¿Estamos formando en lo que importa?

 

Llevo treinta años en dos lugares que deberían estar comunicados y que normalmente no lo están. Por un lado, la formación: másteres, posgrados, talleres sobre liderazgo y dirección pública. Por el otro, las organizaciones reales, donde entro a acompañar procesos de cambio. Y lo que veo cuando entro no siempre coincide con lo que deberíamos encontrar después de tanto tiempo invirtiendo en capacitación directiva. Las inercias siguen ahí y los procesos de cambio no acaban de funcionar. Los estilos directivos siguen siendo los mismos. El lenguaje y los mundos descritos en formaciones, jornadas y congresos se quedan ahí y no transcienden al día a día de las organizaciones.

No digo que la formación que se realiza no sirva. Lo que planteo es que hay algo que no termina de encajar. Y eso me ha llevado a preguntarme si no existe una dimensión de esto que denominamos alegremente liderazgo que simplemente no estamos mirando. No porque miremos mal, sino porque la damos tan por supuesta que se vuelve invisible. Como en la imagen que ilustra este artículo, hemos construido hacia arriba: competencias, modelos, metodologías, herramientas. Pero quizá hemos prestado menos atención a los cimientos. A esa capa más profunda que raramente aparece en los programas de formación directiva precisamente porque se da por supuesta.

No me refiero a competencias en el sentido en que habitualmente las entendemos: aquellas que se pueden describir, medir, entrenar y certificar. Hablo de capacidades más difíciles de nombrar, que suelen estar invisibilizadas y que tienen más que ver con la propia manera de estar que con lo que se sabe o se sabe hacer. Capacidades que el contexto de aceleración, urgencia e hiperestimulación en el que trabajamos no solo no favorece, sino que activamente dificulta o ningunea.

He llegado a llamarlas basales, por no llamarlas abisales, como esas zonas del océano que permanecen ocultas en el fondo y que, sin embargo, condicionan buena parte de lo que sucede en la superficie. Entre ellas, hay tres que me parecen especialmente relevantes.

La primera tiene que ver con la manera en que habitamos el tiempo. No la gestión del tiempo, que es otra cosa. Me refiero a algo más profundo y menos visible: cómo vivimos nuestro tiempo, cuál es nuestra relación personal con él y cómo esa relación impacta en las personas que nos rodean sin que seamos siempre conscientes de ello.

Cada persona tiene un ritmo propio. El problema no es tenerlo, sino ignorar que es tuyo. Porque cuando no somos conscientes de nuestro propio ritmo, lo tomamos por normal y juzgamos a los demás desde él. El directivo que va muy rápido interpreta la pausa del otro como incompetencia o desinterés. El que va más lento puede leer la urgencia del otro como ansiedad o falta de rigor. Sin conciencia del propio ritmo no hay verdadera relación, solo proyección.

Y ese ritmo se transmite. La urgencia se contagia. La impaciencia coloniza una organización entera sin que nadie se dé cuenta de ella. Pero conviene recordar que la calma también se transmite. Y en momentos de alta presión, la persona que mantiene la calma suele ser la que genera más confianza, porque existe una distancia entre su ritmo interno y el externo que le permite pensar antes de reaccionar. Saber cómo impactamos en el tiempo de los demás, y poder modular ese impacto conscientemente, es una capacidad directiva de primer orden que raramente aparece en ningún programa de formación.

La segunda tiene que ver con navegar la incertidumbre. No eliminarla, sino habitarla sin quedar paralizados ni reaccionar compulsivamente. Y eso requiere algo que, en un mundo dominado por el pragmatismo y la urgencia, resulta casi subversivo: un propósito.

Los seres humanos necesitamos saber a dónde vamos. No como un lujo, sino como una necesidad básica. La incertidumbre permanente genera ansiedad precisamente porque nos priva de ese horizonte. Cuando no sabemos a dónde vamos, cualquier imprevisto se convierte en una amenaza y la improvisación deja de ser una capacidad para convertirse en la única manera de funcionar.

El propósito no es una declaración de intenciones ni un ejercicio de visión estratégica. Es lo que da sentido a lo que hacemos cada día. Es el criterio desde el cual decidir cuando el camino se tuerce, porque se tuerce siempre. Planificar no sirve para adivinar el futuro. Sirve para disponer de ese faro desde el cual improvisar con sentido. Sin él, los equipos no navegan la incertidumbre. La sufren.

La tercera es la comunicación con presencia. No la comunicación estratégica ni el discurso motivador. La más básica y, probablemente, la más determinante: cómo se responde cuando alguien trae un problema, cómo se comunica un cambio, qué ocurre en los primeros minutos de una reunión o en el pasillo.

Sabemos perfectamente que el bienestar de los equipos incide directamente en la productividad, en la calidad del servicio, en la atención a la ciudadanía y en la fluidez de los procesos. Lo decimos, lo medimos y lo incluimos en los informes. Y, sin embargo, formamos muy poco en aquello que más directamente determina ese bienestar: la calidad de las interacciones cotidianas, las más básicas, las diarias. Hay una incoherencia ahí que raramente se tiene en cuenta.

La comunicación en el día a día no es neutra. Una interacción puede dejar a alguien con más energía, más confianza y más disposición a colaborar. O puede dejarlo exactamente al revés. Y eso ocurre en gestos pequeños, casi invisibles, que nadie contabiliza pero que se acumulan a lo largo de días, semanas y meses.

Comunicar con presencia implica cosas concretas que raramente aparecen en los temarios formativos. Implica escuchar de verdad, no para responder sino para comprender. Implica ser consciente del impacto de las palabras, porque una frase dicha sin cuidado puede deshacer semanas de confianza. Implica saber cuándo hablar y cuándo callar. E implica contención: esa capacidad poco frecuente de no llenar siempre el espacio, de callar, de soportar el silencio y de dejar que el otro termine de encontrar lo que necesita decir.

Estas tres capacidades tienen algo en común que explica por qué aparecen tan poco en los programas formativos: no se incorporan de fuera hacia dentro. Se desarrollan de dentro hacia fuera. No se adquieren mediante fórmulas ni modelos. Requieren que la persona que ejerce el liderazgo trabaje sobre su propia manera de estar. Y eso implica desaprender algo muy consolidado antes de poder aprender algo nuevo.

Los programas que tenemos son necesarios. Pero quizá la pregunta que deberíamos hacernos es si son suficientes. Si estamos atendiendo únicamente a las capas visibles del liderazgo o si también deberíamos estar mirando hacia abajo, hacia esos cimientos menos visibles de los que depende buena parte de lo que ocurre después.

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Este texto recoge las ideas de mi ponencia desarrollada en el marco del XII Encuentro de Representantes de Formación de Diputaciones, Comunidades Autónomas Uniprovinciales, Cabildos, Consejos Insulares y Ciudades con Estatuto de Autonomía, celebrado en Sevilla los días 11 y 12 de junio de 2026, organizado por la Diputación de Sevilla y el INAP bajo el lema «Construyendo el futuro del empleo público».

¿En realidad importa el liderazgo tanto como se dice?

 

En una de sus charlas, Simon Sinek expone cómo los navy seals eligen a sus líderes. No buscan únicamente a quienes obtienen el mejor rendimiento individual, sino a quienes generan más confianza dentro del equipo. Prefieren a alguien con un desempeño medio pero altamente fiable, antes que a alguien que nadie quiere tener cerca en una situación de riesgo. Para ellos, el liderazgo no se mide sólo por las habilidades técnicas, sino principalmente por la capacidad de inspirar, cohesionar y fortalecer al equipo.

Sin embargo, en muchas organizaciones, especialmente en el ámbito público, la selección de personas con responsabilidades directivas no suele basarse en su capacidad de liderazgo ni en su habilidad para gestionar equipos. En lugar de ello, los criterios de selección responden a una lógica diversa y, en algunos casos, arbitraria: la antigüedad, el dominio de conocimientos técnicos específicos o, simplemente, la confianza que generan en su superior inmediato por su aparente capacidad de garantizar estabilidad, evitar conflictos y asegurar la obtención de resultados con el mínimo ruido posible.

Esta realidad provoca una paradoja organizativa: quienes deberían inspirar, cohesionar y potenciar el talento de sus equipos son elegidos sin que se evalúe su capacidad real para generar confianza, fomentar el compromiso o gestionar la diversidad de estilos y motivaciones dentro del grupo. La falta de mecanismos formales para medir estas competencias agrava el problema, ya que la idoneidad de una persona para el liderazgo queda, en el mejor de los casos, supeditada a la intuición de quien conduce el proceso de selección.

A menudo, es el futuro superior jerárquico quien tiene la última palabra en la elección de los directivos intermedios. Sin embargo, este criterio introduce un nuevo sesgo: el de la afinidad personal o el llamado “olfato” del seleccionador, que no necesariamente responde a criterios objetivos ni a las verdaderas necesidades del equipo que será liderado. Además, nada garantiza que quien toma la decisión posea, a su vez, las competencias necesarias para evaluar el liderazgo en otros. De este modo, el proceso de selección de directivos termina reproduciendo dinámicas de confort, redes de confianza personal y esquemas de autoridad que priorizan la estabilidad por encima del desarrollo organizativo y del bienestar de los equipos.

Esto no significa que todas las personas que ocupan estos cargos carezcan de la capacidad para liderar. Como en todo, hay de todo. Existen equipos que cuentan con responsables realmente comprometidos, que se autoevalúan, se exigen mejorar y asumen su rol con una vocación clara de servir al equipo. Sin embargo, el problema radica en que este tipo de liderazgo no suele ser reconocido ni incentivado dentro de la organización. Estas personas no son necesariamente vistas como referentes ni son seleccionadas como modelos a seguir dentro de la estructura directiva.

En realidad, el estilo directivo no responde a un criterio organizativo definido, sino a la sensibilidad, el propósito y la orientación ideológica de la persona que ocupa el cargo. Esto implica que la calidad del liderazgo dentro de una organización puede depender más del azar —de quién accede a cada puesto— que de un diseño intencionado para garantizar que los equipos cuenten con líderes capacitados y comprometidos con su desarrollo.

Cuando se habla de este problema, normalmente en conversaciones informales, existe un consenso generalizado sobre su impacto devastador. Se reconoce que la falta de criterios claros en la selección de directivos y la ausencia de una cultura que valore el liderazgo generan ineficiencia, desmotivación, malestar y pérdida de talento. Sin embargo, cuando este tema logra llegar al seno de la organización —si es que llega—, rara vez se aborda como un asunto estratégico y urgente. Nadie parece sentirse con la capacidad o la voluntad de ponerle el cascabel al gato y, los altos cargos, absorbidos por sus propios intereses políticos y por una agenda repleta de urgencias, suelen estar demasiado alejados de las dinámicas reales de los equipos como para concederle importancia o siquiera parte de su valioso tiempo. En lugar de ser tratado como una prioridad organizativa, se acepta como una variable estructural con la que simplemente hay que aprender a convivir.

A lo sumo, la mayoría de organizaciones destinan recursos para aquellas personas que consideran que necesitan reforzar sus capacidades de liderazgo. Estos recursos suelen adoptar la forma de cursos, másteres costosos o, en algunos casos, sesiones de coaching y otras fórmulas de acompañamiento con nombres sofisticados. Pero aquí surge una paradoja: las personas que se acercan a estos recursos de manera voluntaria suelen ser precisamente las más sensibles al tema, las que ya poseen una inquietud real por mejorar su capacidad de liderazgo. En cambio, aquellos cargos que consideran que estas cuestiones son secundarias o incluso irrelevantes tienden a ignorarlas por completo.

El resultado es un círculo vicioso: se refuerzan las competencias de quienes ya tenían sensibilidad y predisposición para mejorar, mientras que los perfiles que más necesitarían desarrollar habilidades de liderazgo simplemente evitan hacerlo. Así, la organización perpetúa una estructura donde la excelencia en la dirección de equipos sigue dependiendo más de la voluntad individual que de un diseño intencional para garantizar que quienes lideran realmente sepan hacerlo.

Aunque necesaria, la formación no es la panacea que acaba con la deficiencia de estilos, comportamientos y actitudes directivas . Se trata sólo de un recurso más y mucho me temo que no de los más importantes a la hora de poner orden y enfocar este aspecto tan importante para el desarrollo funcional de una organización que aspire a ser eficaz, eficiente y gozar de unas cotas de bienestar que aseguren el compromiso, el bienestar y la calidad en la prestación de servicio de las personas que colaboran en ella.

Hacia una dirección intencionada

Para revertir esta situación, es imprescindible adoptar un enfoque estructurado que garantice que las personas en posiciones de liderazgo realmente cumplan con su papel. Algunas acciones clave son las siguientes:

1.  Definir expectativas claras sobre el liderazgo: Es fundamental dejar en negro sobre blanco qué se espera de quienes ocupan cargos de responsabilidad, ya sean directivos, mandos intermedios o jefes de proyecto. No basta con exigir resultados o tener determinados puntos; es necesario definir qué comportamientos, actitudes y valores deben guiar su actuación. Estas expectativas deben ser claras, es decir: comprensibles, concretas y no sujetas a interpretaciones ambiguas.

2. Basar la selección en estas expectativas: Los procesos de selección deben sustentarse en criterios alineados con las expectativas de liderazgo. No se trata solo de evaluar competencias técnicas, sino de valorar la capacidad de liderar equipos, generar confianza, fomentar el compromiso, comunicar y gestionar la diversidad. Para ello, es crucial profesionalizar la selección y disponer de herramientas de evaluación -que las hay- que permitan identificar estas habilidades.

3. Desarrollar programas de formación y acompañamiento continuos: El liderazgo no es una habilidad estática ni un conocimiento adquirido de una vez y para siempre. Más allá de la formación inicial, es necesario ofrecer recursos permanentes de desarrollo, como talleres, sesiones de buenas prácticas, asesoramiento y espacios de codesarrollo entre directivos. El aprendizaje en liderazgo debe integrarse en la dinámica organizativa, facilitando la reflexión sobre la propia práctica y el aprendizaje entre pares. Un liderazgo efectivo requiere de una cultura organizativa que haga evidente la importancia que le concede a la dirección consciente de los equipos.

4. Evaluar el liderazgo de manera periódica: Es imprescindible realizar un seguimiento sistemático del desempeño directivo para verificar su alineación con los criterios organizativos. Esta evaluación no debe ser un trámite burocrático ni una simple revisión de indicadores de rendimiento, sino un proceso continuo que permita identificar tanto buenas prácticas como áreas de mejora. Las evaluaciones 360°, las encuestas de clima organizacional y el análisis de indicadores de bienestar y desempeño de los equipos pueden ser herramientas indicadas para ello.

5. Intervenir en casos disfuncionales: No todas las personas en posiciones de liderazgo cumplen con los estándares esperados, y la organización debe contar con mecanismos para abordar estos casos. Es necesario establecer procedimientos claros para intervenir cuando una dirección es perjudicial para el equipo, ya sea mediante un refuerzo formativo, acompañamiento especializado o, si es necesario, la sustitución de la persona que ocupa el cargo directivo. No se trata de sancionar el error, sino de garantizar que los equipos cuenten con profesionales de la dirección que realmente contribuyan a su desarrollo y bienestar. En última instancia, proteger a los equipos del impacto de una dirección ineficaz es una responsabilidad que ninguna organización debiera eludir.

El desafío, por tanto, no es menor. Si se quiere contar con directivas y directivos capaces de potenciar a sus equipos, es imprescindible redefinir los criterios de selección, diseñar metodologías específicas para evaluar la capacidad de liderazgo y establecer sistemas que garanticen que quienes ocupan posiciones de responsabilidad no solo sean técnicamente competentes, sino también hábiles en la gestión de personas y en la construcción de confianza.

De lo contrario, se perpetuarán estructuras jerárquicas ineficaces, donde el liderazgo seguirá dependiendo del azar, la inercia o los intereses particulares. Y mientras esto ocurra, la organización se verá atrapada en un ciclo donde el talento seguirá abandonando los equipos y la desmotivación y la falta de compromiso continuarán minando la productividad, el compromiso y haciendo que las personas deseen que se acabe la jornada cuanto antes.

 

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Imagen de Jose Antonio Alba en Pixabay

¿Es posible el cambio en nuestras organizaciones?

La respuesta a esta pregunta parece sencilla: “el cambio siempre es posible. Claro está, siempre y cuando se den las condiciones necesarias para que pueda prosperar.”

Nos quedamos entonces tranquilos, pensando que solo es cuestión de crear esas condiciones. Nos viene a la mente la imagen del jardinero que prepara el terreno, siembra, fertiliza y riega con cuidado, confiando en que todo siga su curso natural. O, quizás, la del ingeniero que diseña un plan preciso: una secuencia lineal y coordinada en la que una diversidad de recursos converge hacia la construcción de algo nuevo.

Pueden existir otras imágenes, todas ellas con un patrón común: la figura del artífice del cambio. Como el jugador de billar, que calcula el ángulo, mide la fuerza y da el toque justo con el efecto preciso, logrando que las esferas —redondas, pulidas y ligeras— se deslicen suavemente para ocupar un nuevo lugar en el tablero. Una nueva disposición, llena de posibilidades, a la espera del próximo golpe de taco.

Esta imagen es la que da pie a tantos discursos sobre liderazgo: se habla de liderazgo transformador, inspirador, orientado al cambio. Se simplifica la ecuación y se apuesta todo a la capacidad del líder para generar un propósito que logre ser compartido y asumido por quienes deben hacerlo realidad. Y ¿qué duda cabe? para que el cambio sea efectivo, debe existir un propósito potente y, a la vez, compartido por aquellos que han de materializarlo. Para ello, lo más efectivo es invitar a las personas a participar en la construcción de este propósito, a dar su opinión, a aportar sus perspectivas. Y, de esta forma, se espera que las bolas se deslicen suavemente sobre la mesa impactando entre sí, encontrando su lugar y generando nuevas posiciones y posibilidades.

Hay mucha literatura y se siguen publicando numerosos artículos, ampliamente aplaudidos, que lo cifran todo, básicamente, en la capacidad del líder de la organización para alinear liderazgos hacia un propósito común, subrayando aspectos de indudable importancia como el ejemplo y la coherencia, la confianza, la empatía, el aprovechamiento del talento, la comunicación efectiva o la gestión de la incertidumbre, entre otros. Esto ha dado lugar a una proliferación de acciones formativas de todo tipo —másteres, acompañamientos, coaching, intercambios— que persiguen desarrollar estas competencias y dotar a los líderes de herramientas que les permitan enfrentar los retos actuales y futuros de las organizaciones con mayor eficacia y humanidad. 

Actualmente, la mayor parte de los esfuerzos y recursos destinados a gestionar el cambio se concentran en tres ámbitos principales: el comunicativo, el formativo y el tecnológico.

Pero, ¿está siendo efectivo este enfoque? ¿Existe una correspondencia directa entre la comunicación, la formación de lideres o la inversión tecnológica, y un cambio real en el porqué, en las maneras de hacer o en la vida cotidiana de las personas que integran los múltiples equipos, colectivos y grupos dentro de una organización?

Es cierto que no se puede negar su impacto. Por ejemplo, la tecnología actual y las posibilidades de teletrabajar han generado cambios incuestionables en las formas de trabajar, en la presencia física y en la calidad y cantidad de las relaciones profesionales. Sin embargo, resulta difícil afirmar categóricamente que estos esfuerzos sean suficientes. En gran medida, esto se debe a que son aún escasos las narrativas y las formaciones que logran penetrar de manera efectiva en el subsuelo productivo de la organización: ese espacio donde se forjan las dinámicas reales de trabajo, las creencias compartidas y las conductas cotidianas que sostienen —o frenan— cualquier proceso de cambio. 

En muchas organizaciones, especialmente en aquellas de gran tamaño, el plan estratégico parece tener vida únicamente en el ámbito supra-directivo. Los valores definidos, las líneas estratégicas, los objetivos generales, los esfuerzos en gestión del conocimiento, los procesos de acogida o desvinculación, el impulso de la innovación o incluso la importancia de las personas y el liderazgo en todo ello, suelen percibirse como algo lejano e irreal.

Se ignora —o se percibe como ajeno— todo aquello que no conecta directamente con la realidad cotidiana del puesto de trabajo, del equipo o del servicio. Para muchas personas, el Departamento o la Dirección se convierte en una realidad difusa, lejana, casi inexistente en su día a día. De este modo, conceptos fundamentales como liderazgo, valores u objetivos estratégicos se desdibujan y pierden su sentido práctico, quedando relegados a un ámbito abstracto que poco o nada impacta en la experiencia diaria del trabajo.

Para la mayoría de las personas de a pie, la vida de la organización se reduce a la dinámica de su pequeño equipo de trabajo: a la relación con sus compañeras y compañeros, a la que tiene con quien ejerce la función de dirección o mando y a cómo todo ello influye en su tiempo y en la organización y desarrollo de su labor diaria.

Sin embargo, estas relaciones tienden a perder flexibilidad con el tiempo debido a la solidificación de los roles que cada uno adopta o asume, a las inercias relacionales que le dan a cada cual un papel y un lugar. A medida que los roles se vuelven más rígidos, se limitan las posibilidades de adaptación y cambio, haciendo que la dinámica del equipo se vuelva cada vez más predecible y menos capaz de creer una posibilidad de cambio desde estas personas.

Esta es la realidad, sino de todos, sí de un sinfín de equipos que anidan en la gran colmena de estas organizaciones que se plantean el cambio en su cultura de trabajo. Se proponen conceptos tan brillantes como el liderazgo transformador, la autogestión responsable, el compromiso, la iniciativa y la generosidad en la creación e intercambio de conocimiento; la escucha activa, el respeto, la apertura a la diversidad de criterios y opiniones para favorecer la innovación, entre otros muchos ideales. Sin embargo, todos estos aspectos chocan irremediablemente contra el caparazón impenetrable de las rutinas, determinadas por el rol que cada persona ocupa. Un rol del que resulta difícil desprenderse porque está en constante actualización a través de la red de relaciones que lo sostiene y lo refuerza día a día.

Y volviendo a la pregunta que da título a este artículo: ¿Es posible el cambio en nuestras organizaciones? La respuesta sigue siendo la misma: "El cambio siempre es posible, siempre y cuando se den las condiciones necesarias". Pero, ¿cuáles son entonces estas condiciones?

Por supuesto, un propósito con sentido compartido y las herramientas adecuadas para alcanzarlo continúan siendo elementos fundamentales. Pero no son suficientes. Es necesario quebrar la rigidez de los roles, esa estructura que captura y encadena a las personas en dinámicas relacionales perpetuas, sostenidas por expectativas inamovibles sobre sus capacidades y aspiraciones.

Liberar a las personas significa permitirles desplazarse con mayor libertad en el tablero del cambio: reinventarse, recolocarse y refrescarse cuando sea necesario. Pero esta libertad se ve truncada en organizaciones donde los puestos de dirección o mando se perpetúan, haciendo que una misma persona pueda ser responsable del mismo equipo durante gran parte de su vida laboral. Esta rigidez no solo limita la evolución individual, sino que también anquilosa las dinámicas colectivas, dificultando cualquier posibilidad de transformación real.

Si queremos quebrar estas inercias, existen herramientas que, aunque no sean centrales en este artículo, podrían facilitar el proceso. Medidas como sistemas de rotación interna que fomenten la flexibilidad, la creación de espacios de diálogo, asesoramiento mutuo y experimentación para revisar y redefinir el papel de directivos y mandos o el impulso de liderazgos temporales o distribuidos que eviten la concentración prolongada de poder en una misma persona, pueden ser un primer paso para oxigenar la organización y abrir vías hacia el cambio.

Siguiendo con la metáfora del billar, no se trata de meter la bola 8 —aquella que debe mantenerse siempre en equilibrio— en la tronera al final de la partida, sino al principio. Este movimiento inicial, tan disruptivo como necesario, despoja a las personas de su cotidianeidad, las obliga a reconectarse de nuevo con su realidad, a rearticular sus relaciones y a renovar su rol, experimentando en primera persona la necesidad y la posibilidad del cambio.

Es precisamente en esta dinámica viva y oxigenada donde los referentes cobran sentido y donde un plan estratégico, la formación o cualquier orientación externa tienen posibilidades de encontrar por fin tierra fértil en la que germinar.

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Desafíos para la efectividad de los puestos directivos: Una reflexión y cuatro claves

  

 Sabemos que ocupar un puesto de dirección no es indicador de que la persona que lo ocupa sea buena dirigiendo ni que este capacitada para ello. Sabemos también que aprender a dirigir requiere de tiempo pero que, con el tiempo, no todas las personas aprenden, ni siquiera llevando toda una vida con un cargo directivo, sino que algunas personas, mantienen, refuerzan o amplifican sus creencias y maneras de hacer de siempre. Y, también sabemos, que es arriesgado establecer una correlación entre la experiencia profesional, el conocimiento técnico o el ser querido y apreciado por un equipo con ser la persona ideal para dirigirlo.

Aun así, sabiendo todas estas cosas, no es difícil encontrar muchos cargos con responsabilidades directivas que cumplen con alguno de estos aspectos, y esto en el mejor de los casos, ya que también es frecuente encontrar mecanismos de reposición directiva todavía más peregrinos como la cercanía personal, los premios, los favores, la antigüedad a secas o el haber consolidado un nivel estructural, ninguno de ellos, como también se sabe, garante de la capacidad para dirigir.

El resultado, explica perfectamente la mediocridad de la estructura directiva de una organización, algo que, lamentablemente, comparten muchas organizaciones y en las que, los buenos ejemplos directivos pueden ser la excepción, abundando aquellos casos de personas que no lo hacen ni bien ni mal, sino que, con sus cualidades y defectos, van capeando las situaciones según ven hacer, les va mejor o creen que debe hacerse.

A estas alturas de la película, donde quien más y quien menos ha realizado múltiples talleres, seminarios, postgrados y algún que otro máster en liderazgo, planificación estratégica, gestión de proyectos, gestión del cambio o dirección a secas, seguir responsabilizando sólo a las personas de esta realidad directiva, no permite poner el foco en los determinantes reales de esta situación.

El reto para disponer de una estructura directiva de calidad lo tiene la organización y, para lograrlo es fundamental atender a las siguientes variables:

FORMALIZAR Y DAR A CONOCER QUÉ SE ESPERA DE ALGUIEN QUE ASUMA FUNCIONES DIRECTIVAS

La ausencia de expectativas claras que se desprendan directamente de la cultura corporativa y de sus valores, es uno de los principales motivos de que, por un lado, no se integren estos valores en la organización, pasando a ser sólo un capítulo necesario del web organizativo y, por otro lado, que aquellas personas que ocupan cargos directivos improvisen según les dicta su sistema de creencias o su particular interpretación de conceptos como el de liderazgo.

Unificar criterios, tener y trasladar unas expectativas claras y alineadas con los valores que se quieren impulsar, es fundamental para guiar a aquellas personas que deban ocupar cargos directivos, poner foco en los procesos de selección y orientar las acciones de desarrollo y capacitación directiva.

ASEGURAR LA PROFESIONALIDAD DE LOS PROCESOS DE SELECCIÓN.

Muchos proyectos de reposición de cargos directivos son llevados a cabo por sus superiores, según la creencia de que el nivel estructural cualifica para detectar lo que realmente conviene.

Formar equipo escogiendo a aquellas personas que intuitivamente inspiran confianza es una práctica ancestral que se basa en el deseo legítimo de rodearse de personas en las que poder confiar, lo cual, desde el punto de vista de la capacidad directiva, es muy laxo ya que, con toda probabilidad, está condicionado por los sesgos y subjetividad perceptiva de la persona que valora.

Nada de mal hay en que alguien busque, para cargos de responsabilidad, rodearse de personas que sintonicen con su forma de ver las cosas, pero este factor ha de incluirse al final de un proceso donde profesionales cualificados hayan valorado, anteriormente, capacidades, potencialidades y personalidades y, de las diferentes propuestas, hayan hecho una selección de personas potencialmente capaces de llevar a cabo un puesto de dirección para que, ahora sí, el o la futura superior, escoja a aquella que se ajuste más a sus criterios de confianza.

Poner atención en una selección cualificada es un tema muy importante, no todo es susceptible de solucionarse o corregirse posteriormente mediante la formación; como exponía magistralmente en su obra de referencia Manfred Kets de Vries, hay muchas personas que están inevitablemente condicionadas por rasgos neuróticos de personalidad. Una personalidad neurótica es aquella que exacerba y desborda algunas de las necesidades de cariño, aceptación, reconocimiento, poder, perfección, independencia y orden, que consideramos poco tóxicas mientras se mantengan en niveles relativamente moderados.

EVALUACIÓN CONTINUA DEL DESEMPEÑO DIRECTIVO

La ausencia de mecanismos de seguimiento y control de la actividad directiva que vaya más allá del puñado de ítems que suelen incluirse en una encuesta de clima, es otra de las grandes causas de la disfunción en muchos equipos y de la diversidad de maneras de entender la dirección que caben en una misma organización.

Es imprescindible activar mecanismos, que permitan recordar lo valioso que es y las expectativas que la organización tiene en la dirección, valorar el desempeño de cada persona con responsabilidades directivas, visibilizar buenas prácticas que puedan utilizarse como modelo y detectar disfunciones que corregir o áreas de mejora sobre las que poder formularse objetivos de desarrollo.

No prestar atención a este factor es uno de los síntomas de la poca importancia que realmente tiene para la organización el que se lleve a cabo una actividad directiva de calidad.

CONEXIÓN ENTRE LA FORMACIÓN DIRECTIVA Y LA REALIDAD ORGANIZATIVA.

Actualmente, mucha formación directiva está absolutamente delegada a escuelas, universidades o institutos los cuáles elaboran programas formativos basados en las tendencias actuales y las filias de los equipos de formación, pero que están disociados de la práctica directiva real que se está llevando a cabo o que se induce desde la organización.

Muchas veces, esta disociación es consciente y obedece al propósito de provocar el cambio de cultura directiva inyectando a personas formadas en modelos que se consideran más actuales y necesarios. Pero es una realidad que la inercia del día a día, el desconocimiento o la falta de un apoyo real de la alta dirección, los moldes culturales, la capacidad de asimilar por parte de la persona las competencias necesarias o la responsabilidad de integrarlas en un entorno que funciona con cánones distintos y valora según criterios diferentes, hacen que, este propósito transformador sea de tan lento, invisible.

Existen otros factores que siguen dominando el panorama formativo como el hecho de que gran parte de la formación de líderes se hace al margen de los equipos que dirigen, creándose grupos de alumnis que se refuerzan y reconocen tanto entre ellos como se distancian estructuralmente de los equipos que dirigen y a los que realmente pertenecen, una práctica que algunas organizaciones están subsanando mediante la utilización de la mentoría en el puesto de trabajo como metodología de desarrollo directivo.

Es verdad que la capacidad de aprender de una persona no tiene límites y que cualquiera que quiera y se lo proponga en serio, puede capacitarse en aquello que desee, pero también es verdad que ciertas competencias directivas requieren de habilidades o capacidades basales cuya adquisición no se contempla en los programas formativos y se da por hecha. Dirigir un equipo, conducir una reunión participativa, gestionar el conflicto, llevar a cabo una entrevista de desarrollo, dinamizar un proceso de inteligencia colectiva, etc., no es siempre posible conociendo tan sólo la fórmula, las fases de una metodología o los aspectos a tener en cuenta, sino que requieren de capacidades y experiencias, aparentemente lejanas y ajenas, pero que son imprescindibles para llevar a buen puerto la técnica en cuestión. Muchas de las metodologías propuestas desde la consultoría o desde la docencia son difíciles de replicar por parte de los alumnos y sólo pueden ser llevadas a cabo por estos propios profesionales o por personas que tengan experiencias “basales” similares. Es importante que se atienda a este factor desde los procesos selectivos y desde los programas formativos

Es necesario que la capacitación directiva responda a necesidades y criterios que se desprendan de la cultura que la organización quiere desarrollar, no sólo de las tendencias actuales o del criterio experto del o de la docente. Esto significa que, previamente, haya habido conversaciones e invertido un tiempo en construir el modelo de dirección que se quiere para la organización desde la propia organización, algo que, en los tiempos que corren es, paradójicamente, una utopía en muchos casos, pero una clave que nos indica por dónde empezar.

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Imagen de Melk Hagelslag en Pixabay

La entrevista de desarrollo como herramienta de liderazgo

  

La entrevista de desarrollo consiste en una reunión periódica que alguien con responsabilidad sobre un equipo, mantiene con cada una de las personas que lo integran, con el único propósito de contribuir a analizar y orientar su desarrollo profesional.

Este último aspecto, el del propósito, es muy importante, ya que, para aprovechar el potencial de una entrevista de desarrollo, es necesario que su carácter sea, en todo momento, evolutivo, alejándose de cualquier intención que pueda conferirle un carácter reprobatorio o punitivo, de ser así, esta herramienta deja instantáneamente de ser útil.

El carácter evolutivo, de desarrollo profesional de una entrevista de desarrollo puede obedecer a distintas finalidades:

1.  ANALIZARSE PARA MEJORAR:  Hay entrevistas orientadas a generar un análisis que permita identificar ajustes o mejoras en el perfil profesional. Lo más habitual es que, este análisis, gire en torno a una serie de competencias profesionales a partir de las cuáles, la persona, identifica necesidades de mejora.

Aquí también es muy importante que el mecanismo sea el de la autoevaluación contrastada, es decir, es la persona entrevistada la que valora su nivel de ejecución, siendo el papel de quien entrevista el de contrastar las valoraciones con su opinión a partir de demostraciones claras de acciones, hechos o circunstancias concretas, porque una entrevista de este tipo siempre, siempre, se lleva a cabo a partir de evidencias objetivas que den fe de cualquier afirmación. Una entrevista de desarrollo nunca, jamás se basa en suposiciones, interpretaciones o valoraciones subjetivas, de ser así está condenada al fracaso.

2.  INDAGACIÓN APRECIATIVA: Este tipo de entrevista no se centra en el desempeño de las funciones como la anterior y se orienta a identificar aquellos [primeros] pasos a seguir para orientar la vida profesional hacia un futuro deseado que puede, incluso, llegar a trascender el puesto de trabajo que se está desarrollando en la actualidad.

Aquí no tiene tanta importancia valorar competencias como ayudar a indagar en el talento y en la visión que tenga el profesional sobre su futuro, sobre qué aspira a hacer o dónde desea acabar viéndose.

En este tipo de entrevista, el papel de la persona entrevistadora es el de formular preguntas que estimulen a la persona entrevistada a dibujar, progresivamente, un futuro deseado, señalando o subrayando aquellos aspectos que arrojen luz sobre el ideal al que aspirar.

Otro aspecto clave a tener en cuenta es que ambos tipos de entrevista han de concluir con compromisos de trabajo, preferiblemente pocos, pero fundamentales para abordar los aspectos clave detectados en la conversación.

Esta formulación de compromisos -y esto también es muy importante- ha de ser efectuado por ambas partes, la persona entrevistada ha de identificar una serie de actuaciones que le permitan avanzar en la dirección deseada y, la persona que entrevista, ha de plantearse cómo contribuir a estos objetivos con compromisos propios, implicándose, de este modo, en hacer posible el proyecto profesional de las personas de su equipo, legitimando su presencia -y no la de cualquier otra persona- en la entrevista y, en consecuencia, conectándose profesionalmente con la evolución de cada una de ellas, más allá de la gestión del día a día laboral.

Poner a la persona en el centro, disponer de un espacio formal, periódico y personalizado para analizar, seguir y trazar un camino de desarrollo profesional, dedicar parte de este tiempo tan valioso y escaso a escuchar, poner foco en el propósito evolutivo de una de las partes o la corresponsabilidad en hacer posibles las decisiones tomadas, son algunos de los rasgos que hacen de la entrevista de desarrollo, una de las herramientas más potentes de liderazgo al alcance de cualquier persona con responsabilidad sobre equipos.

La entrevista de desarrollo es el escenario ideal para establecer una conversación permanente con cada persona del equipo, un espacio para unificar puntos de vista, detectar anhelos, necesidades y potencialidades, determinar dónde y cómo dar soporte y generar una relación de complicidad profesional.

Además, a nivel de costes, se revela como una herramienta extraordinariamente óptima, ya que son suficientes dos horas por persona una sola vez al año, algo que puede asumirse si en realidad quiere hacerse.

Las principales dificultades son metodológicas y competenciales, las primeras porqué no sirven los modelos de entrevista de desarrollo importados de otras organizaciones o elaborados de manera estándar para cualquiera, estos han de pensarse y diseñarse desde la organización, adherirse a sus singularidades, ser consensuados, aceptados y vistos como propios por las personas a las que han de servir. La dificultad está en que hay que prestar la debida atención y dedicarle tiempo a asegurar que la metodología se desarrolla en un entorno de confianza y cumple con todos los requisitos para satisfacer las expectativas depositadas en ella, en otro artículo desarrollaré, con más detalle, lo que hay que tener en cuenta en este diseño, por si es de vuestro interés.

En otro orden de cosas, una entrevista de este tipo pone en acción una serie de competencias y habilidades que no han de darse por supuestas simplemente por ocupar un puesto de dirección o de responsabilidad sobre equipo, así pues, para llevar a cabo una entrevista de desarrollo es necesario poner a la persona en el centro, apoderarla, tener la contención suficiente como para ceñirse a la metodología trazada, escuchar sinceramente y ser capaz de expresar el propio punto de vista y señalar fortalezas o debilidades sin que suene a juicio de valor, consejo o amonestación.

Cualquier aproximación que parta desde la autoridad, el convencer, el “escúchame lo que tengo que decirte”, las prisas o el “hacer porque se tiene que hacer” condena la entrevista y el futuro de ésta en la organización, a un fracaso más que probable.

Esta entrevista ha de ser llevada a cabo desde la humildad de quien reconoce sus límites y sabe dónde empieza los de la otra persona, con la consciencia de que estos espacios de relación son extraños por infrecuentes y de que generan, a priori, cierta desconfianza; desde la convicción en el potencial de cada persona y del extraordinario valor de este escenario de conversación.

Ahí reside una de las principales dificultades para la implantación, en que el éxito de esta metodología está sujeto al entrenamiento concienzudo de esas competencias profesionales por parte de aquellas personas que la han de llevar a cabo, algo que, bien mirado, siempre supondrá un beneficio colateral para la organización, sabiendo -como ya sabemos- lo necesarias que son estas habilidades en cualquiera de los rincones de nuestros entornos de trabajo.

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En la imagen, las sillas vacías de Van Gogh [1888]