excelencia de la vida de las comunidades y donde se concentra la conversación de manera fluida y abierta. Si nos lo creemos, tenemos posibilidades de contagiar la confianza en la herramienta. Si no, no lo podremos ocultar por mucho que nos maquillemos.

“El ojo del amo engorda al caballo”: Hay que estar encima, así sin más, controlar o responder inmediatamente cualquier aportación, solucionar “a tiempo” la más mínima incidencia para acceder, actualizarla rápidamente con los productos de las sesiones de trabajo y mirar de buscar aspectos que la embellezcan o la enriquezcan. En uno de mis últimos proyectos decidí abrir una página que, como un banco de ideas, recogiera aquellas iniciativas que surgían espontáneamente en las sesiones presenciales y que no tenían aparentemente nada que ver con el proyecto. Estas iniciativas que, en una situación normal se solían diluir [o literalmente perder], las iba relacionando una detrás de otra en la wiki. Esto dio pié a enviar un mensaje a todos los participantes de la existencia de esa nueva página, a que curioseasen e incluso a que se estimulase la aportación de todo tipo de ideas. Si no vas a poder dedicarle el tiempo que necesita cuando lo necesite, plantéate no quemar ese cartucho en ese proyecto, es una de las formas con las que se contribuye a alejar aún más a ciertos colectivos de este tipo de herramientas.

Destaca el papel principal de la wiki en el proyecto desde la propuesta técnica: El papel principal de la wiki en la información, conversación, contraste y aporte de ideas ha de quedar reflejado en la propuesta técnica en toda su dimensión. Vaya, que si el cliente decide que no quiere esa plataforma ha de ser motivo suficiente como para replantearse el proyecto. De no ser así, el papel que se le otorga a la wiki y el que realmente se transmite es el de algo totalmente subsidiario y complementario, un accesorio que complementa de manera opcional lo que es realmente importante. La presencia de la wiki ha de ser el garante de que el enfoque del proyecto parte de unos principios que fundamentan la excelencia en la participación, la colaboración y la gestión del conocimiento que se halla en las personas.

Trabaja siempre desde la wiki: Hay que convertir la wiki en el escenario del que emana y al que va a parar toda la actividad del proyecto. Ya desde el momento presencial de poner al corriente a los participantes sobre los objetivos y la metodología a seguir, suelo hacerlo desde la wiki en la que he abierto una página con el programa previsto. De hecho empiezo siempre comunicando la existencia de la plataforma, su funcionamiento y su utilidad. A partir de buenas influencias he extendido esta práctica incluso a los proyectos de formación. Después de presentarme empiezo la acción de formación comentando la existencia de la wiki, mostrándola y obteniendo todos aquellos materiales que necesito a lo largo de la sesión [ppt, artículos, vídeos, etc.]. Sucede lo mismo en las reuniones de proyecto donde cada reunión supone una página en la que en un principio consta el programa y a la que irán a parar las conclusiones para que puedan ser ampliadas o debatidas entre sesión y sesión de trabajo. Es muy importante utilizar la wiki como única central de trabajo para contrarrestar la inercia y el hábito a utilizar otros canales más clásicos, más conocidos, pero con mucho menos potencial. En este sentido, últimamente incorporo una página que, como un “tablón de anuncios”, sirve para enviar mensajes de cualquier tipo, relacionados con el proyecto [convocatorias, actos informales, enlaces a informaciones varias, etc.] que pretende substituir al e-mail y a sus típicas listas de distribución.

Presta atención al factor humano: Hay pocos grupos actualmente que suelan parecerse a los que pueblan el puente de mando de la Nave Estelar Enterprise. El hecho de que una gran mayoría de las personas, se conduzcan de una manera determinada le concede a esa manera, nos guste o no, el beneplácito de lo normal. No prestarle atención es realmente una negligencia por nuestra parte. Así pues es recomendable no conformarse con el mensaje de acceso que llega automáticamente desde la wiki cuando se da de alta a algún participante y enviar un mail donde se explique de manera sencilla y amena cómo acceder, cómo subscribirse, porqué hacerlo etc. También hay que contemplar la alta probabilidad de que ese mensaje se pierda en el resto que probablemente pueblen el correo de la persona a la que nos dirigimos, por lo que no está de más advertir de ello presencialmente e insistir con otro correo si no hay señales de vida. Desde la sencillez de la contraseña hasta la amenidad de los contenidos, pasando por un diseño lógico, amable, intuitivo y fácil son aspectos clave que, sin garantizar el éxito de la wiki, sí que conducen a su fracaso en el caso de no ser tenidos suficientemente en cuenta.

Incluye una página que sirva para entretenerse, divagar, descansar…: La wiki ha de ser un espacio en el que quepa la posibilidad de acceder independientemente de que se tenga algo que aportar. Cada vez suelo darle más importancia al diseño y contenidos de una página en la que antes sólo incluía referencias documentales de apoyo al proyecto. Ahora suelo incluir esas referencias añadiendo otras [artículos, vídeos, viñetas, etc.] que, sin dejar de tener relación con los conceptos, métodos o técnicas utilizadas, añadan un toque de informalidad, de humor e incluso que apetezcan ser compartidas con otras personas. Hace poco, la participante en una acción formativa me decía que quería compartir los contenidos de esa página con sus compañeros de equipo, sus amigos e incluso con su familia. Las virtudes de este tipo de espacios facilita la participación, ya que quizás no hay ideas en torno a un proyecto pero en cambio quien más quien menos tiene un enlace interesante que compartir.

Y por último, da instrucciones directas para que se acceda: A lo largo de todo el post he partido de la base que la wiki es paralela a un espacio presencial. De hecho considero fundamental la presencia física al menos en su presentación. Vernos las caras y dirigir la mirada junto con el mensaje a los participantes dilata los poros del vínculo y aumenta la capacidad de generar compromiso. Personalmente pregunto directamente si están dispuestos a contribuir y si vale la pena que se le dedique tiempo a mantener este escenario. Cuando digo “preguntar” me refiero a que, luego me callo y espero una respuesta que salvando posibles dudas, abriendo márgenes de tiempo, subrayando la importancia del espacio y evidenciando la facilidad de su utilización sea un SÍ. Seducir [que no engañar] hacia el instrumento forma parte de nuestro trabajo. Uno de los fantasmas que suelen inhibir a aportar en un espacio colaborativo es el de pensar que la aportación ha de ser impecable, con contenido, larga e irrefutable. En este sentido, dar una instrucción directa para que la persona deje, cuando acceda por primera vez, un rastro de su presencia mediante un mensaje que pueda llegar a ser muy corto y simplemente de contacto [una valoración, un agradecimiento, una salutación] suele ser aconsejable a la par que orienta a canalizar la conversación hacia los parámetros de la naturalidad en los que realmente funciona la comunicación humana.

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Por si te interesa saber cómo estructuro las wikis lo he desarrollado en otro post [WikiClavis] donde también concreto otros aspectos que tengo en cuenta en su utilización.

Yo confío, tú confías,…

2011-05-27T06:38:00.006+02:00

Lo sé porque lo he vivido en propia carne, me refiero al hecho de sentir la mirada desconfiada de alguien con quien he de colaborar. De hecho, no sé si el término colaborar es el más adecuado o se trata más bien de un eufemismo para evitar utilizar otros como tener que seducir, agradar, aprobar o dar la talla… Lo importante es que hay algún matiz que me falta en la colaboración cuando la desconfianza juega algún papel, por pequeño que éste sea, en la relación.

Como sucede con la mayoría de las sensaciones interpersonales, la desconfianza se transmite como una feromona y genera, a su vez, desconfianza. La falta de confianza se expresa en miradas recelosas y vigilantes, en ansiosa búsqueda de corroboración, ya que el antídoto más sencillo y eficaz contra la desconfianza es corroborar su utilidad. Es en este “¿ves?” o en el “ya decía yo” acompañado muchas veces por una patética sonrisa de satisfacción donde se manifiesta una alegría basada en la confirmación de aquel “piensa mal y acertarás”.

La suspicacia que conlleva la desconfianza provoca sufrimiento psíquico en todos los sentidos, tanto en quien la padece como en quien la soporta, rompe con el principio básico de nuestro equilibrio y genera inevitablemente distancia emocional y, por ende, interpersonal.

La falta de confianza conlleva, además, una variante del control que hace que la persona sepa o se sospeche observada, que congela movimientos, irrumpe en los hábitos y promueve, las más de las veces, al error. Es fácil que alguien dé un traspié o como mínimo que camine raro si siente que se le observa y se desconfía de su forma de andar adecuadamente.

A estas alturas de mi experiencia profesional, estoy llegando a la convicción de que en el centro de todos los problemas con los que me encuentro en las organizaciones, ya sea en su funcionamiento ya sea en sus dificultades para impulsarse y renovarse, anida la falta de confianza. Y que, preséntese de manera clara o permanezca bajo múltiples capas del maquillaje de la cordialidad, de ella irradian las causas de todas las disfunciones. Tanto si hablamos de comunicar como si hablamos de implicar, de colaborar o de equipo, todo ello remite a relaciones entre personas y la falta de confianza no es más que el geniecillo que circula entre ellas cortando hilos o anudando un lastre que las hace difíciles, desagradables, insanas, infructuosas y poco llevaderas.

Últimamente que me debato casi continuamente con el tema de la dirección y del liderazgo, la gestión de la confianza está apareciendo en un primer plano advirtiendo ser la verdadera variable sobre la que estos términos adquieren un sentido y sobre la que cualquier actuación cobra un significado.

Me encuentro continuamente con que se me argumenta, casi de manera dogmática, que para confiar se requieren motivos para ello y que, mientras no se tengan, la opción que se impone por defecto es la desconfianza, una actitud perenne con la que hemos aprendido a convivir y que goza del beneplácito de hacernos sentir como en casa por sernos del todo familiar. Y esto me lleva irremediablemente a pensar que si realmente queremos disminuir la probabilidad de error, aumentar la productividad, contribuir a relaciones interpersonales sanas y llevaderas y generar confianza en nuestros equipos necesitamos, tan sólo, la capacidad de correr el riesgo de confiar como primera opción. Que lo que se necesite ganar uno a pulso sea, realmente, la desconfianza y que, además, sea difícil conseguirlo.

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En marzo ya escribí otro artículo muy relacionado: El origen de la desconfianza.

La foto [magnífica] la he encontrado aquí.

¿Qué valor añado yo?

2011-05-20T13:52:00.008+02:00

Ante la actual profusión de formaciones y reflexiones en torno a la dirección y al liderazgo, no me parece de más empezar siempre con una pregunta que sitúe al/la directiv@ en el centro de esta conceptualización.

La pregunta es muy sencilla y tiene el objetivo de provocar en el/la directiv@ una inmersión total en su propia realidad y en el porqué de su presencia en estos escenarios donde tanto se habla de ilusionar, de trasformaciones, de catálisis o de resonancias varias y de lo poco que sirve si uno no tiene en cuenta quién es y qué hace.

La pregunta se desprende de la lógica deducción de que colocar a alguien como responsable de un ámbito de actuación, en el que se desenvuelven equipos y personas, debe de tener algún sentido más que llenar la casilla vacía de un organigrama, adquirir un estatus que permita tener acceso a una información hasta ahora inaccesible o reducir el número de decisiones que antes alguien tomaba por ti.

Este aspecto, que no tiene por qué estar siempre claro en el ámbito organizativo, no ha de perderlo de vista el/la directiv@, el cual debiera formularse simple y llanamente la pregunta a la que conduce la siguiente reflexión:

“Como responsable de este ámbito de actividad en el que se desenvuelve este equipo, con estas personas… ¿qué valor añado yo? “

Lo cual lleva indefectiblemente a preguntarse a quién le debe aportar valor y en qué se ha de traducir concretamente esta aportación.

Que un directivo ha de aportar valor a aquellos que han delegado en él esta responsabilidad, suele parecer de sentido común. Obtener unos resultados determinados y tomar las decisiones que sean necesarias mientras se persiguen, parece obvio. Pero tomar consciencia de ser el nexo que interrelaciona estos equipos y personas con el resto de la Organización y actuar en consecuencia, ya es otra cosa. El papel del directivo y del mando intermedio como activador y facilitador de los flujos de comunicación interna sigue siendo, en la gran mayoría de las Organizaciones, una asignatura pendiente. Ya no entro en aspectos que requieren de más energía, como alinear las expectativas de los equipos y de las personas con las expectativas y valores de esta Organización, un tema, éste, que de darse eliminaría muchos de los problemas con los que se lidia normalmente.

Uno de los grandes misterios es la respuesta a esta pregunta cuando se refiere al valor aportado a otros responsables de ámbitos ajenos al propio. Aunque tengo la suerte de haberme encontrado alguna vez con auténticos equipos directivos, donde el trabajo en equipo es una realidad que casi se puede cortar, en honor a la verdad estas experiencias son, al menos para mí, singulares y muy difíciles de encontrar. Incitativas tales como compartir el conocimiento generado o provocar conversaciones que puedan dar lugar a colaboraciones y, en consecuencia, a añadir valor a lo esperado son, en el momento actual, comportamientos que, se desplazan como sombras anónimas por las zonas en penumbra del propósito de la mayoría de nuestr@s directiv@s.

Y, por último, es en el contexto de la reflexión sobre el liderazgo de donde se extrae el jugo esperado a esta pregunta. Antes de plantearse si se es un líder o cómo serlo, considero crucial preguntarse primero, cómo se está contribuyendo a que las personas lleven a cabo mejor su trabajo, qué se está haciendo para que las personas se sientan realmente cómodas en su puesto, en el equipo, en la Organización. En resumen, qué valor se está aportando actualmente al equipo.

Si esta pregunta nos enmudece o nos lleva a funciones como la supervisión y el control, toca no desanimarse. Al menos ya sabemos por dónde hemos de empezar…

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Antes sólo lo hacía cuando llevaba sesiones de formación relacionadas con las llamadas habilidades directivas, pero ahora cada vez lo dibujo más en otro tipo de proyectos relacionados con otros aspectos que inciden sobre la función directiva o sobre el liderazgo, es igual. Se trata de un dibu que representa al directivo y del que penden tres dibus más que vendrían a ser su equipo o, las más de las veces, a las personas que se hallan en su ámbito de responsabilidad. Sobre este esquema desarrollo el discurso que he resumido en este post.

El papel del directivo en la comunicación interna

2011-05-14T07:36:00.007+02:00

La comunicación interna y, concretamente, el papel que desempeñan en ello los directivos y cargos intermedios sigue siendo una asignatura pendiente. De hecho, tal es la relevancia que tiene sobre la productividad y el bienestar de los equipos y de las personas, que la he incluido como una idea más a desarrollar en una sesión sobre el Liderazgo en el ámbito local de gobierno que he impartido esta semana en Bilbao.

No obstante, en el último año y medio, he tenido la fortuna de encontrarme con tres organizaciones lo suficientemente autoconscientes y valientes como para tomar cartas en el asunto e implicar a responsables y equipos en encontrar vías para engrasar estos mecanismos, ganar en calidad de conversación y, en consecuencia, mejorar la vida laboral de todos. Estas tres organizaciones son el Consorci d’Acció Social de la Garrotxa, el cual está definiendo un modelo ideal sobre el que proyectar un plan de trabajo, el Àrea d’Acció Social i Ciutadania del Ajuntament de Barcelona, que ya lleva más de un año trabajando en este tema y desplegando unas acciones en las que tuve la suerte de colaborar en su diseño, y el Àrea de Medi Ambient, también del Ajuntament de Barcelona, la cual ya tiene un planteamiento y un equipo muy profesional trabajando en comunicación pero con los que estoy colaborando para mejorar aquellos aspectos [habilidades, actitudes, herramientas, etc.] concernientes al papel que ha de tener en ello el equipo directivo y cuyo enfoque metodológico es lo que quiero compartir aquí.

La acción que estamos llevando a cabo en Medi Ambient ha sido diseñada ad-hoc y está estructurada en dos momentos: En primer lugar nos hemos fijado como objetivo definir los comportamientos clave, en materia de comunicación interna, que han de caracterizar a los 47 responsables que conforman el equipo directivo y, en segundo lugar, identificar aquellas variables que pueden entorpecer el compromiso de este equipo para llevar a cabo estos comportamientos, así como proponer medidas que puedan hacer frente a estas dificultades. Entre estos dos momentos hay un espacio de 15 días soportados, como viene siendo ya habitual, por una wikiClavis elaborada ex profeso.

El primero de los objetivos lo hemos llevado a cabo hoy en el marco de una reunión de 4 horas que ha seguido punto por punto el siguiente diseño:

• Introducir la sesión: donde se ha relacionado la comunicación interna con el valor esperado de la figura del directivo o del responsable de un equipo. También se ha definido el objetivo y la metodología a utilizar. Esta introducción no ha durado más de 15 minutos.

• Determinar ámbitos de análisis: Se trataba de detectar aquellas categorías sobre las cuales formular, más tarde, comportamientos. Para ello se han formado grupos de 5 personas con la consigna de explicarse una de las dos alternativas posibles: situaciones de comunicación interna exitosa o situaciones que sean un ejemplo de fracaso comunicativo. Para cada caso se debía de encontrar un título [por ejemplo: el directivo que no dejaba hablar] y escribirlo en un post-It. Después de comentar en plenario cada caso trabajado por los diferentes grupos, se han colocado todos los post-Its en dos paneles dispuestos para ello y se han clasificado las diferentes aportaciones en ámbitos. El interés de esta actividad radica en identificar aquellas prácticas con consecuencias ya conocidas que permitan inspirar no tan sólo ámbitos sino, posteriormente, comportamientos.

• Definir comportamientos: Se han formado nuevos grupos, uno por cada ámbito. La consigna era definir aquellos comportamientos de comunicación que fueran observables y que debieran formar parte de los rasgos identificadores de cualquier responsable de la Organización. Después de definir un mínimo de diez comportamientos, cada grupo los ha organizado en un panel propio que ha sido visitado por cada uno de los otros grupos, los cuales han valorado cada comportamiento en función de si lo encontraban muy importante, importante o poco importante. Las diferentes aportaciones de los “visitantes” han sido analizadas e integradas por parte del equipo “original” y las conclusiones se han compartido, como final, en el plenario.

Los resultados de la sesión han ido a parar a la wiki del proyecto donde podrán ser reconsiderados, ampliados o matizados durante un tiempo. Ahora queda pensar en cómo enfocar la segunda reunión para la cual ya tengo las mejores expectativas vistos los resultados de la actividad de hoy, que han sido excelentes. Un hecho, este de la excelencia, que, para darse, requiere necesariamente de tres ingredientes por parte del equipo participante con los que he tenido la fortuna de contar: una alta motivación, una gran capacidad de trabajo y un ambiente animado y alegre fruto de un excelente liderazgo que ha demostrado estar orientado a la tarea sin descuidar ni dejar de reconocer el papel que en ello tienen las personas, todo un lujo.

Ser líder o, simplemente, liderar…

2011-05-07T08:28:00.004+02:00

Amante del violín, jamás me definiría como violinista. Para mí, las personas que mantienen una relación con este instrumento están clasificadas en función de algo tan sutil y a la vez tan evidente como el talento. Así pues hay violinistas de los de verdad, profesionales del violín, gente que lo toca bien y personas que, a pesar de todo y no con poco esfuerzo, lo hacen sonar, entre los que me incluyo.

La falta de talento no exime de la capacidad de integrar algunos aspectos cruciales y poder desarrollar determinadas actividades obteniendo un cierto impacto en el entorno, pero a medida que se le añade talento se adquiere, además, una dimensión que permite identificar progresivamente a la persona con aquella capacidad, pudiéndose incluso llegar a erigir como un icono de ella. En pocas palabras, ser violinista forma parte del rango de lo que uno es, tocar el violín de lo que uno hace.

Caso de trasladarlo, este ejemplo encajaría como un guante en la realidad de muchas personas que tienen responsabilidades directivas. Por un lado existirían líderes de verdad, habrían personas que lideran [se podría decir también que dirigen] y, finalmente, nos encontraríamos a quien, simple y llanamente, manda.

En torno al liderazgo encontramos, en el seno del management, todo un discurso que va desde las posiciones genetistas, que abogan por identificar en los cromosomas un genoma exclusivo de los líderes, hasta aquellas que afirman que es posible identificar, en el fondo de ojo de cualquier retina, la llama del liderazgo. Personalmente huyo de ciertas cuestiones paralizantes, como éstas que hacen referencia a si el líder se hace o nace. Siempre me ha dado en la nariz que este tipo de preguntas, de manera más o menos consciente, cargar el peso de estas capacidades en los factores hereditarios y librar, a aquellos que se consideren sin esa marca en el ADN, de aprender otras maneras de llegar a resultados deseables. Para mí, cualquier persona con las dosis adecuadas de intención y de voluntad puede arribar a orillas otrora insospechadas. Y eso es lo que realmente importa.

Paralelamente a estas disquisiciones, a nadie se le escapa que, junto a la sobrevaloración de la palabra “líder”, se ha frivolizado y diluido su significado relacionándolo gratuitamente con toda persona que ostente un cargo directivo, cuando ser líder implica, básicamente, representar en carne propia una serie de valores que han de ser clave ante una determinada realidad social y en la que se hallan implicados unos seguidores, porque no hay que olvidar que un líder ha de tener seguidores.

Desde este punto de vista, ser líder va mucho más allá de lo que nos encontramos en la más normal de las situaciones y de lo que se le suele requerir a cualquiera. De liderazgo genuino de haberlo haylo y, cuando se da, lo más natural es que se desarrolle de manera espontánea y evidente en aquellas personas con un cierto talento, y que hacen un uso desenvuelto y arrollador de esta capacidad en el espacio de libertad del que disponen.

Lo que realmente es importante es tener en cuenta que, sin pretender ser un líder, y como en el caso del violín, uno puede plantearse liderar. Es decir, ser coherente con una serie de valores e impulsar un proyecto hacia una dirección determinada, alineando a un colectivo de personas respecto de unos mismos objetivos. Para ello tan sólo ha de prestarse la debida atención a la realidad a la que se orienta el equipo y a la importancia que para ello tienen las relaciones que se establecen.

Situarse delante para tirar de un equipo se convierte, cuando de liderar se trata, en una opción más entre otras, como pueden serlo ponerse detrás para empujarlo, o al lado o dentro para acompañarlo. La clave está en saber escoger en función de la situación y de las características de las personas, algo mucho más acorde con el momento actual donde el liderazgo ha de entenderse en el contexto de una carrera de relevos y donde, según como se mire, necesitamos no tanto de líderes como de personas capaces de liderar cuando la situación lo requiere.

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Este post surge de una de aquellas reflexiones imprecisas en las que me encuentro sumergido a la sazón de una acción que he de llevar a cabo la semana que viene en Bilbao sobre el Liderazgo en los momentos que corren…

Las expectativas

2011-04-30T11:03:00.005+02:00

Hace ya un tiempo, preparando con un directivo una sesión de trabajo con su equipo y después de analizar, detalle a detalle, el posible diseño de esta sesión, esta persona manifestó que acababa de darse cuenta de que una terrible losa pesaba sobre él y que sospechaba que era, en gran parte, responsable de un estado de ansiedad perenne y sutil que le venía acompañando desde que aceptó su puesto como directivo.

Por un lado encontraba adecuado el diseño de la sesión respecto a los objetivos planteados pero por otro lado temía, al final de todo, fallar a las expectativas del directivo de más rango y que coordinaba su ámbito de responsabilidad: ¿Aprobaría él su iniciativa metodológica? ¿Los resultados serían los esperables? O mejor ¿los deseados por esta persona?

La conversación se orientó hacia estos puntos y hacia sus soluciones más lógicas [mejorar la comunicación, establecer contornos para la actuación, acordar expectativas, etc.] pero concluyó en que esta ansiedad difusa era crónica y abarcaba muchas situaciones. Aparentemente gozaba de una confianza total en sus actuaciones pero, aún así, se veía atenazado por la presión de tener que adivinar cuáles hubieran sido las decisiones tomadas por este director y utilizarlas como hoja de ruta en todas y cada una de sus actuaciones directivas, algo que le sumía inevitablemente en un estado de incertidumbre continuo y le generaba un leve pero persistente sufrimiento psíquico con el consecuente desgaste físico colateral que supone.

Tanto si son explícitas [en el menor de los casos] como si son tácitas, las expectativas que sobre nuestras actuaciones tienen las personas que nos rodean constituyen uno de los principales criterios en nuestros procesos de toma de decisiones llegando, algunas veces, a justificar toda una vida de actuaciones. Un modelo familiar ancestral basado en no defraudar las expectativas que sobre su propio futuro depositaban los mayores en los más jóvenes y la imperiosa necesidad de aprobación y reconocimiento social parecen situar a cada persona en la comprometida posición de ser el actor de las expectativas ajenas asumiendo, paradójicamente, la responsabilidad de los propios actos como si estos realmente emanasen de una decisión genuinamente propia. Algo que, en la vida, parece desarrollarse de manera subterránea hasta hacerse cada vez más evidente a lo largo de los años, supongo que por el desgaste que supone esta sensación de despersonalización y el reactivo deseo de liberación que suele derivarse de ello. De hecho, estar por encima de lo que se espera de uno era, al menos hasta hace poco tiempo, un atributo propio de la madurez.

En el caso de cargos de responsabilidad o directivos [sinceramente creo que puede ser extensivo a cualquier puesto de trabajo], he tenido, a lo largo del tiempo, la oportunidad de cotejar el caso con el que comienzo este artículo con otras experiencias, encontrándome con muchas situaciones similares que se expresan de manera distinta, desde aquellas personas que se ven a sí mismas como puros instrumentos en los que se obvia cualquier ápice de iniciativa que no sea inmediatamente supervisada [el directivo médium], hasta aquellas que creen que han de someter su toma de decisiones a un proceso de adivinación de pensamiento previo donde recolectar objetivos, criterios y lo que sea [el directivo telépata].

Entre toda esta eclosión actual de fomento de la iniciativa y de distribución del liderazgo, de potenciación de la participación, de hacer emerger la diversidad para facilitar la hibridación y la innovación, me parece distinguir de manera casi imperceptible los rasgos de aquel personaje de barbas largas, viejo y duro del que nos advertía Blake, al que denominó ingeniosamente Urizen [de your reason: tu razón] y que representaba aquello inasible y primigenio que vigila, restringe y limita lo que de auténtico hay en cada uno de nosotros. Y me pregunto si le prestamos suficiente atención como para atenuar su efecto.
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La ilustración corresponde a Ancient of Days de William Blake. La figura representa a Urizen.

Desde mi sombra…

2011-04-24T10:32:00.013+02:00

Si tuviera que partir corriendo y me fuera concedido el deseo de llevarme conmigo unos pocos libros de todo lo que a lo largo de los años me he leído, una de esas lecturas sería La Invención de la Soledad de P. Auster.

Para mí, este libro no fue tan solo la Piedra de Rosetta que descifró y dio significado a la primera producción de un autor que me interesó en un tiempo, sino que se transformó en un eje que atravesó diametralmente mi vida y me permitió tomar conciencia de aspectos demasiado cercanos a mí mismo como para poder darme cuenta de que pertenecían realmente a otras personas.

La invención de la soledad es una novela con tiznes autobiográficos que se divide en dos partes: el retrato de un hombre invisible, donde el autor recrea la relación con un padre por el que se sintió ignorado, y el libro de la memoria, donde el narrador refiere sus propias sensaciones con su hijo, un juego de espejos, a fin de cuentas, donde cada superficie le devuelve su propio reflejo al autor haciéndole responsable de su forma de querer verse a partir de una realidad que le aporta siempre una nueva imagen de sí mismo.

Hay narraciones en las que se entra en tal complicidad con el autor que podría llegar a imaginarse que han sido escritas por o para uno mismo, tal es el efecto que me causó esta lectura donde me reconocí con todos y cada uno de los detalles, emociones y sensaciones que se iban destilando, lenta y rítmicamente entre sus páginas.

Y es que hay novelas que te parten literalmente en dos y te invitan a regenerarte a partir de aquellos aspectos que te aportan una visión más nítida de todo aquello que te rodea, hasta tal punto que uno tiene la sensación de que en cada división se vuelve más pequeño, ágil y ligero, como si estuviera más en sintonía con el aire que le rodea, listo para diluirse en él y desaparecer...

En mi caso hay varias [no sé si son muchas o pocas] obras con la capacidad de haberme envuelto entre sus páginas formando con ellas una crisálida que ha divido mi existencia en un antes y un después. Destacaría entre ellas El Cuarteto de Alejandría de Durrell, el De Profundis de Wilde, La Muerta Enamorada de Gautier, o la exquisita ficción de M. Zimmer Bradley en Las Nieblas de Avalon, la novela en la que un esqueje de mi amputada espiritualidad encontró el sustrato adecuado para poder echar de nuevo raíces y convertirse en un deleroso amante de esa gran Diosa que es la vida.
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En la foto, mi sobra junto a la de mi hijo.

La orientación a la utilidad

2011-04-19T11:03:00.009+02:00

Entre tanta competencia profesional, a veces repetida, echo cada vez más de menos una que lleve por título: orientación a la utilidad.

A diferencia de otras orientaciones más conocidas, como pueden serlo al cliente o a los resultados, la orientación a la utilidad no estaría centrada en satisfacer necesidades o expectativas de nadie, ni en obtener resultados a partir de establecer concienzudos objetivos. La orientación a la utilidad vendría a ser la capacidad que tiene una persona u organización [caso de tratarse de un valor, que, bien mirado, tampoco es mala idea] para hallar utilidad no tan sólo en aquello que hace sino también en el cómo lo hace, o a partir de qué quiere lograrlo.

Por poner un ejemplo, quien está orientado a la utilidad encuentra en el hecho de elaborar un plan un valor importante en la reflexión necesaria que comporta hacerlo. Independientemente de que ese plan se lleve a cabo [algo, sin lugar a dudas, totalmente deseable], aquella persona u organización orientada a la utilidad cree que el documento en sí mismo es la evidencia de una autoconsciencia, que ya comporta un cambio en la manera de ver las cosas y, por ende, de afrontar nuevos retos, y que sólo por esto vale la pena y no es una pérdida de tiempo, sea cual sea el futuro que le depare.

Entre los comportamientos de las personas orientadas a la utilidad estaría el de establecer sencillos mecanismos de evaluación hacia aquellos aspectos, aparentemente del día a día, que pueden aportar una nueva luz a la mejora de la manera de hacer las cosas. Así pues evalúan muy sucintamente reuniones para aumentar el valor de su utilización y evalúan el modo de conducir sus proyectos una vez finalizados para introducir mejoras en su diseño, planteamiento, trabajo en equipo o tratamiento de las incidencias.

Contrariamente a lo que se suele pensar, las personas orientadas a la utilidad están inspiradas por un principio de eficacia, por el que todo en sí mismo ha de generar un valor, a la par que son extremadamente eficientes, ya que no hay nada que se desaproveche sin pasar antes por el alambique de lo que puede aportar por el mero hecho de haberle dedicado una atención y un tiempo. Es por esta razón que le dan mucha importancia al diseño de sus actuaciones ya que, en este caso, el fin no justifica cualquier medio sino que cada medio ha de ser pensado para que, de por sí, sea un fin en sí mismo.

La orientación a la utilidad no se traduce, en el caso de la gestión de proyectos, en la acostumbrada visión secuencial de los mismos, donde cada fase se sucede a la otra sino en el de ir por partes que ya de por sí sean finalistas y donde cada fase sea realmente un nuevo inicio, ya que esta competencia armoniza totalmente con el momento actual en el que cada paso dado supone un “ya veremos después” y dónde se corre el riesgo, si se quieren asegurar resultados a medio plazo, de sucumbir a la parálisis por la incertidumbre en conseguirlos.

Lo dicho, que entre tanta prisa por obtener resultados y tanto supuesto pragmatismo veloz que no permite detenerse a contemplar los detalles, se echa de menos, en nuestros directorios, esta competencia totalmente relacionada con la sostenibilidad por la que se deberían regir actualmente todas nuestras actuaciones.

La importancia de la ilusión

2011-04-15T07:25:00.007+02:00

Sabemos por experiencia que apostamos por aquello que nos ilusiona y, de necesitarlo, buscamos los recursos que sean necesarios para lograrlo, por imposible que parezca, a veces, el poder conseguirlo.

Hemos aprendido que no hay incentivo más poderoso que el deseo y que éste puede contraponerse, si es fuerte, a todo tipo de frustraciones y dificultades.

Si esto sirve para la vida de cualquier persona, ¿porqué no aplicarlo a la vida de los grupos y de las organizaciones?

No existen diferencias tan significativas entre la forma de abordar los proyectos de las personas y los proyectos de las organizaciones como para tener que remitirnos a modelos de actuación distintos. Y es quizás por eso, por haberlo hecho durante años y años, que hemos llegado a hacer las cosas de manera incomprensible y difícil, con grises matices metálicos y distantes para las personas que han de abordarlo en un día a día que se ha vuelto, en demasiados casos, aburrido, tedioso y, lo peor, inútil.

Sea como fuere, a la hora de trazar futuros, ya sea en el corto plazo de un proyecto ya sea en el largo plazo de un plan director, lo que cuenta, mucho más que los objetivos, planes de actuación, argumentaciones y análisis de todo tipo, es la construcción de un motivo que ilusione a todos y que, en torno al cual, cada uno pueda hilar sus propias esperanzas personales.

Es en la capacidad para desarrollar un futuro [más o menos próximo], en el cual desear habitar, y en la habilidad para invitar a las personas a recrear su propia proyección en él donde radica el posible éxito de un plan o de un proyecto y, sin lugar a dudas, la clave del auténtico liderazgo. Y es que, va siendo hora de prestar la debida atención a que el auténtico resorte de la motivación reside en la posibilidad que la persona tiene de transcender a aquello que quiere llegar a ser, para sí misma y para los demás, a partir de lo que está realizando.

Si sabemos que esto funciona para nosotros y para cualquier otra persona, ¿por qué se duda tanto en integrarlo metodológicamente en la manera de enfocar la elaboración de flamantes planes directores o proyectos en los cuales, supuestamente, depositamos fragmentos del futuro al que nos dirigimos? ¿Por qué se continúa marcando metas a partir de los resultados de concienzudos análisis del entorno centrados en la caza de oportunidades, de posibilidades y siempre al acecho de amenazas y posibles discapacidades?

En nuestra balanza de la planificación o de la proyección, el peso de la ilusión ha de relativizar el de lo conveniente, de lo contrario éste tomará el control en forma de impecable argumentación y nos encontraremos haciendo lo que podemos en vez de construir el futuro que realmente queremos.

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Si te interesa la manera de cómo instrumentalizo lo que se desprende de esta reflexión, lo he compartido en un post anterior: Enfoque para una planificación útil.

De despedidas y cierres o de la dirección exquisita

2011-04-09T09:00:00.001+02:00

Cuando apenas queda poco más de un mes para que se produzcan, en mayor o menor medida, cambios en nuestras administraciones locales, es el momento, por parte de muchos directivos, de hacer balance y de realizar cierres, no tan sólo por prever que este momento va a suponer, en algunos casos, un recambio del directivo, sino además porque en el caso de que hayan muchas posibilidades de seguir en el mismo puesto nunca se debería desaprovechar la oportunidad de romper el continuum, corregir el rumbo y sacarle el máximo rendimiento al hecho de que, un final, señala siempre un inicio, con toda la carga de posibilidades e ilusión que suelen caracterizar a la mayoría de los comienzos.

En el caso de que las predicciones apuntasen a recambios en estos directivos, este momento es una de aquellas situaciones únicas para aprender de nuestros propios equipos, aprovechar su conocimiento y valorar la calidad de la colaboración que hemos mantenido a lo largo de todos estos años.

Para ello sugiero una metodología sencilla para marcar el cierre del periodo, obtener información para mejorar nuestro estilo de dirección, sanear la relación con nuestros colaboradores, liberar tensión y reducir el ruido cognitivo por las decisiones tomadas durante años y, por último, modelar la capacidad de autoevaluación y autocrítica de nuestros equipos.

Estos serían los pasos a seguir y en ese orden:

AGENDA: Convoca a cada una de las personas que componen tu equipo directo a una reunión/entrevista de una duración máxima de una hora. Coméntales que el objetivo es “valorar el período en términos generales”, que “no es necesario aportar documentación”. Es muy importante que no sigas órdenes estructurales y que primero cites a aquellas personas con las que creas tener más afinidad. De este modo podrás rodar la metodología de la entrevista y mejorarla para aquellos casos en que la relación pueda ser más distante o tensa.

CRÉETE LO QUE VAS A HACER: Como hubiera afirmado cierto autor, de hallarse hoy aquí: es el equipo quien mejor conoce los rasgos que caracterizan a un buen directivo y es el directivo quien mejor conoce los rasgos que distinguen a un buen equipo. Has de situarte mentalmente en una posición de transferencia de conocimientos altamente enriquecedora para el desarrollo profesional [e incluso personal] de cada uno. Este punto es importantísimo para imprimir en tu voz aquellos rasgos tonales que denotan sinceridad. De no hacerlo, va a ser harto evidente tu falta de convicción y, como ya sabes, es realmente fácil que se vea como una mascarada una situación que, ya de por sí, es poco habitual.

PREPÁRATE CADA ENTREVISTA: Por motivos que supongo culturales no podemos evitar elaborar prejuicios que tiñen a la totalidad de las causas que le suponemos a las acciones de una persona. Quizás porque la valoración nos sugiere mejora y la mejora nos lleva a corregir, es relativamente sencillo, en una situación de valoración, que acudan principalmente a nuestra consciencia los aspectos a mejorar y dejemos de lado aquellos aspectos que considerados como positivos de la colaboración mantenida. Desaprovechar la oportunidad de reconocer es no contemplar un gran recurso de conversación a parte de ignorar la naturaleza poliédrica que tiene cada persona. Para ello, tómate tu tiempo y haz un listado primero de aspectos fuertes y luego de aspectos menos fuertes de tu manera de ver el trabajo realizado por la persona en cuestión a lo largo del periodo valorado. Este listado ha de estar presente el día de la entrevista ya que es una manera clara y directa de demostrar que has pensado en la persona y de que la reunión te importa.

RECUERDA EL OBJETIVO: Sitúa a la persona en el objetivo de la reunión y despeja cualquier duda que pueda existir al respecto. Comenta aspectos como el final del periodo, la necesidad de cotejar la propia percepción con la de las personas que nos rodean y el interés que supone para ti este tipo de valoraciones en términos de aprendizaje, etc. Asegúrate de que se sienta cómoda con este objetivo y deja claro que la reunión debe durar, como máximo, una hora.

PÍDELE SU OPINIÓN: Y pregúntale cómo valora el trabajo que ha realizado. Cuáles son las satisfacciones que le ha reportado, qué desafíos se han manifestado como los más importantes. Sobre todo es muy importante que escuches sin interrumpir, dígase lo que se diga. Caso de darse un silencio aprovecha para reconocer aquellos aspectos positivos en los que estés de acuerdo o mostrar tu percepción respecto aquellos aspectos negativos en los que NO estés de acuerdo. Es importante que en este momento no se rebatan puntos de vista distintos respecto a las fortalezas y que se abra una vía de apoyo respecto a lo que la persona considera debilidades. Es una buena manera de eliminar la tensión que conlleva este tipo de reuniones y de establecer el contacto emocional necesario para realizar una valoración que, además, sea útil.

CUESTIONA TU PAPEL: Llegado a este punto pregúntale “qué hubiera podido hacer yo para que tu trabajo hubiera sido más satisfactorio. Qué has echado de menos en mi manera de dirigir que te hubiera hecho sentir más cómodo y hubiera facilitado el hacer frente a tus principales desafíos”. Esta pregunta es la clave para dejar clara tu voluntad de desarrollo y tu convicción respecto a que cada uno incide de una manera u otra en los resultados del otro. Es importante que tomes nota de lo que se dice y de que no interrumpas ni desarrolles una actitud defensiva ante el discurso de tu colaborador. No rebatas sus ideas, recuerda que no se trata de convencer a nadie sino de construir un espacio relajado que nos permita intercambiar información de manera amable.

DALE TU OPINIÓN: Es natural que la persona espere tu opinión respecto a su actuación a lo largo del período. Para ello, puedes comentarle los diferentes puntos que recogiste en su momento en tu lista de aspectos fuertes y aspectos menos fuertes. Ten especial cuidado en referirte primero a los aspectos débiles. Recuerda que lo que se dice al final puede determinar el sabor con el que se recuerde la entrevista. Así pues, termina con los aspectos que reconoces como más positivos y que más valoras de la colaboración.

PARA TERMINAR: Puedes valorar el desarrollo de la reunión y conocer el grado de comodidad y de utilidad por parte de la otra persona. Siguiendo la tónica de toda la entrevista es importante que también expreses tu opinión. Esta comprobación te puede aportar detalles para enfocar y mejorar las entrevistas siguientes.

Tres ideas muy sencillas para gestionar el cambio

2011-04-06T09:16:00.010+02:00

Mucho se habla y se escribe actualmente sobre el papel del líder en la gestión del cambio y se le sitúa, la mayor parte de las veces, ocupando un papel radial respecto a las personas. Desde esta comprometida situación canaliza objetivos, desarrolla buenas razones y despliega sistemas motivacionales complejos para despertar, en esos equipos y en esas mismas personas, la necesidad de empaquetar sus pertenencias, abandonar sus respectivas zonas de confort y emprender la marcha hacia un futuro donde poder plantar de nuevo las tiendas, dar forma a un nuevo poblado y saludar al comienzo de un nuevo día. A partir de aquí el discurso del liderazgo suele adoptar otros tiznes, esta vez relacionados con la dificultad para desperezar a estos equipos, inculcar a las personas la necesidad del cambio y vencer las resistencias que lógicamente se le suponen a una falta de confianza endémica en las advertencias, consignas y orientaciones de los equipos de dirección.

Ante esto quiero compartir tres ideas muy sencillas sobre las que apoyar un proceso de cambio y que pueden inspirar las actuaciones respecto a los equipos y las personas:

1.- Por muy ágiles que seamos, siempre vamos por detrás de aquellos cambios del entorno que despiertan la necesidad de que espabilemos. Aunque pueda darse el caso de que seamos nosotros los agentes que provocamos el cambio, normalmente, lo que sucede es que gestionar “nuestro” cambio no es otra cosa que ajustar conceptos, metodologías, mecanismos y sistemas a un entorno que seguramente, y aunque sea conceptualmente, ya está variando a una situación distinta de la que queremos ocupar. Viene a ser como “afinar” nuestros instrumentos y nuestra voz a los instrumentos de una orquesta que ya ha empezado a tocar. Tener en cuenta que no nos dirigimos al futuro sino a un pasado más avanzado es una buena manera de abandonar discursos apasionados sobre un hipotético mundo feliz, ya de por sí muy poco convincentes, y substituirlos por planteamientos más orientados a subrayar no tan sólo la caducidad sino también la obsolescencia de la situación actual.

2.- La piedra angular en cualquier proceso de cambio es el tratamiento que se le da a la información. Lejos de mecanismos paranoides encaminados a sumir en la ignorancia a toda una organización para evitar, las más de las veces, la ganancia de supuestos pescadores, o posiciones paternalistas centradas en minimizar, maquillar o cribar la información, lo que realmente se debe hacer es poner todo el empeño en evitar obstaculizarla. Descorrer cortinas y abrir ventanales que expongan la realidad cambiante, por muy cruda que sea, a las retinas de las personas, no es tan sólo una muestra de respeto a la inteligencia de éstas sino, además, el mecanismo más eficaz y eficiente para mover a la actuación con motivos propios. Mostrar como llueve supera de lejos a cualquier argumento meteorológico a la hora de motivar a alguien para que coja un paraguas.

3.- Se debe tener especial cuidado en evitar que las personas soporten toda la tensión que despierta el hecho de depositar en “otro” [el equipo de dirección, por ejemplo] el propio futuro y minimizar la incertidumbre sobre los detalles del nuevo escenario al que se encamina la organización. Es necesario provocar y aprovechar, desde el primer momento, todas las oportunidades que surjan para desarrollar mecanismos que permitan a las personas participar en el diseño de aquellos fragmentos del futuro que les afecten directamente. Este es el sentido principal que tiene la participación y uno de los aspectos fundamentales que determinan la ilusión, la cohesión y el compromiso de un grupo humano respecto de una misma meta.

Sobre la conversación en los blogs

2011-04-03T10:02:00.007+02:00

A estas alturas ya me siento con la suficiente autoridad como para afirmar con cierta propiedad que hay [muchas] cosas que no entiendo. De la misma manera que el conocimiento sobre mi mismo que me han dado unos cuantos años me eximen de algunas responsabilidades al respecto, tantas como para considerar seriamente que hay unas cuantas cosas que no se entienden.

Una de estas cosas, quizás una menudencia, es este concepto grandilocuente y desgastado hasta el punto de ser casi transparente de que la finalidad de los blogs reside en la conversación.

No voy a negar que alguna vez he visto algo parecido a una conversación en algún post, pero, para ser sincero y dejándome de e-entusiasmos, la mayor parte de las veces he visto opiniones aisladas con más o menos gusto, que se refieren más o menos al motivo del post en cuestión y que son más, menos o nada comentadas dependiendo del grado de #gurubloguía en el que se considere instalado el/la autor@. Porque, todo sea dicho de paso, parece darse la curiosa paradoja de que la relación entre contestar a un comentario y el estatus [es decir, el número de seguidores] del blog suele ser inversamente proporcional. Es más, si se es un #gurublog la respuesta a un comentario, de darse, ha de ser escrita como de lado o mirando desde arriba, casi siempre como una coletilla de ilustrado agradecimiento y, demasiadas veces, con una cierta sorna despectiva como para dejar bien claro que “entre tú y yo NO es natural que puedan saltar chispas”.

Yo creo que, así como cada uno tiene absoluta libertad para leer lo que le venga en gana, la finalidad de un blog la dicta la voluntad del autor o autora y de que ésta voluntad es una u otra dependiendo de la volubilidad de quien escribe respecto al porqué escribe o respecto del tema que se trate en el post.

Como en casi todo lo humano, el éxito de una relación reside en el trabajo empático que se realice respecto a las intenciones del otro. Desplegar un punto de vista sobre el otro a partir de lo que uno considera para sí mismo lleva, la mayor parte de las veces, cuando no a la confusión, al estupor que produce el toparse de repente con una reacción del prójimo que uno no esperaba. En estas situaciones, echarle la culpa al otro me suena a culpar a la farola por haberme dado en los morros con ella.

La existencia o el tipo de conversación en un post está íntimamente relacionado con la voluntad de su autor o con la gracia que tenga quien comenta para entablar relaciones basadas en el diálogo. Así pues, cuando alguien está tan interesado en los contenidos de un post como para dejar un comentario con pretensiones de conversación es crucial que, primero, tenga en cuenta las posibles intenciones del autor y, segundo, procurar en el diálogo un registro cómodo para ambos. Pretender que un post, por el mero hecho de serlo, ha de admitir cualquier forma de comentario es no contemplar las reglas elementales de convivencia, ignorar el difícil equilibrio entre la libertad de escucha que, afortunadamente, lleva siempre pareja la libertad de expresión o pasar de las mínimas normas de urbanidad que exige el comportarse en casa de otro.

No es tan difícil: a partir del grado de complejidad, erudición, profundización en la idea o calidad literaria del post uno puede intuir las intenciones del autor, las cuales pueden oscilar desde el compartir una idea hasta abrir un debate que enriquezca con capas de aportaciones la idea principal. Aplicando la definición que de la variación musical hizo en su día Glenn Gould un post viene a ser, a veces, “una curva melódica que suplica a gritos ser ornamentada”…insisto y es importante, “a veces”…

Respecto a encontrar un registro cómodo no voy a entrar en sutilezas entre lo que es debatir o dialogar, pero sí incidir en la necesidad de sintonizar el dial del comentario con la señal emitida por el autor en el post, con la sana intención de eliminar ruidos que compliquen la comunicación y generen disgusto por parte de los presentes, incluyendo no solo al comentarista y al comentado sino a todos los que pueden estar a la escucha.

A veces es importante tener en cuenta lo que es obvio, es decir, que cualquier idea escrita ya ha sufrido un proceso de elaboración en la que el autor ha dejado tiras de piel. De alguna manera cualquier opinión lleva consigo en mayor o menor grado el aval de la vida de quien la formula. Considerar este aspecto y actuar en consecuencia es uno de los factores principales que distinguen al buen conversador. Ignorarlo me parece propio de personalidades insensibles, inflexibles, egocéntricas o las tres cosas a la vez.

Dicen que en una conversación no se sale jamás igual que se ha entrado. Sin pretender ignorar a quienes puedan considerar que la unidad mínima de conversación consiste en dos emisiones producidas de manera secuencial cada una de ellas por dos personas distintas [ex. Hola/hola, qué hora es/las dos y cuarto, parece que va a llover/pues sí…] a mí siempre me ha parecido que la conversación era algo más que un intercambio corto de frases más o menos amables y que requiere necesariamente de una mínima dosis de complicidad interpersonal respecto al interés en intercambiar impresiones sobre el tema en cuestión.

En un post normal, escrito por alguien normal, una interacción también normal suele contemplar tres emisiones: la que inicia el/la autor/a con el post, el posible comentario del visitante y la respuesta/cierre por parte del autor/a. Que exista un comentario a esta respuesta/cierre suele sorprender hasta el punto de la osadía […o de la herejía, según el blog] y que el autor re-comente a un re-comentario supone ya una subida de tensión arterial fuera de lugar.

Al final, lo que se suele ver es que uno suele ser afín a las ideas que más o menos conscientemente ya tenía y que la mayoría de las respuestas a comentarios, suelen ser extensiones, argumentaciones, contra-argumentaciones o matizaciones a lo expuesto en el post. Vaya, que todo queda igual pero eso, sí, ahora somos más amigos, o no…

Y es que da como para pensar que la verdadera finalidad de este tipo de escenarios radica, cuando no en compartir, en identificar afinidades simplemente para crear red.

Despedir al cliente

2011-04-01T10:42:00.007+02:00

En el gran hospital de la consultoría, ésta debiera aparecer siempre como una planta de neonatos, de paredes diáfanas y rostros que invitan al diálogo y a la reconciliación con quienes hemos sido, somos y podemos llegar a ser, donde se respira potencialidad y donde los profesionales ciframos nuestro valor en asistir al nacimiento de verdaderas posibilidades. Cuando no es así y aparece con rostro sombrío y cómplice de la incertidumbre a la que ha de exorcizar es cuando debe cuestionarse uno lo que está realmente haciendo.

El papel del consultor está en abrir a la palabra, provocar la conversación, ser el punto de calor en el alambique de la persona que facilita la separación del saber esencial de aquellos componentes que oscurecen los matices más selectos de su sabor. Es en crear posibilidades de futuro donde radica nuestro trabajo y no en distorsionar discursos, reprimir ideas o servir a la codicia individual de personalidades neuróticas que buscan pistoleros que les hagan el trabajo sucio.

Y es que, lejos de hacer lo que se le pide por la simple razón de que se pague por ello, de tocar al son de una partitura escrita por otro y sin perder de vista que el ejercicio del oficio ha de permitir vivir, el consultor ha de apostar por su propio sistema de creencias como único eje sobre el que vehiculizar su labor de colaboración y soporte. De no hacerlo, debiera también cuestionarse la consistencia del criterio a partir del cual aconseja, si es que realmente lo está haciendo.

Desde las formas y la calidad en la formulación de ciertas demandas hasta la naturaleza de éstas y su repercusión real sobre las personas, ocasionalmente se nos brindan oportunidades de demostrar que realmente sabemos cuándo se debe despedir al cliente. Suele ser éste uno de los factores clave que diferencian la industrialización de los servicios de consultoría y el mercenariato de la consultoría auténtica.

El origen de la desconfianza

2011-03-27T12:51:00.009+02:00

Últimamente he dado un par de charlas sobre el punto de vista que han de adquirir los modelos de liderazgo a la luz de la realidad actual. Se trata de una de estas actividades que me gustan a la par que me suscitan muchas cuestiones, tantas como sospecho que deben despertarse en aquellas personas a las que me dirijo.

En una de estas intervenciones, una directora de recursos humanos comentó que lo que más le interesaba de todo lo que se había dicho era aquello de “gestionar la confianza en las personas” pero que no veía claro cómo hacerlo.

Este aspecto, el de los interrogantes que despiertan algunas ideas que propongo, me incomoda, no tanto por no aportar directamente respuestas a las preguntas, sino por la dificultad que supone encontrar soluciones a lo que quizás ya no son problemas por haber entrado en el campo de los misterios de los que no apetece desvelar.

Por mucho que insistamos actualmente en aspectos tales como que el conocimiento reside en las personas, la importancia de la conversación como potenciadora de la colaboración, la conveniencia de diluir el yo en el nosotros para ejercer un liderazgo distributivo, etc., el eje sobre el que pivotan todos estos principios se encuentra en la confianza que realmente se deposita en los equipos y en las personas. Y mírese como se mire, es en el ejercicio de esta confianza donde reside la verdadera clave para desarrollar estos modelos de gestión que tanto se aconsejan para intentar, al menos, navegar de ceñida en el momento actual.

Este es un aspecto crítico ya que, parece ser, la desconfianza suele instalarse en la mayoría de organizaciones como programa de inicio en las relaciones que suelen establecerse entre los directivos con sus equipos, por mucho que algunos de ellos intenten suavizarla con expresiones amables y guiños de complicidad.

Independientemente de valores morales al uso, la confianza no es más que la capacidad de depositar en otro la responsabilidad [y preocupación] sobre un fragmento del futuro que nos afecta. Y lejos de cualquier acto de fe, esta confianza se suele establecer sobre el conocimiento, directo o indirecto, de la forma de proceder de quien depositamos esta responsabilidad. Es decir, tener más o menos confianza no es más que una cuestión que depende tan sólo del grado de incertidumbre sobre lo que se nos pueda ofrecer y/o sobre la manera que se seguirá para conseguirlo. Este es un elemento crucial ya que, nos guste o no, la incertidumbre siempre genera, en más o menos medida, miedo.

Uno se pregunta a qué se le tiene realmente miedo para que este tema de la confianza genere tanta incomodidad y sea tan inabordable, si mediante mecanismos adecuados de selección, programas de desarrollo y una buena comunicación se pueden asegurar el “a dónde llegar y el cómo hacerlo”.

No se entiende cómo, a pesar de todo, se siguen tratando a los adultos como niños [eso sí, con distintos grados de maduración] sobre los que se ha de desplegar mecanismos de control, amputaciones varias en los sistemas de información y superestructuras jerárquicas [que ya no filtran sino que destilan las decisiones] que constituyen toda una oda dedicada a la suspicacia e interpretada a coro por una multitud ingente de responsables, mandos y cargos directivos.

Y da como en la nariz que se actúa, las más de las veces, de manera aprendida, con o sin motivos propios, pero que sobre todos pesa el mismo miedo primigenio a que se reproduzca aquel arquetipo en el que una mujer y un hombre desafiaron el poder de Dios comiéndose una manzana que sólo les abría al conocimiento y a la posibilidad de ser como Él.

Las claves de un buen asesoramiento.

2011-03-19T10:27:00.013+01:00

No es difícil llegarse a creer que la clave de un buen asesoramiento radica en la pericia del consultor. Pero todo aquél que, como yo, ya lleve unos años en el oficio sabe que el buen asesoramiento depende tanto del asesor como de la persona sobre quien recae la acción en una proporción que, sin exagerar, viene a ser la misma.

Mucho se escribe sobre la capacidad de generar confianza del consultor, pero poco se cuenta sobre la capacidad de asumir riesgos, de movilizar recursos para poner las ideas en marcha y de la capacidad de orquestar un diálogo fluido que ha de tener el cliente, aspecto fundamental en mi trabajo ya que un buen asesoramiento no deja de ser, sencillamente, el resultado de una buena conversación.

Se suele hablar, entre consultores, sobre la ilusión que genera un proyecto por sí mismo, normalmente por el valor que puede generar en términos de aprendizaje o de utilidad para una organización o para la sociedad, pero la reflexión que comparto en este post me lleva a admitir serenamente que, al menos en mi caso, la ilusión ante un determinado proyecto, sea del tipo que sea, nace de la ilusión de quien me lo propone, así como de la capacidad para atraerme y albergarme en su espacio como si de mi casa se tratara. Jamás dejaré de reconocer el liderazgo real sobre un tema a quien me otorga la palabra.

Así como creo firmemente que el paso del consultor por una organización debe dejar siempre un rastro de valor que vaya más allá de aquél para el que se le ha contratado y que se suele traducir en términos de desarrollo y de autonomía, también creo que, en mi caso, ese plus no es más que un intercambio justo a la oportunidad que se me brinda de ir madurándome en estas conversaciones y de incorporar a mi acervo profesional, no tan sólo la experiencia y el conocimiento que supone trabajar en esos proyectos, sino también las cualidades indescriptibles que conlleva la colaboración, la forma más efectiva de conocerse entre las personas y generadora, en muchos casos, de esa dulce sensación de afecto que lo hace todo más llevadero.

Esta semana, marcada por esta extraña alegría con un punto de tristeza que conlleva el final de algunos proyectos, me ha permitido reflexionar sobre algo que llevo macerando desde hace unos años, llegar a trabajar con el tipo de clientes a los que me refiero en este post es realmente una buena meta como consultor y, a la vista de con quién estoy colaborando, creo que lo estoy consiguiendo.

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La fotografía corresponde a la presentación del Plan Director de la Escuela Municipal de Música Can Roig i Torres de Sta. Coloma de Gramenet el pasado 17 de marzo. De derecha a izquierda: Maite Folqué [Directora de la Escuela], Montserrat Olivés [Teniente de alcalde y presidenta del Patronato de la Música de Sta. Coloma de Gramenet], Nuria Parlón [Alcaldesa de Sta Coloma de Gramenet] y un servidor.

Hablé sobre la estructuración de este proyecto en este post: Enfoque para una planificación útil.

Un directivo normal

2011-03-10T20:04:00.007+01:00

Leo este magnífico post de Josep Mª Lozano y me recuerda otro muy distinto pero igualmente bueno de un amigo y colega que se sinceraba sobre el tema.

Un poco más tarde, recomiendo a otro amigo la lectura del clásico de M. Kets de Vries y D. Miller sobre La organización neurótica ante el comentario, entre divertido e irritado, de la típica anécdota del directivo que convoca reuniones a las ocho de la mañana caiga quien caiga, por mucho que el margen del horario de entrada pueda ser hasta las nueve.

A partir de aquí, cada uno abre su álbum de friquismos para hacer un trueque, como si de cromos se tratara, y comprobar qué anécdotas de la colección del otro tiene o no tiene y salen cosas ya tan típicas como aquellas de directiv@s que esperan respuestas a mails a las cuatro de la madrugada, o que llaman a medianoche para enviar a alguien de su equipo a una reunión a primera hora de la mañana a la provincia de al lado, que no comunican el cómo el donde ni el porqué de una actuación porque no tienen tiempo, etc.

Y lo primero que se me ocurre es preguntarme si la fórmula para avanzar con un equipo o con una organización hacia una meta, con la máxima sintonía que se le pueda requerir a las personas en toda su diversidad, si el secreto de la buena dirección, a fin de cuentas, no se halla simple y llanamente en tan sólo ser normal en el sentido más popular y campechano de la palabra.

Porque… ¿qué debe costar caer en la cuenta de que a las ocho de la mañana no son horas para hacer una reunión? Que es mejor dejar un margen de tiempo para que un@ pueda llevar el niño al colegio, responder al correo o tomar un café ante el fascinante espectáculo del reencuentro y abrazo diario entre cuerpo y alma.

¿Acaso no es normal pensar que pueden existir otros motivos para trabajar que los propios, que la gente tiene una vida personal que atender, otros intereses que contemplar, que por la noche tiene sueño o sencilla y sanamente que necesitan desconectar?

¿Qué debe costar pensar que, como le puede pasar a un@ mismo, dentro de cada cabeza hay un cerebro que contiene sin lugar a dudas una idea que puede ser útil a la causa, o que detrás de un disgusto o falta de ganas se halla un motivo o algo tan evidente como que la forma de ser de un@ causa inevitablemente un efecto en los demás?

Pero no, en vez de pensar en esto nos empeñamos en rebozarnos dale que te dale de discurso sobre la importancia de ser un líder tipo Grecia clásica, parte sibila con esotéricos poderes para invocar futuros en forma de visiones; parte sirena para encantar y atraer con dulces melodías; parte Aquiles para saber librar batallas totalmente solo, aunque se esté rodeado de un ejército entero; o lo contrario, Leónidas para conducir a trescientos a la gloria del infierno y morir el último. Nos encanta pensar en líderes y bautizarlos con rimbombantes nombres como resonantes, transformacionales, situacionales, catalíticos, catatónicos, ectópicos o esternocleidomastoideos cuando con tan sólo decir "hola" cuando se llega, dar directrices claras, explicar a dónde vamos, dejar hacer, plantear dudas cuando las haya, preguntar cuando no se sabe, decir "adiós" cuando se va, en fin pretender no ser un líder, sino sencillamente un buen directiv@, normal, de ir por casa, todo sería mucho más fácil y la mayoría ya tendríamos suficiente.

Algunas razones para que un consultor haga [además] formación

2011-03-05T14:30:00.011+01:00

Uno de mis grandes recursos es poder combinar el oficio de consultor con el de formador, combinación tantas veces denostada como si una, casi siempre la formación, relativizara a la otra cuando se lleva a cabo de manera aislada [me refiero a cuando no se integra en una acción de consultoría] y pusiera en entredicho la pureza metodológica y seriedad del consultor.

Por extensión, han quedado demonizadas herramientas como el pouerpoin, lo cual me recuerda vagamente la ridícula costumbre que en entornos militares tenían de “arrestar” al cañón que se había disparado por error o al botijo al que se le había encontrado una colilla. Como si a la herramienta se le pudieran exigir responsabilidades de su utilización.

Como ya decía, en mi caso considero de suma utilidad poder alternar la actividad de consultoría con la de formador, por varias razones entre las que se encuentran, en una relación de menos a más calado, las siguientes:

• Los parámetros de la intervención: Una cosa queda clara y son las pocas dudas que generan en participantes, organizadores y formadores todo aquello que se refiere a cuando empieza y cuando termina una acción de formación. En mi ejercicio profesional, salpicar las actuaciones de consultoría con alguna que otra acción de formación, es como mínimo refrescante ya que me permite disfrutar de la sensación de liberación que supone satisfacer las necesidades y expectativas de mis clientes de manera inequívoca y, además, normalmente en un corto espacio de tiempo.

• Conocer y darme a conocer: Si has elegido una vía propia y no te encuentras entre las filas mercenarias de una marca de prestigio, las acciones de formación son un buen escenario para conocer, darse a conocer y despertar la posibilidad de la colaboración en otros proyectos. En una acción de formación tienes la oportunidad de desplegar, como si de un conjuro se tratara, palabras, gestos, metodologías e instrumentos ante un grupo relativamente grande de personas y, en consecuencia, de estimular aquella dosis de confianza necesaria para apostar por otros tipos de colaboración. Aunque reconozco que la confianza necesaria para el tipo de consultoría que llevo a cabo se suele generar a partir del tipo de contacto y resultados de las acciones que realizo como consultor, las acciones de formación han generado, en muchos casos, charlas u otras acciones de formación.

• Desarrollarme como “ser público”: A lo largo de los veinticuatro años que vengo ejerciendo la formación en proporciones diferentes pero siempre como parte importante de mi actividad profesional, he aprendido muchísimo de mi mismo, de cómo mostrarme, de cómo ocultarme, de cómo dirigirme, interaccionar, influir, dudar públicamente, reír, bromear, dinamizar. De alguna manera, ahora que escribo esto, me doy cuenta de que mi desarrollo como individuo y mi singularidad [por no decir individualidad] se la debo, en gran parte, a estas horas y horas de exponerme públicamente en acciones de formación, un buen ejercicio, donde los haya, para saborear la soledad en compañía.

• Generar casuística: Como me parece observar en algunos de mis colegas, la conversación es el alma de nuestro devenir profesional y, en algunos casos, como el mío, también en el personal. Desde que tengo uso de razón, en esto de la consultoría, no recuerdo momento en el que haya podido prescindir de contrastar con otros ideas o experiencias propias o ajenas. De hecho, a estas alturas de mi vida profesional, no conozco mejor metodología de desarrollo que el intercambio con colegas, la conversación con las personas con las que colaboro o las aportaciones de los participantes en mis acciones de formación. Lejos del monólogo soporífero, erudito e hipnótico, prefiero estar de pié moviéndome a la misma altura que los participantes y generar una conversación ordenada en torno a un tema determinado y así dar pié a desarrollar aquellas ideas que vayan surgiendo, presentar otros tipos de materiales que puedan hacerse oportunos y condensar en un mismo espacio la diversidad de opiniones, ideas, preguntas o experiencias de los que estamos ahí. Es un poco más arriesgado que la práctica tradicional, pero mucho más útil.

• Organizador de conocimiento: La formación, como este blog, tiene para mí una importancia capital para convertir lo tácito en explícito y para organizar mi conocimiento en torno a una sintaxis que me permite darla a conocer y someterla a la consideración tanto de otros como de mi mismo. Este es uno de los aspectos más importantes y satisfactorios para sobrellevar mi vida como consultor: de qué manera el sinfín de variables de todo tipo y la complejidad de las relaciones con las personas se acoplan en unidades de conocimiento que me permitan interpretar[me?] aquello con lo que me encuentro. Poco hay de teorías o ideas de otros en los contenidos que suelo impartir, que no estén fundidas con mi propia experiencia personal o cuestionadas a partir de mis propios resultados. Este es uno de los principales activos con los que cuento para reubicar en un futuro, ya no tan lejano, mi actividad profesional.

Venenos

2011-02-27T09:55:00.003+01:00

Suele sucederme que a veces una idea me viene de manera recurrente y cobra sentido en contextos distintos en los que me encuentro. Dudo entre si es cada uno de estos contextos quien me sugiere la misma idea o simplemente se trata de que va reverberando y estoy sencillamente más atento a las oportunidades que tengo de drenarla. Aunque quizás me incline más por la segunda opción ya que soy poco dado a creerme ciertas sobrenaturalidades como podrían serlo el hecho de que situaciones dispares se alineen en torno a un mismo eje conceptual…mucha casualidad.

Últimamente, en distintos escenarios de trabajo ha venido a cuento el hecho de señalar a personas con las que colaboro la idea de que, en gran medida, el cansancio con el que se suele terminar la jornada laboral, no es un cansancio debido a hacer aquello que constituye el motivo del trabajo y que suele coincidir con lo que se sabe hacer, sino que es agotamiento mental, puro destilado de sufrimiento psíquico debido a la incertidumbre y tensión relacional con la que se regalan inconcebible y desconcertantemente las personas que trabajan juntas en una organización.

Estoy totalmente convencido de que hasta la composición del sudor debe ser distinta y que, frente a los efectos de lo que pudiera ser una jornada productiva, suelen fermentarse estas emanaciones frías y ácidas al olfato que se diluyen con todo tipo de reflexiones oscuras y amargas que invaden los sueños y que suelen ser la base y fuente de inspiración de estas pesadillas descafeinadas propias del adulto, más marcadas por la angustia que por el miedo.

Este es un hecho tanto más incomprensible en cuanto a que estas actuaciones que se dan en los entornos laborales no suelen beneficiar a nadie ya que repercuten de una manera demoledora en los pensamientos y en los sentimientos de cada uno, como un tóxico con el que se envenena, día a día, el único sentido que para un ser vivo debería de tener la vida.

Siempre me ha parecido curioso que muchos venenos, en pequeñas dosis, tengan efectos afrodisiacos por aquello de que lo mismo que te hace feliz puede llegar a matarte y también por lo contrario, es decir, que aquello que debería matarte, en dosis calculadas puede darte alguna que otra alegría. Pero este veneno relacional no produce ningún efecto psicótropo como no sea el de anestesiar nuestra consciencia e ignorar la pobreza mental en la que nos hundimos y en la que inevitablemente sumimos, la mayor parte de las veces muy poco a poco, a los que nos rodean.

Capacidad emprendedora y gestión del cambio

2011-02-19T10:41:00.004+01:00

Sin cuestionar la importancia que para un proyecto de empresa tiene la viabilidad del proyecto en sí mismo, no creo que haya nadie que albergue la menor duda de que lo que realmente importa son ciertas cualidades, muy concretas, de la manera de ser de quien lo impulsa.

Y, aunque la razón tienda a disfrazarse de obviedad para lograr confundirnos con respuestas aparentemente tan lógicas como que esas cualidades son la ilusión o la capacidad técnica que requiere el proyecto emprendedor, todo aquel o aquella que ha emprendido sabe que una idea emprendedora es tan sólo un objeto delicado depositado sobre una mesa y que tiene más o menos posibilidades de salir adelante y no derrumbarse dependiendo de la solidez y disposición de las cuatro patas sobre las que se apoya.

Estableciendo un paralelismo con temas que vengo desarrollando de manera repetitiva en este blog, quiero llamar la atención sobre el hecho de que la subversión y la gestión del cambio en las organizaciones del sector público, que es en el que normalmente me muevo, dependen en gran modo de lo emprendedor que sea el directivo que se lo proponga y de que éste, como en el caso de la emprendiduría, tenga en su haber cuatro capacidades básicas:

• Gestión del riesgo: Gestionar el cambio, tal y como sucede con el hecho de emprender, se sirve en un envoltorio de incertidumbre que requiere de quien lo lleva a cabo una inversión de recursos que quizás sean irrecuperables y no generen ningún retorno. Es de decir, hay la posibilidad de perder. Supongo que cuando se habla de la necesidad de estar “ilusionad@” se quiere hacer referencia a la utilidad de construir un espejismo que enmascare el vórtice de incertidumbre que pesa sobre cualquier iniciativa emprendedora o proyecto de gestión del cambio. Hay quien utiliza la expresión poco afortunada y sugerente de “tirarse a la piscina”, pero creo que es fundamental no confundir la gestión del riesgo con la temeridad ya que las iniciativas temerarias suelen estar inspiradas en la negligencia, el desconocimiento o en la autodestrucción.

• Tolerancia a la frustración: Es sabido que todo requiere de su tiempo y que un proyecto de gestión del cambio, como un proyecto emprendedor, está sujeto al continuo ensayo y error y que sólo la persistencia de quien lo impulsa puede garantizar que este proceso no decaiga. La impaciencia, esperar resultados rápidos o la visión apocalíptica del fracaso suelen ser antídotos perfectos al espíritu del cambio o al emprender.

• Búsqueda de recursos: Ser despierto, avispado y dinámico en la detección de fuentes de recursos es condición sine qua non para desplegar, como sucede en el caso de los proyectos emprendedores, cualquier proceso de gestión del cambio. Esperar lo esperable suele ser, cuando no es vender el alma al diablo, una inutilidad. Los recursos de la organización pocas veces están al servicio de ésta y cuando no es así suelen dirigirse a aspectos que no generen el más mínimo riesgo, es decir, a los habituales y ya conocidos. Habilidades del emprendedor, como establecer una buena red de relaciones y manejarse en la diversidad de alternativas de transacción para promover colaboraciones y apoyos, suelen ser también características de los líderes del cambio sin dejar de lado la importancia que, para optimizar y amplificar esta búsqueda de recursos, tiene hoy en día estar mínimamente puest@ en los avances tecnológicos que nos ofrecen las redes sociales. Perfiles autistas o ciertas fobias sociales disfrazadas de discreción, independencia o recogimiento suelen ser un mal pronóstico, tanto para una idea emprendedora como para cualquier propósito de impulsar el cambio.

• Autonomía: Tomar decisiones por uno mismo sin buscar continuamente la aprobación de los demás suele ser el secreto que se halla en los procesos de cambio que se desarrollan con éxito y en el núcleo de la personalidad del verdadero emprendedor. La autonomía a la que me refiero aquí requiere de un yo fuerte, que no necesita de espejos externos para reflejarse, y suele ser como la poción necesaria para hacer frente a la presión organizativa que concentra todos sus esfuerzos en no perder el control a través de mecanismos o encantamientos tales como aupar la norma o la mutua dependencia que conlleva el gran valor de ser uno de los nuestros. Bien mirado, esta capacidad integra cada una de las características que se han desarrollado antes y podría ser la verdadera esencia de la subversión.

Me pregunto hasta qué punto esta reflexión puede [o debería] integrarse en cualquier evaluación sobre el desarrollo de un proceso de cambio, ya que parece flotar algo de irreal y de irresoluble en ese continuo concentrar la atención en las debilidades del proyecto, en la incompetencia o resistencia de los equipos o en las barreras de la organización. Sin menospreciar ninguno de los factores tradicionalmente imputados, quizás sería más eficaz [o al menos más aclaratorio] averiguar la solidez de la mesa en la que hemos depositado nuestro proyecto.

Palabras para una opinión.

2011-02-12T18:32:00.008+01:00

Sostengo la hipótesis de que no nos formulamos automáticamente una opinión sobre las cosas sino que éstas nos generan multitud de sensaciones más o menos agradables que flotan en un continuo cotejo en nuestra mente y que son las que pueblan y dan forma a nuestra vida interior.

Cuando opinamos es como si etiquetáramos estas sensaciones en categorías, las ordenáramos en una melodía sintáctica y las convirtiéramos en palabras que vertimos en el marco de un escrito o en una conversación.

Al contrario de lo que se suele decir, no creo que nuestra mente esté poblada de discursos en una secuencia lógica, tal y como concebimos la lógica de nuestros discursos, si no que sólo formulamos opiniones cuando nos sentimos impelidos a ello o cuando, por ejemplo, lo necesitamos para aferrarnos a algo que le dé solidez a una identidad con la que queremos identificarnos y con la que queremos que nos identifiquen.

Opinar es algo que, por lo común, se intenta evitar en la medida de lo purista que sea uno con la cantidad de información que cree necesitar para ello, ya que la estructura sintáctica de la opinión queda en el campo de lo explícito, genera un compromiso y hasta puede convencernos a nosotros mismos mientras la emitimos. No sería la primera vez que me convenzo a mí mismo sobre algo determinado mientras estoy tejiendo ideas en un discurso en el marco de una conversación.

Opinar es a todas luces un esfuerzo en el que, como sucede con la escritura, podemos encontrar distintos tipos de adeptos y devociones, siendo la de no opinar u opinar a la ligera de las más practicadas por suponer el mínimo esfuerzo.

Por otro lado, denominar nuestra realidad ejerce un potente influjo en la manera de percibirla después y, si lo que decimos tiene el poder de transformar aquello sobre lo que opinamos, el proceso de convertir ideas [por no decir sensaciones] , en palabras [por no decir significantes], concentra muchísimo poder en el registro del que dispone cada uno y en la calidad del significante escogido. La falta de vocabulario o la tendencia a elegir palabras con connotaciones negativas constituyen, para mí, uno de los máximos peligros para la propia persona en lo que respecta a su salud psicosocial, sin tener en cuenta otros efectos colaterales.

Es por ello que quiero llamar la atención a aquellos que nos movemos en campos profesionales, donde levantar y agitar el limo conceptual de la mente de otros constituye parte importante del método utilizado, para que prestemos especial atención y cuidado en que aquellas palabras en las que se conviertan las ideas de nuestros clientes sean las más adecuadas, las más hermosas y las que generen mayores potencialidades en términos de utilidad.

Del espacio de cada uno o del cada uno y su espacio…

2011-02-04T17:12:00.005+01:00

Hace nada que acabo de llegar de un periplo que me ha aportado, entre otras cosas, el poder entrar en contacto con casi un centenar de directiv@s de administraciones públicas de todos los tamaños, grandes, medianas y pequeñas, a través de sendas colaboraciones con el Instituto Nacional de Administraciones Públicas [INAP] y con el Colegio Oficial de Secretarios, Interventores y Tesoreros de Administración Local [COSITAL]. En todos los casos, he gozado a lo largo de estas actuaciones de la oportunidad de conversar con un colectivo altamente comprometido con el impulso y, sobre todo, con la esencia y fundamento de la organización a la que sirven.

Los temas que me llevan a estas acciones giran en torno al reconocimiento, integración y motivación de las personas, el establecimiento de mecanismos de diálogo y participación y la evaluación para el desarrollo de los equipos. Temas todos ellos que abordo, últimamente, desde la liquidez de las variables que caracterizan el momento actual y que me parecen de suma importancia si se pretende, ante temas tan complejos, optar por mecanismos que sean mínimamente útiles cuando se abordan en el seno de la organización.

La amenidad y fluidez de contacto con estos grupos suele estar, invariablemente, salpicada de cuestionamientos correctamente planteados sobre la posibilidad de abordar estos temas en clave de “actualidad”, estando como está la Administración Pública sujeta al consabido procedimiento administrativo que tantas cosas nos garantiza a cambio de impedirnos otras tantas...

Aunque no estoy en absoluto de acuerdo, vista la diversidad y riqueza de las actuaciones que se dan, en que bajo la categoría “Administración Pública” se identifique a un determinado tipo de organización con poca flexibilidad y capacidad de innovar en metodologías de trabajo, sí que aprecio que:

1. Más que de la tipología de organización [pública o privada] las posibilidades, al menos en la administración pública, van de la mano de las personas que se las proponen, encontrándonos con individuos que insisten incansablemente hasta erosionar y darle formas imposibles a superficies pétreas y también con personas que han encontrado una zona de confort en la cual resistir a la niebla de incertidumbre que va ocultándolo todo y que se niegan, con los mejores motivos y argumentos, a ceder un ápice de territorio a cualquier iniciativa por interesante, eficaz o eficiente que sea. Convengamos en que de ambas posturas son extremas mas de haberlas haylas…

2. Hay un aspecto consustancial a nuestra cultura por el cual, una gran mayoría de personas, mientras recrean posibilidades van tejiendo paralelamente inconvenientes para así desecharlas y obtener como único resultado del enfriamiento y pérdida de ilusión consecuente, un convencimiento de que cualquier alternativa sólo es ciencia ficción o únicamente posible en la "privada"… es decir, ciencia ficción. Intento convencer de que antes del cómo viene el qué, de que cuando uno de verdad quiere, encuentra el puede, de que los objetivos determinan los recursos necesarios y no lo contrario pero…

3. …la batalla de los discursos está perdida. Por mucho empeño que le dedique a inflamar corazones, todo indica que éstos recuperan las pulsaciones en un instante, tal es la salud cardiovascular que caracteriza el tiempo que corre. El peso de la cultura organizativa y de lo que se supone que espera el que manda justifica la resignación sobre los modelos de trabajo y cualquier calamidad sufrida y compartida por el propio equipo. Pero a poco que se piense, esto no es del todo cierto sin dejar de ser verdad ya que siempre, siempre hay un escenario de responsabilidad en el que cada uno puede decidir cómo hacer las cosas. Un espacio en el que, mientras hayan resultados, nadie va a hurgar y de hacerlo, los resultados pueden rechazar cualquier intromisión. Siempre hay un momento donde poder se subversivos y es tan sólo desde la subversión donde se vencen las grandes inercias atenuado el riesgo de ser absorbidos por ellas.