¿Qué hacer con aquella persona tóxica?

Pues no parece que sean muchas las alternativas, quizás lo más sensato sea ignorarla si hay posibilidad de hacerlo, claro, ya que evita actuar y disuelve el problema en la no relación.

Otra posibilidad, es deshacerse de ella o neutralizarla mediante el método que cada cual encuentre más conveniente y oportuno, pero esta es, con toda probabilidad, la opción menos aconsejable por agregar aspectos morales y legales a la solución o por no ser coherente con la filosofía anti-toxicidad que pretende exhibirse, ya que te convierte en altamente tóxico para la persona tóxica.

Y, finalmente, la opción que queda es la de lidiar con el problema buscando la manera de disminuir el nivel de toxicidad de la persona con el propósito de convivir y compartir con ella una relación más o menos normal, sobre la base de una interacción, si no saludable, como mínimo inocua para todas y todos.

Cómo llevar a cabo esta última opción suele ser el interés que se halla detrás de quien pregunta ¿qué hacer con aquella persona tóxica?

Actualmente la palabra "tóxico" ha adquirido una cierta popularidad, no hay organización donde no exista alguna persona a la que se defina como “tóxica” por la incomodidad o el malestar que induce en su entorno.

Por otro lado, la toxicidad no es una cualidad inherente a una persona, es difícil imaginarse a nadie definirse a sí mismo como “tóxico” o siguiendo un programa de rehabilitación de su propia toxicidad.

“Tóxico” es un calificativo con el que una o varias personas definen a otra en función de aquellas emociones que experimentan ante la frustración que les acarrea, la actitud de esta persona, para el logro de algo que desean.

Aplicado a una persona, “tóxico” es un diagnóstico despectivo que suele realizarse para dar entender, de manera velada, que es imposible cualquier posibilidad de cambio de actitud, ya que eleva el supuesto comportamiento tóxico y cualquiera de sus causas a un rasgo inseparable, identitario y definitorio de la personalidad del individuo al que se califica.

Por lo tanto, cuando suele hacerse esta pregunta ¿Qué hacer con alguien tóxico? Es poco probable que la persona que dice buscar una respuesta, considere factible cualquier solución que se le proponga y que pase por intentar conciliar la actitud del individuo con los propios intereses ya que más o menos conscientemente, sólo se admitirá un “nada, no se puede hacer nada, es imposible” o una fórmula mágica que, a suerte de conjuro hipnótico, transforme a la persona tóxica en alguien solicito y dócil, lo cual también suele ser, a todas luces, imposible.

Pero intentando ofrecer una respuesta útil a esta pregunta, es lógico suponer primero, que cuando no se puede tomar distancia y evitar a la persona considerada tóxica, lo que hay que tener claro a la hora de neutralizar su toxicidad es que siempre dependerá de quien se trate, del por qué se la considera tóxica y de la personalidad de quien se formula la pregunta. Es decir, que no hay fórmulas estándar ni antídotos universales validados contra la toxicidad, hay que recurrir siempre a maneras de proceder singulares y subjetivas.

Por esto, en segundo lugar, para hacer frente a la toxicidad, lo más importante es identificar su origen y, para ello, es muy interesante preguntarnos: ¿Qué es lo que intoxica? ¿Se trata de la persona o de la emoción que genera en mí o en aquellas personas que se sienten intoxicadas? ¿Hasta qué punto me intoxica alguien o realmente son los gases de la envidia, recelo, miedo, asco, ira, celos, etc., que la actuación de esta persona libera en mí los que me hacen daño? ¿Qué sentimientos despierta en mi esta persona y hasta qué punto son estos sentimientos -y no la persona- lo que genera malestar en mí?

Estas preguntas son muy interesantes por su capacidad de transformar nuestra visión de la persona al identificar alguna de estas emociones en el sentimiento de repulsa que nos genera y, en consecuencia, volvernos más competentes para abordar sin sesgos o convivir de manera menos penosa con aquellas actitudes disruptivas, que crean distorsiones y generan ruido en nuestro entorno.

Porqué en tercer y último lugar, hay que tener muy presente que cualquier intento de buscar el diálogo, la conciliación o influir en el cambio de otra persona ha de partir del respeto y de tener muy claro qué le corresponde a ella y que es lo que tan solo nos pertenece a nosotr@s.

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Si quieres profundizar en el peso de nuestras emociones a la hora de tomar decisiones o valorar situaciones, es muy recomendable el libro de Martha C. Nussbaum: La monarquía del miedo.

La primera imagen corresponde a detalle de una pintura de Salvador Dalí [Image médiumnique-paranoïaque, 1935]

La segunda es un detalle de la parte del Infierno de “El carro de Heno” de Jheronimus Bosch (el Bosco)

Mecánico vs orgánico

Sabemos que cualquier realidad, sea esta la que sea, es una construcción cognitiva. Que nada es verdad y nada es mentira, que todo depende del color del cristal con que se mira, pero que, a pesar de todas las posibilidades que se abren ante este archiconocido fenómeno, suele ser el color de un cristal el que se impone e impide cualquier otra de las múltiples posibilidades de cambiar el enfoque sobre la realidad que creemos percibir.

Muy probablemente radica ahí la lógica de los acuerdos o desacuerdos, de las afinidades y las antipatías, de las sintonías y las divergencias entre las personas, del grado de concordancia entre los cristales escogidos para considerar que es real y válido y que no lo es.

Así pues, una organización puede ser vista de dos formas distintas y, dependiendo del enfoque que se adopte, se abrirán unas posibilidades u otras.

La manera más común de concebir una organización es verla como una máquina. Es probable que este enfoque sea el más extendido porqué es el que se desprende de la tradición industrial de trabajo de la que provenimos y en la que seguimos inmersos.

Las máquinas funcionan, sirven y son útiles, pero no tienen vida, de ahí que cuando el enfoque de la organización es mecánico no encajen muy bien y rechinen conceptos actualmente tan en boga cómo plenitud, conocimiento, empatía, crecimiento o ilusión. En las organizaciones que se piensan como máquinas, las personas son recursos que han de encajar con precisión mecánica en la fría linealidad de los procesos y estos son los que indican, a las personas, lo que deben hacer.

A poco que se escarba en la actividad de gestión de los Recursos Humanos de estas organizaciones es fácil comprobar que, en realidad, se trata de una Gestión de los Recursos ya que el componente “humano” es difícil de encajar en las prioridades del enfoque mecanicista del trabajo, mucho más obsesionado por la productividad y cegado por las métricas y los resultados.

Otro modo de concebir una organización es viéndola como un organismo, se trata de un enfoque relativamente reciente que surge ante la falta de alternativas que aporta el enfoque mecanicista al dinamismo, flexibilidad, capacidad de respuesta y resiliencia que exige el momento actual de cualquiera, ya se trate de una organización, de un equipo o de una persona.

Ver la organización como un organismo es verla como un ser vivo en toda su complejidad y, por lo tanto, cualquier aspecto que se de en ella está sujeto a la interacción entre los diferentes elementos del sistema, lo cual agrega a la ecuación de la gestión una dimensión de desorden [caorden] no computable a través del modelo trivial de las máquinas. Este enfoque requiere de una comprensión holística de la organización, en el que las personas son seres vivos y, por lo tanto, se espera y se comprende que se comporten como tales.

El enfoque orgánico, requiere que se transite de la tradicional y mecánica Gestión de los Recursos a una Gestión de los Humanos considerando a la persona en todas sus dimensiones [física, cognitiva y anímica] y en la que el sentido de lo que hace para aquellas personas a las que sirve, para su equipo y para ella, la autonomía para llevar a cabo su trabajo, la confianza y el reconocimiento de las personas de su entorno, la interacción con iguales y la posibilidad de crecer profesional y personalmente son determinantes para el éxito en los retos que se plantea la organización.

Contemplar estos dos enfoques ayuda a comprender el porqué de la dificultad de llevar a buen puerto muchos procesos de cambio, ya que con toda probabilidad, lo que se proponen, en muchos casos, es integrar metodologías ajenas al enfoque que se tiene de la organización, por ejemplo, impulsar maneras de hacer que se desprenden de valores orgánicos es difícil que prosperen en entornos donde el sistema de creencias es mecánico, como sucede, por ejemplo, con la transferencia de conocimiento basada en la conversación entre iguales, tanto en su expresión más simple como en aquellas metodologías que se sirven de ella [grupos de trabajo colaborativo, comunidades de práctica, asistencia P2P y, en general, reunirse para nada que no sea resolver algún tangible concreto e importante por constituir una oportunidad o una amenaza para la organización].

La conclusión a la que quiere llegar esta reflexión es que, de poco sirve [o, al menos, no sirve de todo], gestionar procesos de cambio inoculando directamente metodologías o herramientas sin analizar previamente la probabilidad de un rechazo organizativo derivado de su enfoque. Es una forma poco práctica de ser práctico, por no decir que es una de las maneras más al uso de perder el tiempo.

Para la gestión del cambio es importante hacer propia aquella máxima de “vísteme despacio que tengo prisa” e invertir recursos y esfuerzos en generar convicción en el enfoque que las personas han de tener de la organización y, en consecuencia, de su papel en ella.

¿Qué se trata de hacer filosofía? Sí, puede ser visto así… ¿Y? En la práctica, tener claro el enfoque suele ser la clave de la eficacia y la eficiencia en el cambio.