viernes, 22 de mayo de 2020

Cómo obtener lecciones aprendidas



La obtención de lecciones aprendidas por parte de un equipo o por una organización, es algo sencillo y complicado a la vez.

Sencillo porque responde a una metodología clara y poco sofisticada que consiste, tan sólo en hacerse eco de una realidad vivida.

Complicado porqué se ha de seguir disciplinadamente una metodología, simple, pero metodología al fin y al cabo y eso es algo que suele ser difícil ya que, inexplicablemente, ante aquello que requiere de una serie de pasos, hay una tendencia muy generalizada a impacientarse, saltarse todas las fases intermedias e ir deprisa, directamente al final, como si lo de antes ocupase un tiempo inútil y no fuera el tiempo de gestación necesario para obtener lo que sea que se quiere conseguir.

Por otro lado, la expresión “lección aprendida” suele utilizarse coloquialmente a menudo para referirse a aquellas conclusiones o valoraciones personales, más o menos reflexionadas pero siempre subjetivas, que se formulan sobre vivencias que no han salido cómo esperábamos [esta vez aprendí la lección, he aprendido a no confiar en, he aprendido que una imagen vale más que mil palabras, he aprendido a ser más precavido, etc.] y esta utilización que se hace popularmente de “aprender la lección”, suele imponerse e ir a la contra cuando se trata de indicar qué son y cómo se obtienen las lecciones aprendidas en una organización o en un equipo de trabajo desde el punto de vista de la Gestión del Conocimiento.

Veamos, hemos de considerar que una lección se ha aprendido cuando ha modificado efectivamente un comportamiento, una manera de hacer o un procedimiento. Vaya, que algo que antes se hacia de una manera, ahora, debido a la lección aprendida, se hace de otra forma distinta y supuestamente más beneficiosa. Esta nueva forma de hacer es la lección aprendida, no los resultados ni las sensaciones u opiniones que provoca.

Si no hay ningún cambio, si sabemos cómo debiéramos actuar, pero no se incorpora de manera efectiva al funcionamiento del equipo o de la organización, no podemos hablar de lecciones aprendidas, como mucho se podrá afirmar que se ha identificado tal o cual lección, pero no que se ha aprendido. Es importante insistir que, en Gestión del Conocimiento, una lección se ha aprendido cuando comporta un cambio y supone un antes y un después de ella en la manera de hacer de las personas.

Una lección aprendida ha de reunir las siguientes características:

  • PARTIR DE UNA REALIDAD CONCRETA: Ha de ser la conclusión de los resultados obtenidos en una situación determinada. No puede basarse en una intuición o de reflexiones elaboradas en la teoría.
  • ESTAR CONTRASTADA: Ha de desprenderse del debate y contraposición de los diferentes puntos de vista de personas que han vivido la misma experiencia o similar.
  • SER SISTEMATIZABLE: Una lección aprendida ofrece indicaciones o pistas precisas y claras sobre cómo proceder ante una situación dada.
  • SER EXTRAPOLABLE: Lo aprendido es extrapolable a otros equipos u organizaciones y sugiere cómo actuar en otras situaciones similares.

Como decía los pasos para obtener una lección aprendida son sencillos:


QUÉ SUCEDIÓ

Al tener que partir de una realidad concreta, lo lógico es identificar primero esta realidad, ¿qué ha sucedido exactamente de lo que debamos aprender la lección? Normalmente, esta realidad hará referencia a un hecho que es nuevo para nosotros o que quizás no era tan nuevo pero que, en esta ocasión, ha adquirido unas dimensiones que llaman especialmente la atención.

Hay que ir muy alerta en no confundir lo que pasó, con lo que generó o con las consecuencias que tuvo. Lo que paso es un hecho desprovisto de cualquier interpretación, luego si queremos, podemos ampliarlo con el impacto o las sensaciones que causó, pero el núcleo importante es saber QUÉ PASÓ.

QUÉ SE HIZO

Una vez identificada la fuente de la que aprender, describiremos qué se hizo exactamente, cual es la actuación que se llevó a cabo ante este hecho seguido de las consecuencias que tuvo que podrán ser más o menos buenas. Una de estas actuaciones puede ser la de no haber hecho nada, claro está, hay que tenerlo en cuenta.

QUÉ SE DESPRENDE

A continuación, ya estamos en disposición de identificar la lección que queremos aprender, es decir destilar una recomendación concreta y clara, una manera de actuar, una prescripción metodológica o un procedimiento que se desprenda de la experiencia y que sea importante tenerla en cuenta de ahora en adelante, hasta el punto de que deba modificar o substituir una forma de hacer anterior.

CÓMO INTEGRARLO

Pero no olvidemos que la lección nunca estará aprendida hasta que suponga un cambio real en la forma de hacer de las personas. Por ello, una vez identificada la lección, es absolutamente necesario planear la manera de integrarla en la organización. Ha de decidirse como implantarla, qué ha de modificar, cuando y por quien. Sólo de este modo podemos evitar que todo este trabajo pase a ser el espejismo de un momento; la corriente de la cultura corporativa, de lo que se ha hecho siempre, suele ser muy fuerte y arrasar con aquello que no cuenta con un buen anclaje en forma de “programa de instalación”.

Aunque la complejidad de sistematizar lleve a pensar que lo difícil son los dos últimos pasos, en realidad, la dificultad se halla en identificar el QUÉ PASÓ, sobre todo cuando no se trata de obtener lecciones aprendidas de algo en concreto que acaba de suceder, sino de proyectos terminados o de períodos extraordinarios como el de esta crisis sociosanitaria que ha irrumpido de manera traumática en nuestro día a día profesional, personal y social.


Como quien se propone pintar o hacer una foto de un paisaje, cuesta delimitar la situación de la que aprender, identificándola en su contexto y diferenciando entre causas y consecuencias o entre hechos y vivencias.

Para ello sugiero chequear una relación de ámbitos como pueden ser el trabajo colaborativo, la coordinación del equipo, la distribución de las cargas de trabajo, la gestión del talento, etc., con preguntas del tipo:

  • ¿Qué percibí que podía mejorar?
  • ¿Con qué problema me encontré?
  • ¿Qué eché de menos?
  • ¿Qué hice de nuevo que mejoraba mucho una práctica anterior?

Y de esta manera poner foco sobre aquellos aspectos disonantes que queremos resaltar del conjunto de la melodía.

Para finalizar, es importante cómo viven las personas todo este proceso, es evidente que la obtención de lecciones aprendidas supone un esfuerzo y una inversión de tiempo, pero no por ello ha de plantearse como algo difícil y costoso, una tarea más que se suma a “todo lo que hay que hacer”.

Como con todo, la eficacia de este proceso vendrá determinada por la actitud de las personas ya que se trata de capturar su experiencia y su conocimiento y, en definitiva, son ellas las que detectarán, describirán, propondrán y se harán eco de la implementación de las decisiones que se tomen.

Una actitud poco receptiva al objetivo de obtener lecciones aprendidas es probable que lleve a resultados mediocres y poco útiles, de los que se haga responsable al método y al propósito, invalidándolos a ambos hasta que haya pasado el suficiente tiempo como para que se haya olvidado y borrado de la memoria corporativa.

Se ha de partir de la voluntad de las personas y para ello es muy importante no meter prisas, esponjar el proyecto, trabajar por fases y, sobre todo, acompañar a las personas e invertir tiempo y esfuerzo en compartir con ellas los beneficios del proceso de obtención de lecciones para la salud organizativa y su importancia en el tránsito hacia una cultura donde la autocrítica sea la oportunidad que siempre hubiera debido ser para aprender.

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La primera imagen corresponde a una pintura de Désiré François Laugée titulada schoolroom scene [1863]

El esquema pertenece a mi Guía para la obtención de Lecciones Aprendidas


martes, 5 de mayo de 2020

Aprendizaje, resiliencia y transformación



La transmisión de conocimiento entre los humanos es la clave para comprender su evolución y el lugar que ocupan entre los seres vivos.

Las redes neuronales de nuestro cerebro se prolongan fuera de nuestro cráneo a través de las redes sociales y establecen multitud de conexiones con una diversidad ingente de fuentes de información que contribuyen, ininterrumpidamente, a alimentar nuestra vida mental, inciden de manera determinante en nuestra toma de decisiones y regulan nuestro comportamiento.

Tal y como apunta la tesis de La mente extendida de A Clark y D Chalmers [1998] o Roger Bartra y R.A Wilson [2006] en su teoría del exocerebro, la mente y la consciencia humana se extiende más allá de las fronteras craneanas y epidérmicas que definen a los individuos creando un andamiaje cultural compartido que evoluciona continuamente transformando, a su vez, a las personas a él conectadas.

Aprendizaje y evolución van de la mano, ya que aprender conlleva adquirir una nueva perspectiva en la que las nuevas dimensiones que adquiere la realidad mueven a adaptarse y transformarse simultáneamente con ella, una cosa lleva inevitablemente a la otra en un ciclo sin fin.

La cuestión es que aprendemos, aunque no tengamos intención de hacerlo, porque el aprender constantemente de lo que vemos, oímos, imaginamos o hacemos se halla en la base de nuestra naturaleza y es el mecanismo fundamental que determina nuestra relación con el entorno.


Confinar el aprendizaje a los episodios que se desprenden de una programación formativa ubicada en el tiempo y en el espacio, es invisibilizar la importancia que tiene la malla de conexiones en la que está permanentemente enredada cualquier persona a lo largo de toda su vida y el papel que ésta tiene en su adaptación a los retos que le plantea cada día su entorno.

No tener en cuenta este factor supone no dedicarle los recursos necesarios para mantenerlo o ampliarlo, supone etiquetarlo como poco importante, inoportuno e incluso molesto desalojándolo progresivamente de cualquier lugar que vaya ocupando en el orden de prioridades, hasta acabar relegado entre aquellas cosas irrelevantes que ocupan un tiempo que se puede dar por perdido en términos de una supuesta utilidad.

La ausencia de una cultura que reconozca y ponga en el centro de sus oportunidades y fortalezas la naturalidad caórdica, diversa y fértil del aprendizaje humano suele ser uno de los rasgos que todavía caracterizan al común de las organizaciones.

Pero las personas construyen las culturas y esas, a su vez, transforman a las personas ofreciéndoles una imagen de la realidad en la que viven sesgada por el sistema de creencias de la que parte.

Las cosas van así: si el sistema de creencias a partir del cual la organización explica el entorno en el que se halla, ignora o invisibiliza la realidad espontánea y continua del aprendizaje, lo necesario que es para el colectivo en términos de adaptación y el papel que le corresponde a cada persona en su creación y mantenimiento, el resultado es el que nos ofrecen muchas organizaciones donde el individualismo, las relaciones de dependencia entre niveles estructurales y la falta de consciencia del papel de cada cual en el conjunto, se erigen en verdaderos muros para la transferencia espontanea de conocimiento y en las que toda posibilidad reconocida de aprendizaje, ha sido mayormente desplazado a las limitaciones de un plan de formación, gestionado por una unidad organizativa que, a su vez, está impelida a hacer penosos equilibrios con los pocos recursos que la organización dedica a ello.

Las consecuencias que ha tenido este sistema de creencias, por otro lado bastante común, heredado de un materalismo industrial caduco y simplista, con una visión resumida de la realidad, limitada a aquello que se puede medir y con un enfoque mecánico donde cualquier futuro posible se puede predecir, diseñar, seguir y controlar; decía que las consecuencias que ha tenido esta mentalidad deben haber sido devastadoras cuando el orden natural de las cosas se ha impuesto, los niveles de incertidumbre no se han podido obviar y ha sido absolutamente necesaria la existencia de reflejos rápidos para que la organización se comporte como un solo organismo, recomponiéndose y adaptándose de manera ágil desde cualquiera de sus puntos.

Algo que sólo se puede conseguir sobre la base de la confianza, con equipos y personas conectados de tal manera que los flujos de información amplifiquen la inteligencia de cada individuo permitiéndole tomar decisiones informadas al instante, aprender de ellas y revertir este aprendizaje a la organización en forma de conocimiento adaptativo.


Porque la manera cómo aprendemos, el sentirnos parte integrante de una comunidad y la capacidad de amplificar el impacto de nuestras decisiones mediante la inteligencia colectiva son, sin lugar a dudas, las claves de nuestra resiliencia, tanto individual, como de grupo, tanto organizativa como social.

Recordatorios naturales como la pandemia que estamos sufriendo a nivel global, puede que coloque, aunque sea momentáneamente, las cosas en su sitio evidenciando, mientras tomamos consciencia de nuestra fragilidad, dónde se halla nuestra principal fortaleza.

Sin lugar a dudas, la situación de confinamiento inmediato ha puesto sobre el mantel la importancia de contar con personas interconectadas entre ellas y alineadas con los intereses de la organización de la misma forma que ha delatado la falta de solvencia de escenarios procedimientos, roles funcionales e interdependencias consideradas, hasta el momento, como sólidas e inamovibles.

Dependerá de cada organización y de cada equipo sacar lecciones aprendidas de ello y evolucionar en consecuencia, aunque la inercia cultural de años y años de individualización taylorista y de ver a las personas como recursos intercambiables ocupando un puesto de trabajo, no lo pondrá fácil, de hecho me consta que en algunos sitios, una de las preocupaciones más acuciantes es controlar que las personas estén trabajando en casa, algo que, dicho sea de paso, sería más digerible aunque probablemente innecesario si existiera la misma preocupación porqué estas personas tuviesen información, consignas, recursos y mecanismos de coordinación claros que les permitiesen tomar decisiones de las que poder hacerse responsables.

Pero también habrá quien será consciente de que no se trata tanto de nadar contra corriente como de dejarse llevar por el flow de este momento tan y tan especial y que cualquier intento de revitalizar un tiempo anterior se perciba como inapropiado e inconveniente para los requerimientos que planteará el nuevo escenario, de ahí que un grupo de profesionales considere que se trata del momento ideal para poner sobre la mesa, a modo de recurso, un Manifiesto para una Cultura de Aprendizaje que sitúe el intercambio de conocimiento y la colaboración en el centro de la cultura organizativa, algo que no es nuevo, que hace tiempo que ya se viene trabajando y que quizás, ha encontrado el momento adecuado para que germine.

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La primer y segunda imagen corresponden a obras de Thomas Benjamin Kennington [1856-1916] y llevan por título “Relaxation” y “The Frown” , respectivamente.

La última imagen es un detalle de “Tentación” de William-Adolphe Bouguereau [1825-1905], me gusta especialmente porqué, en mi interpretación, simboliza la potencia de la transferencia de conocimiento y, por ende, su demonización por parte de algunos colectivos. Escribí un post sobre ello.



domingo, 19 de abril de 2020

Vacío


En su maravilloso libro, El universo en tu mano, Christopher Galfard nos hace viajar imaginariamente, entre estrellas, más allá de las galaxias, por la oscuridad, a través de inmensas esferas, hasta que, a millones de años luz, damos con una pared, un gran muro que rodea todo este universo conteniéndolo en una gran esfera como si se tratase de la versión inmensa de aquellas canicas de vidrio que tenían dentro una espiral de colores vivos.

Y no se puede evitar pensar que al lado de esta gran esfera puedan haber otras esferas que a su vez contengan otros universos y que, todas ellas quizás se encuentren dentro de una esfera todavía mayor que a su vez se halla al lado de otras grandes esferas y así hasta marearse uno con tanto infinito y de sentirse, cada vez, más micropartícula entre tanto tamaño inimaginable.

Como le sucede al adolescente de Julian Ayesta en su novela Helena o el mar de verano, que en la soledad de una situación de espera piensa en cómo serán de verdad las cosas y se le va la pinza imaginando que nuestro mundo con su cielo, mares, barcos, mujeres y hombres se halla dentro de un bichito que está dentro de otro bichito mayor que se encuentra dentro de un protón que forma parte del núcleo de un átomo, de una molécula de un pelo de sabe Dios que gigante o cosa rara que no nos podemos imaginar.


Y con todo, a uno le viene a la memoria aquel vídeo que, partiendo de un quark, hace un zoom vertiginoso atravesando el núcleo, el átomo, la molécula, el ADN, la célula, de una gota de agua y el zoom sigue hacia arriba y se ve cómo vamos dejando la tierra, el sistema solar, la galaxia hasta perderse en la oscuridad total, allí donde debe encontrase el muro de nuestro universo que describe Christopher Galfard en su libro y del cual sospechábamos que se trataba de una sola de las canicas de una gran bolsa que, como imagina el adolescente de Julian Ayesta, lleva alguien que a su vez forma parte de algo mayor y así hasta el infinito.

En todo esto parece como si, disminuyendo proporcional y progresivamente de tamaño, pudiéramos viajar de infinito a infinito cruzando en línea recta ya que, al final, desde los quark hasta el universo, todo son esferas, formadas por esferas que guardan entre si distancias tan grandes que podríamos atravesarlo todo sin chocar con nada ya que no hay nada contra lo que chocar porqué todo, absolutamente todo, está formado por partes separadas, a su vez, por grandes espacios vacíos.


Entonces parece como si se estuviera más cerca de entender el poder atribuido al círculo, no tanto por ser la representación plana del perímetro de una esfera como por contener en sí mismo el vacío al que remite todo y en el que todo es posible, tal y como decía Lao Tse refiriéndose al Tao:

Al Tao se le llama la Gran Madre.
Vacío pero inagotable,
da nacimiento a infinidad de mundos.
Se halla siempre presente en tu interior.
Puedes usarlo del modo que quieras.

Y es con todo esto, con la clara consciencia de la inmensa presencia del vacío, que se me revela en todo su significado el poema de Roberto Juarroz:

A veces parece
Que estamos en el centro de la fiesta
Sin embargo,
en el centro de la fiesta no hay nadie.
En el centro de la fiesta está el vacío.
Pero en el centro del vacío hay otra fiesta.


lunes, 13 de abril de 2020

Crisis, zona de aprendizaje y lecciones aprendidas



El concepto de zona de confort es de sobras conocido, por su uso habitual, para hacer referencia a aquel ámbito de la vida cotidiana que transcurre sin sorpresas, donde no se espera nada nuevo. De ahí que el término “confort” haga, en este caso, referencia al bienestar que resulta de la ausencia de incertidumbre y no al placer al que remite, engañosamente, la palabra “confortabilidad”. Para entendernos, popularmente se suele recomendar la bondad de mantenerse en la zona de confort con el familiar: “Más vale malo conocido que bueno por conocer”.

Salir de la zona de confort sitúa a la persona en su zona de aprendizaje, un concepto menos utilizado y que hace referencia a aquel lugar en el que suceden cosas nuevas y conlleva una dosis de incertidumbre que, aunque sea soportable, genera cierta incomodidad por la sensación de desprotección que despierta.

Se denomina “de aprendizaje” justamente por esto, porqué pone en marcha todo el mecanismo de adaptación que hace que se generen nuevos aprendizajes que permitan reducir o asimilar la ansiedad de la incertidumbre ante lo desconocido, de hecho, sólo aprendemos cuando estamos en esta zona ya que un aprendizaje lo es cuando modifica nuestras decisiones o nuestra manera habitual de comportarnos, de lo contrario, lo que hacemos es adquirir conocimiento, no aprender.

Más allá de la zona de aprendizaje se halla la "zona de pánico", donde el descontrol sobre la situación eleva tanto los niveles de incertidumbre, que no es posible aprendizaje alguno y donde la única obsesión es la vuelta atrás, disminuyendo o huyendo de la ansiedad que se experimenta.

Si en algún momento adquieren todo su sentido estos términos, es en momentos de crisis social y, en las últimas décadas, nunca han tenido tanto significado como ahora, donde la crisis global ocasionada por la pandemia ha expulsado a prácticamente toda la humanidad de su zona de confort situando a una porción de ella en la zona de pánico y a una parte aún mayor en una verdadera zona de aprendizaje que se ofrece como la oportunidad que anida en el núcleo de cada amenaza.

Si esto sucede a nivel personal y social no lo es menos en el ámbito organizacional, la situación de confinamiento a la que se ha visto sometida toda la población o la magnitud de los retos, impacto de las vivencias e hiperactividad que súbitamente han experimentado aquellos ámbitos profesionales considerados esenciales, han expulsado literalmente a las y los profesionales de la respectiva zona de confort situándolos en una zona de aprendizaje que, se quiera o no, va a dejar una impronta más o menos estable en cada persona debido a la irrupción brusca de necesidades a las que buscar una solución y al conocimiento práctico de alternativas de trabajo que han sustituido, de un día para otro, a las tradicionales


Realmente, la crisis, ha puesto de manifiesto la resiliencia y la antifragilidad de las organizaciones y de los profesionales generando aprendizajes en las personas, pero cabe la posibilidad de aumentar su estabilidad y de convertirlos en verdaderas lecciones aprendidas para la organización si se provoca un análisis consciente y colectivo de lo que ha sucedido, de las decisiones que se han tomado, de las actuaciones que hemos llevado a cabo, de los resultados que se han obtenido y de lo que la situación ha puesto de manifiesto y que otras circunstancias, más confortables, no nos permitían ver. De hecho, no hacerlo sería un verdadero despilfarro del conocimiento que tanto se dice valorar.

A la hora de realizar este análisis es muy importante tener en cuenta que hay ciertos factores que han adquirido un particular protagonismo y una especial relevancia en este nuevo escenario profesional, que son muy importantes pero que, debido a su carácter instrumental y utilitario, es fácil que invisibilicen y no se lo pongan fácil a otros factores cuyo carácter más orgánico y basal los hace pasar más desapercibidos aunque, en realidad, sean determinantes para el buen funcionamiento, el equilibrio y el bienestar profesional de los equipos y de las personas.

Así pues, es muy fácil que acudan en primer lugar las tecnologías de comunicación debido al papel que han tenido la video reuniones, webinarios y videoconferencias a lo largo de este período. De hecho, en un mes se han logrado más avances en aprender a utilizar este tipo de tecnología que lo conseguido, durante décadas, destinando ingentes esfuerzos de sensibilización y recursos de formación. Es importante asentar estos aprendizajes y hallar un lugar para estas tecnologías en el nuevo escenario que se abre después de la crisis.

En consecuencia, es muy posible que la utilización de esta tecnología haya puesto también en evidencia la necesidad de cambiar comportamientos y realizar ajustes en metodologías y hábitos que ahora se antojan poco eficientes o menos eficaces y que requieren de un replanteamiento.

También es probable que se haya aprendido mucho de la falta de adecuación de protocolos, de la necesidad de simplificar procesos y de la pérdida de relevancia o necesidad de cambio de ciertas actuaciones, prestaciones o servicios.

Pero, junto a todos estos aspectos sin duda muy importantes desde el punto de vista, como he dicho, instrumental o utilitario, es fundamental aprovechar la oportunidad que plantea el escenario de la crisis como zona de aprendizaje, para analizar decisiones o actuaciones que tienen que ver con aspectos que por ser más difíciles de conceptualizar, menos visibles y más complicados de medir, peligran de pasarse por alto o no tenerse en cuenta, pero que, en cambio, son fundamentales para la capacidad de resiliencia, las ganas de estar, el buen funcionamiento y, en definitiva, la vitalidad de la organización.

Así pues, es importante aprender también de aquellas actuaciones que han sido determinantes para:
  • Contribuir con nuestra fuerza de trabajo a superar las incidencias y problemas que se le han planteado a la organización o a sus usuarias y usuarios.
  • Sentirnos “equipo”.
  • Trabajar colaborativamente.
  • Aprovechar el talento de cada persona.
  • Maniobrar y reorientar los esfuerzos.
  • Adaptarnos rápidamente a los sucesivos cambios del entorno.
  • Ser resilientes y superar las diferentes adversidades.
  • Hacer una gestión optima de la incertidumbre del momento.
  • Poner de manifiesto la importancia de empatizar y prestar atención a la singularidad de cada cual.
  • Sentirnos apoyadas o apoyados y darnos soporte mutuo.
Para ello es necesario articular una metodología que permita sistematizar las decisiones y actuaciones transformándolas en lecciones aprendidas con capacidad para incidir en el futuro comportamiento de la organización.

Esta metodología ha de ser completa pero sencilla, muy sencilla, para que ella misma no genere resistencias y tenga alguna oportunidad de llevarse a cabo, mi propuesta es la siguiente:

  • Identificar anécdotas significativas o situaciones vividas que exigían, en aquel momento, de una actuación explícita que pusiera de manifiesto cada uno de los aspectos relacionados.
  • Describir qué, de nuevo, se hizo exactamente o qué no llegó a hacerse.
  • Formular la lección aprendida concluyendo la máxima o forma de proceder se destila de la experiencia que pueda ser de utilidad para nosotros y para otros equipos o personas.

Siendo coherentes con los valores que orientan la construcción de conocimiento organizativo, todas estas lecciones aprendidas han de desprenderse del debate y la contraposición de los diferentes puntos de vista de las personas que han participado de la misma experiencia, sólo de esta forma adquirirá la fuerza suficiente para remontar la inercia de la costumbre e impactar en la cultura corporativa.

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La primera imagen forma parte de la obra de Thomas Benjamin Kennington [1856-1916]

La segunda imagen es un detalle de los Náufragos, de Joaquín Bárbara y Balza [1896]


miércoles, 8 de abril de 2020

La contención de la demanda



Desde mi experiencia, la relación de consultoría contempla cinco momentos claramente diferenciados: el primero es la contención de la demanda, le sigue la propuesta del servicio, después viene el desarrollo del servicio acordado, a continuación la orientación y cierre del proyecto y finaliza con el mantenimiento de la relación.

En este post, empezaré por el principio, es decir, con el primer contacto que el o la profesional tiene con la persona cliente para acordar un proyecto de colaboración porqué, en contra de lo que se podría creer, una relación de colaboración, en consultoría, no empieza con la aprobación de una propuesta técnica y el cierre de un acuerdo de servicio, sino que comienza antes, en el mismo momento en que se formula la necesidad que, supuestamente, ha de dar paso a la colaboración y al que denomino “contención de la demanda” y que, para mí, tiene un carácter propio y muy importante, de hecho: clave.

Soy totalmente consciente de que podría referirme a este primer momento de maneras muy distintas y aparentemente más claras, técnicamente hablando, como “primera entrevista” o “atender la demanda” sobre el servicio a realizar o de cualquier otra forma que ponga el acento en el plano de lo explícito o en el resultado concreto al que se orienta esta fase de la relación de consultoría, pero prefiero utilizar el verbo “contener” porqué subraya donde se halla, para mí, la gran aportación de valor de este momento, al margen de otros beneficios que se puedan obtener

Pero antes es necesario dejar claro que “contener”, en este contexto, no hace referencia a “parar, suspender, refrenar o impedir que suceda algo”, sino que ha de entenderse en su significado de “incluir dentro de algo, de asumir, de comprender”, de hacer las veces de “continente” para asumir un “contenido” muy concreto y que en breve explicaré.

Veamos, en este primer momento de la colaboración pasan muchas cosas determinantes para la relación posterior: puede que sea el primer contacto con la organización y con la persona cliente, se conoce qué motiva la demanda, concretamos las expectativas sobre lo que se espera de nosotros o nosotras, se obtiene una primera información sobre la organización, mantenemos una conversación distinta, exploratoria en la que puede que nos oigamos todos o todas por primera vez la voz, escuchemos el punto de vista de la otra persona y nos hagamos una primera idea de su forma de ver las cosas, nos formemos una primera impresión de cómo somos y tengamos la oportunidad de mostrar nuestra experiencia en el tema y las particularidades de nuestro enfoque.

Pero la gran importancia de esta fase estriba básicamente en que, a lo largo de ella y de manera más o menos consciente, se persigue transferir una parte o la totalidad de la ansiedad de lo que en aquel momento puede que sea un problema o una preocupación, de la persona que busca soporte a aquella que se ofrece a dárselo. Y esta transferencia se traduce, casi de inmediato, en un alivio por parte de quien se libera de la tensión, que ya de por sí tiene un gran valor si no fuera porqué la mayoría de las veces no se tiene clara consciencia de ello ni de lo que lo produce.


Transferir la ansiedad en el profesional del que se espera soporte o ayuda no es exclusivo de la consultoría, de hecho, es habitual en todas aquellas relaciones de servicio que buscan satisfacer una necesidad acuciante para la persona porqué hace referencia a un reto importante o despierta un peligro inminente para ella en cualquier esfera de su vida. Seguro que lo hemos vivido más de una vez a través del sosiego que sentimos con solo explicar nuestro problema cuando solicitamos los servicios de profesionales de la salud, es como si trasladando nuestra preocupación, ésta ya dejase de ser sólo de nuestra propiedad para pasar a ser compartida con alguien del que imaginamos que dispone de los recursos para solventarla.

Lo mismo sucede en otros ámbitos profesionales dedicados a los servicios sociales, la educación o a la orientación y, en general, en cualquier relación dentro de la organización o con alguien externo del que se requiere una experiencia, un conocimiento o cualquier otro recurso que necesitamos perentoriamente.

Recuerdo como trabajando con un equipo excelente de profesionales de los servicios sociales en la elaboración de su catálogo de servicios, cayeron en la cuenta de que, uno de los momentos que aportaban más valor y, por ello, cruciales, era el alivio que resultaba de la primera entrevista sólo por el hecho de que la persona usuaria pudiera derramar su angustia al exponer su situación a la o al profesional que le atendía. 

Como ya sabemos, hacerse cargo [contener] esta ansiedad y la imposibilidad de ofrecer a cambio recursos materiales a la altura de las necesidades expuestas, forma parte de la causas del Síndrome de Desgaste Professional [burnout] que afecta a estos sectores profesionales, de ahí que, poder dimensionar el valor de la “contención” como una actuación en sí misma, suponga también un consuelo para quien la lleva a cabo.

De modo parecido, gran parte del valor aportado por parte del o de la consultora se da en este primer momento, en esta transacción intangible de trasladar o compartir la propiedad sobre el problema, necesidad o reto del que se trate y esta es la principal razón por la que, el inicio satisfactorio de una relación de consultoría depende de la contención de la demanda, sobre todo de aquella consultoría de proximidad que se basa en una actuación muy estrecha con la persona cliente y que requiere de una metodología ad hoc de confección artesanal.

En la práctica, la contención de la demanda se da, normalmente, en el contexto de una primera conversación [o varias] en la que se expone la necesidad o el problema y donde, el o la profesional, suele desplegar todo un repertorio técnico [escucha, esquematiza, traduce, pregunta, analiza, dibuja, hace emerger, señala, resitúa, etc.] destinado a encajar y transformar, junto al o a la cliente, este problema en algo que sea más manejable, controlable y que permita, visualizar el camino hacia un escenario futuro donde la necesidad esté satisfecha o el problema en gran parte resuelto.

La labor de contención depende total y absolutamente de lo poderosa que sea esta visualización y, además, suele ser el disparador de la confianza necesaria para que, posteriormente, se realice un encargo que pueda concretarse en una relación de colaboración, de ahí la importancia de este momento.

Pero esta importancia no se suele corresponder con el valor que se le suele dar de manera explícita a la contención de la demanda, siendo, las más de las veces, considerado como una obligación por parte de quien presta servicios, un paso previo a la verdadera relación y, en el caso de la consultoría, como una acción de venta, como un tiempo que el o la profesional ha de estar dispuesto a invertir por su condición de proveedor, aun cuando, en no pocos casos, la necesidad o el problema planteado puedan quedar parcial o totalmente resuelto con tan sólo esta contención, en el mismo momento en que la ansiedad ya ha sido liberada, recogida, analizada y transformada en una actuación concreta y posible, que no necesariamente en algo que se vaya a realizar.

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La primera imagen es un detalle de una pintura de Thomas Benjamin Kennington [1856 – 1916]: At the kitchen table,

La segunda imagen corresponde a detalle de The doctor [1891] de Luke Fildes.




lunes, 30 de marzo de 2020

La necesidad explícita de un nuevo liderazgo “situacional”



En el marco de una acción de formación en liderazgo cuando la crisis financiera global de 2007-2012, algunos participantes se lamentaban de que, cómo directivas y directivos, aquel era un mal momento para ejercer el papel de líder de sus equipos e ilusionar y atraer a las personas hacia el objetivo, debido -decían- al impacto del momento sobre el ánimo y a la escasez de recursos para hacer “cosas”. Se lamentaban de la falta de idoneidad de la situación cuando, en realidad, es justamente en estas situaciones cuando se requiere de un liderazgo que vaporice este estado de ánimo y capee la escasez de los recursos de siempre.

Pero ¿cómo ha de ser este liderazgo?

A pesar de que llevamos medio siglo abogando por una actualización del estilo de liderazgo para hacerlo realmente útil adecuándolo a los requerimientos del momento actual, lo cierto es que, sin muchas variaciones, lo que se prefiere seguir entendiendo con liderar sigue dirigiendo el foco de luz al protagonismo carismático de quien ejerce esta función, un liderazgo orientado al líder que sería quien, a fin de cuentas, ha de proveer de recursos y habría de decidir sobre qué ilusionarse. Se trata de un estilo paternal que, como hemos indicado en otras ocasiones, suele tener su reflejo en la falta de compromiso, iniciativa y, en definitiva, infantilismo de algunas culturas corporativas y que, por ello, a la vez se retroalimenta y se justifica como la mejor opción

Pero la tipología de liderazgo que clama, desde hace ya tiempo, la manera de entender las organizaciones no se parece en absoluto, en ninguno de sus rasgos, a lo que se considera tradicionalmente por liderar.

Lo que se necesita es un liderazgo contenido, que estimule el talento, que amplíe la inteligencia conectando a las personas, que esté atento a la vitalidad emocional del equipo para que las y los profesionales no pierdan el ritmo natural de sus vidas y con ello, su capacidad de resiliencia ante un entorno implacable, voraz e imprevisible, un liderazgo servicial, confiado, humilde y profesional que, como decía Benjamin Zander a propósito de la dirección de orquestas, sea consciente de que no emite ninguna nota y de que "su poder depende de la habilidad para hacer poderosas a otras personas".

Este es el liderazgo por el que, teóricamente, se han invertido horas y horas en postgrados y másteres diversos y que, a pesar de ello, despierta serias dudas como para considerarlo implantado exitosamente, pero que, en momentos como los de ahora, de crisis social, se hace, de tan necesario, imprescindible.

Paul Hersey y Ken Blanchard diseñaron en 1969 un modelo de liderazgo al que denominaron "situacional" por inducir a adoptar el estilo que estuviera más alineado con una situación determinada y con el nivel de madurez profesional de la persona ante esta situación. Las circunstancias en las que se postuló este modelo no tienen nada que ver con las de ahora, en aquel momento el mundo estaba lleno de certezas, las organizaciones formulaban visiones a 50 años vista y la normalidad, para las personas, pasaba por ser como un gran árbol con las raíces bien metidas en el suelo y un tronco fuerte en torno al cual erigir, de manera confortable y con pocas sorpresas, una familia.

La teoría del liderazgo situacional se formuló como un avance a los modelos que imperaban en el momento, más centrados en la personalidad del líder. Mediante este modelo, se pretendía centrar la atención en las características de los individuos a los que se dirigía la acción, poniéndose el énfasis en la necesaria plasticidad del líder para adaptar sus acciones a las características personales de cada situación.


Esta necesaria plasticidad es la razón por la que en momentos como los de ahora, de crisis social y global, se requiere de un tipo de liderazgo que, sin ser exactamente lo que Hersey y Blanchard plantearon, también se amolde a la orografía de la situación y se centre en desplegar medios que hagan, desde lo profesional, más resilientes a las personas con lo que están pasando, que despeje aquella parte de incertidumbre que emerge desde lo laboral y que transforme, literalmente, las circunstancias en una oportunidad para aprender, interiorizar valores y crecer como equipo.

En momentos excepcionales como los que estamos viviendo como sociedad y a menos que las personas del equipo se hayan visto empujadas a tomarse unas vacaciones forzosas, este es el momento para aportar un valor situacional desde el liderazgo:
  • Respetando o abriendo espacios de tiempo para que las personas se adapten a sus entornos más cercanos e íntimos según las necesidades de cada cual.
  • Estableciendo canales de comunicación que informen y permitan establecer conversaciones entre todos los integrantes del equipo.
  • Acordando conjuntamente las prioridades y la distribución de las cargas de trabajo.
  • Estimulando la autogestión y facilitando la ayuda mutua o la prestación de servicios a la comunidad, sea esta profesional o no.
  • Manteniendo un contacto directo con cada persona del equipo para contener su ansiedad calibrando sus posibilidades y actualizando, en función de ello, su agenda.
  • Planteando escenarios de reflexión y debate sobre aspectos importantes del equipo para los cuáles, normalmente, no hay tiempo.
  • Haciendo balances periódicos del funcionamiento y adaptación del equipo a la nueva situación de los que se desprendan lecciones aprendidas.

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Las imágenes corresponden a pinturas de Hans Dahl [1849- 1937] las he escogido porqué remar en un mar embravecido me remite a la idea del trabajo conjunto para capear las adversidades y, en cuanto a la segunda imagen, porque me ha parecido que podía servir como metáfora alegre del burlarse de lo trasnochado, grotesco e inútil.


domingo, 22 de marzo de 2020

La polinización en consultoría



Uno de los valores más importantes que se puede aportar des de la consultoría y que complementa el bagaje conceptual o metodológico del consultor o consultora, es el efecto polinizador que puede derivarse de su práctica y que se desprende tanto de la diversidad de proyectos en los que colabora como de las personas con quien lo hace.

Esta función polinizadora puede adoptar en la práctica, diferentes modalidades. Una es la polinización indirecta consistente en transferir desde la misma relación de consultoría la orientación metodológica, la estructuración aplicada, los resultados obtenidos o las lecciones aprendidas a lo largo de la relación de acompañamiento en proyectos o situaciones similares.

Esta modalidad de transferencia es, con toda probabilidad, la más común, ya que el conocimiento experto de la persona que se dedica a la consultoría se genera, básicamente, en aquellos proyectos en los que interviene.

Pero es importante tener en cuenta que, este conocimiento y esta experiencia que se le atribuye al consultor o consultora, se circunscribe a la relación de acompañamiento que, en muchos casos, no es más que un paréntesis o una de las fases del proyecto. Sucede como quien asiste a un parto, que tener una parte activa y participar intensamente en el alumbramiento no aporta información sobre el desarrollo posterior de la criatura, a menos que el o la profesional sea una de aquellas figuras de cabecera de antaño y acompañe al o a la cliente a lo largo de toda la vida del proyecto …“y más allá”.

Aún así, quien más conoce sobre el impacto que tiene una determinada intervención, metodología o tecnología son las personas que acaban utilizándola y se ven impelidas a adaptarla a sus propias características, por eso otra manera de polinizar y, con toda probabilidad, la mejor, es facilitar la conversación directa relacionando entre si a las personas que tienen realmente el conocimiento por ser las propietarias y haber vivido, en su propia carne, el proyecto.

Pero a este beneficio se suman otros que hacen, de esta modalidad, la “mejor”, como la posibilidad de aumentar y enriquecer la red de relaciones y, por lo tanto, el entorno personal de aprendizaje del o de la cliente o la magnífica oportunidad de que la persona protagonista del proceso de cambio, aprenda de sí misma transformando en conocimiento explícito y útil, para alguien, una vivencia que vaga tácita y inaprehensible en su pensamiento.

Conectar directamente a las personas con la fuente de conocimiento es, además, la manera más ética de proceder cuando, mantenerse en el centro de la relación, no aporta el valor suficiente que justifique la intermediación.

El propósito de una relación de ayuda es hacer que la persona que la necesita sea, en el futuro, independiente respecto esta necesidad y, este propósito, debe orientar, en todo momento, la actuación profesional.

Lo contrario, es decir, alargar al máximo la relación de ayuda o hacerse eternamente necesario es, en realidad, ayudar poco, en todo caso, es ayudarse a uno mismo sirviéndose de la necesidad de alguien para establecer una relación debilitadora e improductiva, haciendo de la dependencia, la finalidad velada de la relación.

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En la imagen un detalle de una pintura de Arnold Lakhovsky, The Conversation (1935)

domingo, 8 de marzo de 2020

Obligaciones y derechos, individuo y comunidad.



En su obra L’Enracinement, [1943] Simone Weil advertía de la preponderancia que estaba adquiriendo en la sociedad, los derechos de las personas frente a las obligaciones de estas para con los otros.

Conviene tener en cuenta que aquí, el concepto de "obligación" no se corresponde con las normas que se imponen desde fuera de la persona, sino que ha de ser considerado como aquellos deberes que emanan de ella misma, desde el núcleo mismo de sus valores para con ella misma y para con las otras personas.

Simone Weil señalaba que un derecho no existe por si mismo, sino sólo por la obligación con la que se corresponde, que alguien sólo tiene derechos cuando otras personas consideran que tienen obligaciones hacia ella, que el concepto de “derecho” esta desprovisto de autonomía ya que depende por entero del concepto de “obligación”.

Y cómo ante esta concatenación de causas y efectos siempre cabe preguntarse qué es antes, si el derecho o la obligación, la joven filosofa atajaba cualquier duda diciendo que “una persona, considerada en sí misma, sólo tiene deberes, entre los que se encuentran los deberes hacia ella misma” y, para ejemplificarlo concluía que “una persona sola en el universo no tendría ningún derecho, pero en cambio tendría obligaciones”.

Parece que esta advertencia no tuvo toda la atención que requería y sigue vigente, ya que la tendencia sigue siendo considerarse propietaria o propietario de derechos, es decir, con "derecho propio", mientras que las obligaciones son vistas como imposiciones externas, castigos, tributos o peajes de los que liberarse. Como si avanzásemos hacia aquella sociedad imposible, del Mundo Feliz, generosa en derechos, con algunas normas para evitar el conflicto y ninguna obligación de la que sentirse responsable, una sociedad que empuja al individuo a concebirse al margen de la comunidad en la que se halla, de la que se sirve y a la que ha de servir para continuar existiendo. En definitiva una sociedad egocéntrica e infantil, totalmente inconsciente de la importancia de contribuir a lo colectivo para poder existir como miembro, como si un dedo se creyera independiente de la mano de la que forma parte.

Ante los retos que se plantean la organizaciones relacionados con compartir y colaborar, con la transferencia espontánea de conocimiento, la iniciativa de las personas en la mejora continua, con el trabajo en equipo y con todo aquello que, a fin de cuentas, depende de lo fuerte que sea el vínculo que tiene la persona con la comunidad a la que pertenece, este enfoque sobre la vivencia de los derechos y las obligaciones es muy explicativo cuando se trata de comprender los más y los menos del éxito de muchos proyectos.



La actitud de una persona es cualitativamente muy distinta cuando se apoya en el derecho o cuando lo hace en la obligación. Desde luego, no cabe esperar necesariamente lo mismo de quien se cree con el derecho a participar, a ser informado, formado o a expresar sus ideas y ser escuchado de aquella persona en la que, por el contrario, predomina la obligación de estar informada, de contribuir, de aprender o de aportar y escuchar.

No, no es lo mismo, ya que uno parte de un enfoque centrípeto basado en un flujo del entorno hacia la persona y el otro del valor que aporta esta persona a este entorno del que se siente parte, se trata de puntos de vista distintos, de verse como individuo a considerarse miembro de una comunidad.

Es muy difícil, por no decir imposible, hacer que encajen los valores que orientan el comportamiento de lo colectivo en un grupo de personas que anteponen, a cualquier obligación, sus derechos como individuos, de ahí el fracaso de muchos proyectos basados en la colaboración o en el aporte y en la ayuda mutua entre sus miembros.

Y es que, en nuestra cultura, somos de ponernos una mascara para evitar contagiarnos, no es frecuente que lo hagamos para no contaminar a los otros.

Junto al valor que se le atribuye a la autosuficiencia y la necesidad de reivindicar el propio yo, la falta de consciencia y de propiedad sobre las obligaciones es la causa más importante del debilitamiento de la comunidad, adopte esta la forma que adopte, ya sea la de un grupo de amigos, la de un equipo de trabajo o la de una Comunidad de Práctica.

Un tema preocupante donde los haya ya que supone alejarnos cada vez más del modelo natural del que partimos, aquel basado en cuidar los unos de los otros para, de este modo, fortalecer la comunidad a la que estamos enraizados y asegurar los saludables beneficios que comporta afrontar, conjuntamente, la incertidumbre que nos atenaza.

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En las imágenes, Simone Weil [1909-1943], en la primera de miliciana de las Brigadas Internacionales en la guerra civil española.



domingo, 23 de febrero de 2020

¿Qué hacer con aquella persona tóxica?



Pues no parece que sean muchas las alternativas, quizás lo más sensato sea ignorarla si hay posibilidad de hacerlo, claro, ya que evita actuar y disuelve el problema en la no relación.

Otra posibilidad, es deshacerse de ella o neutralizarla mediante el método que cada cual encuentre más conveniente y oportuno, pero esta es, con toda probabilidad, la opción menos aconsejable por agregar aspectos morales y legales a la solución o por no ser coherente con la filosofía anti-toxicidad que pretende exhibirse, ya que te convierte en altamente tóxico para la persona tóxica.

Y, finalmente, la opción que queda es la de lidiar con el problema buscando la manera de disminuir el nivel de toxicidad de la persona con el propósito de convivir y compartir con ella una relación más o menos normal, sobre la base de una interacción, si no saludable, como mínimo inocua para todas y todos.

Cómo llevar a cabo esta última opción suele ser el interés que se halla detrás de quien pregunta ¿qué hacer con aquella persona tóxica?

Actualmente la palabra "tóxico" ha adquirido una cierta popularidad, no hay organización donde no exista alguna persona a la que se defina como “tóxica” por la incomodidad o el malestar que induce en su entorno.

Por otro lado, la toxicidad no es una cualidad inherente a una persona, es difícil imaginarse a nadie definirse a sí mismo como “tóxico” o siguiendo un programa de rehabilitación de su propia toxicidad.

“Tóxico” es un calificativo con el que una o varias personas definen a otra en función de aquellas emociones que experimentan ante la frustración que les acarrea, la actitud de esta persona, para el logro de algo que desean.

Aplicado a una persona, “tóxico” es un diagnóstico despectivo que suele realizarse para dar entender, de manera velada, que es imposible cualquier posibilidad de cambio de actitud, ya que eleva el supuesto comportamiento tóxico y cualquiera de sus causas a un rasgo inseparable, identitario y definitorio de la personalidad del individuo al que se califica.

Por lo tanto, cuando suele hacerse esta pregunta ¿Qué hacer con alguien tóxico? Es poco probable que la persona que dice buscar una respuesta, considere factible cualquier solución que se le proponga y que pase por intentar conciliar la actitud del individuo con los propios intereses ya que más o menos conscientemente, sólo se admitirá un “nada, no se puede hacer nada, es imposible” o una fórmula mágica que, a suerte de conjuro hipnótico, transforme a la persona tóxica en alguien solicito y dócil, lo cual también suele ser, a todas luces, imposible.


Pero intentando ofrecer una respuesta útil a esta pregunta, es lógico suponer primero, que cuando no se puede tomar distancia y evitar a la persona considerada tóxica, lo que hay que tener claro a la hora de neutralizar su toxicidad es que siempre dependerá de quien se trate, del por qué se la considera tóxica y de la personalidad de quien se formula la pregunta. Es decir, que no hay fórmulas estándar ni antídotos universales validados contra la toxicidad, hay que recurrir siempre a maneras de proceder singulares y subjetivas.

Por esto, en segundo lugar, para hacer frente a la toxicidad, lo más importante es identificar su origen y, para ello, es muy interesante preguntarnos: ¿Qué es lo que intoxica? ¿Se trata de la persona o de la emoción que genera en mí o en aquellas personas que se sienten intoxicadas? ¿Hasta qué punto me intoxica alguien o realmente son los gases de la envidia, recelo, miedo, asco, ira, celos, etc., que la actuación de esta persona libera en mí los que me hacen daño? ¿Qué sentimientos despierta en mi esta persona y hasta qué punto son estos sentimientos -y no la persona- lo que genera malestar en mí?

Estas preguntas son muy interesantes por su capacidad de transformar nuestra visión de la persona al identificar alguna de estas emociones en el sentimiento de repulsa que nos genera y, en consecuencia, volvernos más competentes para abordar sin sesgos o convivir de manera menos penosa con aquellas actitudes disruptivas, que crean distorsiones y generan ruido en nuestro entorno.

Porqué en tercer y último lugar, hay que tener muy presente que cualquier intento de buscar el diálogo, la conciliación o influir en el cambio de otra persona ha de partir del respeto y de tener muy claro qué le corresponde a ella y que es lo que tan solo nos pertenece a nosotr@s.


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Si quieres profundizar en el peso de nuestras emociones a la hora de tomar decisiones o valorar situaciones, es muy recomendable el libro de Martha C. Nussbaum: La monarquía del miedo.

La primera imagen corresponde a detalle de una pintura de Salvador Dalí [Image médiumnique-paranoïaque, 1935]

La segunda es un detalle de la parte del Infierno de “El carro de Heno” de Jheronimus Bosch (el Bosco)


domingo, 16 de febrero de 2020

Mecánico vs orgánico



Sabemos que cualquier realidad, sea esta la que sea, es una construcción cognitiva. Que nada es verdad y nada es mentira, que todo depende del color del cristal con que se mira, pero que, a pesar de todas las posibilidades que se abren ante este archiconocido fenómeno, suele ser el color de un cristal el que se impone e impide cualquier otra de las múltiples posibilidades de cambiar el enfoque sobre la realidad que creemos percibir.

Muy probablemente radica ahí la lógica de los acuerdos o desacuerdos, de las afinidades y las antipatías, de las sintonías y las divergencias entre las personas, del grado de concordancia entre los cristales escogidos para considerar que es real y válido y que no lo es.

Así pues, una organización puede ser vista de dos formas distintas y, dependiendo del enfoque que se adopte, se abrirán unas posibilidades u otras.

La manera más común de concebir una organización es verla como una máquina. Es probable que este enfoque sea el más extendido porqué es el que se desprende de la tradición industrial de trabajo de la que provenimos y en la que seguimos inmersos.

Las máquinas funcionan, sirven y son útiles, pero no tienen vida, de ahí que cuando el enfoque de la organización es mecánico no encajen muy bien y rechinen conceptos actualmente tan en boga cómo plenitud, conocimiento, empatía, crecimiento o ilusión. En las organizaciones que se piensan como máquinas, las personas son recursos que han de encajar con precisión mecánica en la fría linealidad de los procesos y estos son los que indican, a las personas, lo que deben hacer.

A poco que se escarba en la actividad de gestión de los Recursos Humanos de estas organizaciones es fácil comprobar que, en realidad, se trata de una Gestión de los Recursos ya que el componente “humano” es difícil de encajar en las prioridades del enfoque mecanicista del trabajo, mucho más obsesionado por la productividad y cegado por las métricas y los resultados.


Otro modo de concebir una organización es viéndola como un organismo, se trata de un enfoque relativamente reciente que surge ante la falta de alternativas que aporta el enfoque mecanicista al dinamismo, flexibilidad, capacidad de respuesta y resiliencia que exige el momento actual de cualquiera, ya se trate de una organización, de un equipo o de una persona.

Ver la organización como un organismo es verla como un ser vivo en toda su complejidad y, por lo tanto, cualquier aspecto que se de en ella está sujeto a la interacción entre los diferentes elementos del sistema, lo cual agrega a la ecuación de la gestión una dimensión de desorden [caorden] no computable a través del modelo trivial de las máquinas. Este enfoque requiere de una comprensión holística de la organización, en el que las personas son seres vivos y, por lo tanto, se espera y se comprende que se comporten como tales.

El enfoque orgánico, requiere que se transite de la tradicional y mecánica Gestión de los Recursos a una Gestión de los Humanos considerando a la persona en todas sus dimensiones [física, cognitiva y anímica] y en la que el sentido de lo que hace para aquellas personas a las que sirve, para su equipo y para ella, la autonomía para llevar a cabo su trabajo, la confianza y el reconocimiento de las personas de su entorno, la interacción con iguales y la posibilidad de crecer profesional y personalmente son determinantes para el éxito en los retos que se plantea la organización.


Contemplar estos dos enfoques ayuda a comprender el porqué de la dificultad de llevar a buen puerto muchos procesos de cambio, ya que con toda probabilidad, lo que se proponen, en muchos casos, es integrar metodologías ajenas al enfoque que se tiene de la organización, por ejemplo, impulsar maneras de hacer que se desprenden de valores orgánicos es difícil que prosperen en entornos donde el sistema de creencias es mecánico, como sucede, por ejemplo, con la transferencia de conocimiento basada en la conversación entre iguales, tanto en su expresión más simple como en aquellas metodologías que se sirven de ella [grupos de trabajo colaborativo, comunidades de práctica, asistencia P2P y, en general, reunirse para nada que no sea resolver algún tangible concreto e importante por constituir una oportunidad o una amenaza para la organización].

La conclusión a la que quiere llegar esta reflexión es que, de poco sirve [o, al menos, no sirve de todo], gestionar procesos de cambio inoculando directamente metodologías o herramientas sin analizar previamente la probabilidad de un rechazo organizativo derivado de su enfoque. Es una forma poco práctica de ser práctico, por no decir que es una de las maneras más al uso de perder el tiempo.

Para la gestión del cambio es importante hacer propia aquella máxima de “vísteme despacio que tengo prisa” e invertir recursos y esfuerzos en generar convicción en el enfoque que las personas han de tener de la organización y, en consecuencia, de su papel en ella.

¿Qué se trata de hacer filosofía? Sí, puede ser visto así… ¿Y? En la práctica, tener claro el enfoque suele ser la clave de la eficacia y la eficiencia en el cambio.


martes, 28 de enero de 2020

Instante



Esta pintura de Sorolla lleva por título “Carta a los Reyes Magos” y, sin ser lo más llamativo de la obra que se expone del pintor, me llama especialmente la atención debido, seguramente, a la atracción magnética que ejerce el realismo, casi fotográfico, con el que el autor captura esta escena familiar y la detiene en el tiempo.

La imagen refleja la familia del pintor la Noche de Reyes, los niños se disponen a poner sus zapatos en la ventana como recomienda la tradición. El niño [Joaquín] introduce su carta en los suyos, en el sobre puede leerse: Gaspar.

La niña que está de espaldas [María] , en tránsito ya hacia la ventana, también mete la suya en sus zapatos. No se aprecia del todo el destinatario pero parece ser que se trata de Melchor.

La pequeña Elena espera a que su madre abra la ventana y, por la postura, se la intuye, de tan concentrada en el momento, ansiosa por dejarlos fuera.

El pintor logra transmitir la excitación alegre del momento, el nerviosismo y la inocencia de los niños.

Atrae especialmente la sonrisa iluminada de la madre, a caballo entre la mujer que aviva la ilusión de sus hijos y la candidez infantil. Parece como si, a través de esta sonrisa, el pintor convocase a la niña que fue y, con ello hiciera emerger, en nuestra mirada, al niño o niña que llevamos dentro, de ahí quizás que me fascine tanto este cuadro.

Esto y que se me ofrece como portal para vivir el “instante” tal y como aconseja Luciano Concheiro en su libro Contra el tiempo: filosofía práctica del instante.

El autor exhorta a combatir la aceleración que caracteriza el tiempo actual saliendo de su dinámica. Dice que importa poco la forma cómo se haga siempre y cuando disloque la aceleración y permita experimentar el instante: Ese momento de pura presencia en el que los minutos dejan de transcurrir, en el que la velocidad es algo imposible.