sábado, 28 de noviembre de 2020

La importancia del sistema de creencias

 

En consultoría, el sistema de creencias que posea la organización con la que se pretende colaborar, es determinante para comprender la existencia o las posibilidades de desarrollo de un proyecto.

Sin complicarme mucho en la definición, por sistema de creencias entiendo el conjunto de principios a partir de los cuáles las personas, los equipos o la organización comprenden y explican los determinantes y la forma de funcionar del mundo en general, así como la diversidad de interacciones que se dan en él. 

El sistema de creencias viene a ser “el color del cristal con que se mira” , el subjetivismo a partir del cual se interpreta la realidad, el molde mental en el que se encaja cualquier realidad del individuo y, a partir del cual, todo aquello que no quepa suele ser considerado raro, inválido o se invisibiliza e ignora directamente. Claro está, hay sistemas de creencias más cerrados y otros más flexibles que integran, en su creencia, la subjetividad de su punto de vista y permiten, en mayor o menor grado, ser alterados, el interés de estos sistemas de creencias es obvio ya que aquellas organizaciones que los poseen son más resilientes y ofrecen menos resistencia a la adaptación o al cambio.

Sea como fuere, todos los sistemas de creencias explican la relación que tiene la organización y el individuo con su entorno y son determinantes para el encaje no sólo del proyecto de consultoría, sino del mismo consultor o consultora en la organización ya que, a su vez, plantea también su colaboración a partir de su propio sistema de creencias.

Desde mi punto de vista, hay dos aspectos que determinan de manera significativa el sistema de creencias de una organización, por un lado, está el sentido de su relación con el entorno y por el otro, cómo se concibe a sí misma.

Empezaré por el primero, la relación con el entorno, tomando como modelo una primera clasificación que Marjorie Kelly hizo de las personas, las empresas y las políticas en su libro Owning Our Future: The Emerging Ownership Revolution [2012].

M. Kelly identificaba lo que denominó “mentalidad extractiva”, esto es, aquella que invade y extrae sin medida y para beneficio propio lo máximo del entorno con el que se relaciona. Un tipo de proceder que, visto así, puede parecer alejado, antipático y extraño, pero que se halla en el núcleo de la formación que hemos recibido y más cerca de lo que parece de los valores que nos rodean, no tan sólo a nivel social o político, sino también personal, de hecho, no es raro que ante un proyecto nuevo, alguien nos pregunte “qué sacamos de ahí” y, en mi experiencia como consultor me he encontrado en alguna ocasión con personas que, por defecto, regatean el precio de mis servicios buscando obtener el máximo con la mínima inversión, al margen del valor real de estos servicios o del impacto que puede tener en mi propio bienestar. Ciertas actitudes que podemos ver en estos tiempos de pandemia constatan hasta qué punto la mentalidad extractiva se halla arraigada en parte de la población.

Por otro lado, Kelly hablaba de la “mentalidad generativa”, un planteamiento personal, social y económico que todavía no tiene entidad pero que asoma aquí y allá a través de enfoques profesionales e iniciativas empresariales orientadas a crear beneficios en lugar de resultados dañinos, que basan la relación en el valor que aportan, que son responsables con el entorno, que enarbolan la justicia social como valor principal y que, en suma, persiguen crear condiciones duraderas y pensadas para las personas y para aquellas generaciones que quedan por venir.

De la misma manera que hemos constatado en esta pandemia, el importante componente extractivo de nuestra sociedad, también hemos comprobado que este convive con un componente generativo de otra parte de ella en el que ponemos toda nuestra esperanza.

Extractivo o generativo son dos polos extremos entre los cuales existe una gradación de grises en los que es posible situar a aquellas organizaciones, equipos o personas con las que trabajamos, así pues, es probable que, sin serlo del todo, algunas sean más extractivas y otras se sitúen más cerca del polo generativo, algo que es aconsejable comprobar a través de cómo se comportan y no de lo que afirman ser, ya que muchas veces no coincide una cosa con la otra y podemos encontrar quien afirma ser generativo cuando en la organización reina una individualidad competitiva y aquellas actitudes comunitarias, contributivas o colaborativas son consideradas ingenuas o vistas con aquel recelo típicamente extractivo del “seguro que con esto pretende sacar algo…

Evidentemente en culturas que basan la relación en lo que se puede extraer de ella, la dirección de personas estará determinada por la desconfianza hacia los propósitos reales de cada una de las partes y serán difíciles de aceptar aquellas iniciativas o propuestas metodológicas relacionadas con la reciprocidad, la transferencia de conocimiento o la colaboración, ya que la mentalidad extractiva es contraria a colaborar abiertamente o a compartir generosamente, de ahí la falta de genuinidad de algunas iniciativas basadas en el bien colectivo y que encubren un propósito más centrado en el reconocimiento o en la marca personal, que el deseo o la necesidad de contribuir generosamente al desarrollo de lo que es de todas y todos.


Otro aspecto que define de manera poderosa el sistema de creencias de una organización es cómo se concibe a sí misma.

La lógica industrial de la que provenimos es la responsable de que, lo más común sea que la organización se conciba a sí misma como una máquina.

Las máquinas funcionan, sirven y son útiles, pero no tienen vida, de ahí que cuando la organización se ve como una máquina, no encajen muy bien y rechinen conceptos actualmente tan en boga cómo plenitud, conocimiento, empatía, crecimiento o ilusión.

En las organizaciones que se piensan como máquinas, las personas son recursos que han de encajar con precisión mecánica en la fría linealidad de los procesos y estos son los que indican, a las personas, lo que deben hacer.

Pero también hay organizaciones que se conciben como un organismo, se trata de un enfoque relativamente reciente que surge ante la falta de alternativas que aporta el enfoque mecanicista al dinamismo, flexibilidad, capacidad de respuesta y resiliencia que exige el momento actual de cualquiera, ya se trate de una organización, de un equipo o de una persona.

Concebirse como un organismo es verse como un ser vivo en toda su complejidad y, por lo tanto, cualquier aspecto está sujeto a la interacción entre los diferentes elementos del sistema, lo cual agrega a la ecuación de la gestión una dimensión de desorden [caorden] no computable a través del modelo trivial de las máquinas. Este enfoque requiere de una comprensión holística de la organización, en el que las personas son seres vivos y, por lo tanto, se espera y se comprende que se comporten como tales.

El enfoque orgánico, requiere que se transite de la Gestión mecánica de los Recursos a una Gestión orgánica de los Humanos, considerando a la persona en todas sus dimensiones: física, cognitiva, anímica y social; y en la que el sentido de lo que hace, la autonomía para llevar a cabo su trabajo, la confianza, el reconocimiento, la interacción con iguales y la posibilidad de crecer profesional y personalmente son determinantes para el éxito de los retos que se plantea la organización.

Tener en cuenta la tendencia mecánica u orgánica y extractiva o generativa de la organización es útil para comprender el porqué de las resistencias al enfoque o diseño de muchos proyectos de cambio, así como la dificultad para integrar metodologías que probablemente son ajenas al sistema de creencias que tiene la organización y que esta rechaza por percibirlas como ajenas a sí misma o por verlas directamente como una amenaza.

Pero conocer o intuir el sistema de creencias que determina la percepción, expectativas, propósitos y actitudes de la organización también es muy importante para la propia persona del consultor o de la consultora ya que, no sólo le indica como debe expresarse y con qué términos, sino que también le brinda la oportunidad de cotejar y valorar la harmonía que existe con sus propias creencias y, en consecuencia, decidir la idoneidad o conveniencia de la colaboración.

 

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Cómo ya sabéis, la primera imagen corresponde a un detalle del fresco sobre la Creación de Adán de Michelangelo.

La segunda imagen es de una pintura de Norman Rockwell.

Este post fue publicado por primera vez en el blog de la Red de Consultoría Artesana #REDCA

 

 

jueves, 8 de octubre de 2020

La necesidad de hablar

 

En un retiro de meditación, llegado el momento, se propuso guardar silencio hasta que terminara el retiro. Sorprendido, alguien preguntó, “¿es que está prohibido hablar?”, le respondieron que no, que no estaba prohibido hablar, sólo que se pedía que antes de hacerlo, se valorase la utilidad o la necesidad que tenían los otros de escuchar lo que fuera a decir. Si no era así, si consideraba que no aportaba valor a la relación ni a la otra persona, sino que era prescindible o se debía, tan sólo, a “su necesidad de hablar”, entonces es cuando se le sugería contenerse y respetar el espacio de silencio de los otros para que cada cual decidiera ocuparlo como más creyera conveniente.

Suele considerarse que hablar, aunque sólo sea para romper el silencio, genera riqueza relacional y une a las personas y que el silencio es contrario a la relación, genera tensión interpersonal e individualiza a las personas lo cual, hasta cierto punto, no deja de ser cierto, aunque por ello, tampoco es del todo verdad, ya que, como sabemos, hay distintos tipos de habla y de silencios dependiendo, sobre todo, del propósito que se halla detrás.

Por ejemplo, habría un silencio introspectivo con el que la persona busca aislarse para bucear en sí misma, para concentrarse en algo, pasar desapercibida, fundirse íntimamente con alguien o simplemente descansar del ruido que ocasiona el parloteo inútil. Pero también hay un silencio con un propósito comunitario orientado a someter el ego y diluirse con el grupo respetando el tiempo, el espacio y el silencio de los demás.

Del mismo modo también hay un habla comunicativa y relacional cuyo propósito puede ser aportar información necesaria y útil, rebajar tensión, mejorar relaciones o afianzar vínculos y otra con un carácter más ansiolítico, destinada a eso, a reducir la ansiedad de quien habla debido a la incapacidad de esa persona para quedarse a solas con ella misma o a la necesidad irreprimible de reafirmar su identidad capturando la atención de los otros.

Un tipo de habla, este último, voraz e insaciable como suele serlo todo aquello relacionado para alimentar el ego y de la cual también nos habla Byung-Chul Han cuando advierte que, hoy en día, predomina una comunicación sin comunidad, refiriéndose a aquella comunicación orientada a atraer la mirada hacia uno mismo con el miedo, más o menos consciente, de perder relevancia social en la medida en que no se reciben los suficientes likes  a la exposición de cualquier opinión o idea lanzada para recrearse en el espejo de la admiración del propio público.

Expresada de esta forma puede parecer que esta necesidad de hablar egoísta y, por extensión, poco empática, se limita al ámbito reducido y propio de la patología psicosocial de algunas personas, pero no es así, la necesidad de hablar para reafirmar el ego infecta el tejido social poniendo el foco en el individuo en detrimento de la comunidad, y se filtra en nuestras organizaciones diluyendo la consciencia de equipo, impidiendo el trabajo transversal, triplicando el tiempo de nuestras reuniones y contaminando la química necesaria para una relación interpersonal basada en la admiración y respeto mutuo.

En su obra L’Enracinement, [1943] Simone Weil advertía de la preponderancia que estaba adquiriendo en la sociedad, los derechos de las personas frente a las obligaciones de estas para con los otros, en esta línea, el derecho a hablar que tan a menudo se esgrime, va de la mano con la obligación, por parte de quien lo ejerce, de guardar a su vez silencio para que otras personas también puedan hacer uso de este derecho común.

Sólo con imaginarse una reunión donde cada cual fuera consciente y ejerciese responsablemente este derecho y esta obligación, aquel momento y escenario serían mucho más cálido y habitable.

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La imagen corresponde a una pintura de Eastman Johnson [1824 – 1906]


miércoles, 30 de septiembre de 2020

Una reunión difícil: decálogo de una actuación.

 

Desde hace muchos años, en aquella formación que imparto relacionada con el liderazgo y la dirección de equipos y personas, suelo utilizar un caso que tuve oportunidad de conocer y con el que suelo orientar ciertas consultas muy concretas relacionadas con alinear las expectativas con alguien del equipo.

Como ya he dicho, este caso no es reciente y se remonta al año 2000, cuando una organización con la que estuve colaborando a lo largo de diez años, tuvo un cambio de dirección general con los consecuentes cambios estructurales y directivos que suelen conllevar estos asuntos.

La nueva directora tuvo el apoyo atento e incondicional del que, en aquel momento, llevaba el departamento financiero. Esta persona se puso del lado de la recién llegada, le ayudó a hacerse con su puesto de trabajo y a articular los cambios que ello suponía, un soporte que no sólo se limitaba a aspectos puramente técnicos sino al que se añadía el esfuerzo por alinear a la organización con la nueva dirección, transmitiendo energía y positivismo ante el cambio.

Quizás fue por esto por lo que, pasados unos cinco años, G [denominaremos así a la directora general], se propuso hablar con F [el director financiero] para reconducir un cambio de conducta que se había dado en este último desde hacía unos meses y que se traducía en un distanciamiento de sus obligaciones, ciertas negligencias, un comportamiento displicente  y una disminución progresiva de la calidad de la información que aportaba a la toma de decisiones, lo cual, como es de imaginar, tenía un impacto en la organización suficiente como para que G se decidiera, en serio, a tomar cartas en el asunto.

Para ello se trazaron una serie de pasos para una reunión en la que tratar el problema, y que constituyen la metodología que voy a compartir en este artículo.

1.- TENER CLARO EL PROPÓSITO

Multitud de veces creemos hacer las cosas por un motivo cuando realmente deseamos algo muy distinto, esto sucede, sobre todo en aquellos aspectos en los cuales no nos gusta la imagen que nos damos de nosotros mismos con respecto a nuestro deseo real. De este modo, no siempre que se dice querer hacer las paces o arreglar una relación se busca realmente hacer las paces o arreglar la relación, a veces, lo que realmente se pretende es crearse la imagen y creerse alguien que agota todas las posibilidades antes de decidirse por lo más drástico, aunque realmente sea esto último lo que se desea, de ahí que los recursos y la entrega personal a solucionar las diferencias, no llegue a ser suficiente.

Así pues, el primer paso consiste en esto, en revisar el propósito real, algo que mejor realizar en silenciosa introspección, hablando uno tan sólo consigo mismo, íntimamente, para poder decirse la verdad sin necesidad de maquillarse para nadie: ¿Busco realmente una solución, beneficiosa para ambos, que contemple a esta persona en mi equipo? ¿Es mi deseo reconstruir la relación o, realmente, lo que me apetece es hacer evidente mi decepción y/o enfado? ¿Estoy dispuesta o dispuesto a asumir una salida a la situación construida de manera conjunta?

Si la respuesta es “sí”, entonces ya merece la pena pasar al paso siguiente con la convicción de no estar mareando la perdiz ni perder el tiempo.

2.- DISEÑAR LA REUNIÓN

Existe una costumbre muy extendida a improvisar la comunicación interpersonal aduciendo, normalmente, la socorrida falta de tiempo. Este tipo de reuniones no son una excepción alegando además que la sencillez del mensaje no requiere de mucha preparación o que se trata de un ejercicio de liderazgo y, por lo tanto, emana de forma espontánea y natural del relato mental del líder.

Pero el motivo suele ser otro mucho más sencillo ya que, por lo general, la falta de dedicación de tiempo a alguien o a algo, denota el lugar que este alguien o algo ocupa en el orden de prioridades de la persona.

Aunque resulte obvio, es necesario subrayar que cuando una reunión se lleva preparada, es decir, cuando hay un diseño previo que contempla y prevé el máximo de variables posibles, no sólo sale mejor sino que, cuando las cosas no van como estaban planeadas, incluso se improvisa mucho más fácilmente.

Y lo que es todavía más importante, cuando las cosas se llevan preparadas, se nota, aumentando el valor de aquel momento con las implicaciones que ello supone en la actitud, predisposición y compromiso de todas y todos los asistentes.

En esta fase de diseño de la reunión que estoy describiendo es donde G  estableció los puntos que siguen a continuación.

3.- CONVOCAR PERSONALMENTE

Convoca personalmente a la persona a la reunión, propónselo cuando esté sola y explica de qué tratará pidiéndole que se la prepare.

En este diseño es muy importante que haya tiempo entre la convocatoria y la reunión ya que facilita que la persona drene fuera de la relación su ansiedad y, consecuentemente, depure y repose su discurso. Así que, aunque la persona incitada por la curiosidad insista en ello, procura que la reunión no sea el mismo día, sino que medie unos días.

4.- PREPARAR RAZONES Y PROPUESTAS

Antes de reunirse es necesario revisar las razones que llevan a esta reunión. Para ello es útil anotar una relación de aquellos aspectos de la manera de hacer de la persona que deben cambiar, pero también es necesario objetivar la mirada anotando aquellos aspectos que se valoran de la persona, su aportación diferencial, las cualidades positivas y el impacto que tienen en la organización. De esta manera contrarrestaremos el sesgo perceptivo y las decisiones que se desprenden de considerar, tan sólo, el lado negativo.

5.- BUSCAR EL LUGAR Y LA HORA APROPIADOS

Existe una práctica generalizada en llevar a cabo este tipo de reuniones en escenarios informales y en tiempo no laboral. Es muy importante dotar a la reunión de la importancia que tiene y una de las formas de hacerlo es dedicándole tiempo importante y un escenario formal. Nada de utilizar tiempo muerto y aprovechar el desayuno o el almuerzo con el argumento de una distensión comunicativa que lo más probable es que no se dé ni sea lógica en este tipo de reunión. Es determinante que la persona perciba que se le dedica tiempo “productivo”, tiempo de valor, no tiempo discrecional aprovechando que se hace otra cosa.

También es interesante encontrar un lugar cómodo y discreto en la organización, fuera de las miradas curiosas de compañeras o compañeros.

6.- RECORDAR EL OBJETIVO

Inaugura el encuentro resumiendo el motivo de la reunión y planteándole el propósito que persigues. Algo así como “tenemos que encontrar una salida razonable y solida a la situación actual”, de este modo se sitúa la reunión en el plano del diálogo y la colaboración, alejada del acostumbrado monólogo unidireccional, lleno de juicios de valor al que nos tienen acostumbradas las relaciones de subordinación.

7.- ¿CÓMO TE VES?

Para facilitar este diálogo es conveniente darle la palabra a la persona, preguntarle cómo se ve en relación al ejercicio de sus responsabilidades o a su aporte de valor al equipo o a la organización. Pregúntale qué áreas de su trabajo son las que mejor funcionan, qué aspectos hay que mejorar y los pasos para hacerlo.

Aquí, lo más importante es callar, callar para escuchar. Este suele ser el momento más difícil ya que se requiere de la capacidad de contención necesaria para guardar silencio y escuchar atentamente todo aquello que la persona tiene que decir, al margen de que estemos o no de acuerdo en lo que esté refiriendo. En este tipo de entrevista, normalmente este suele ser el eslabón más débil ya que el ego de cada cual pugna por imponer su propia manera de ver las cosas y reafirmarse ante discursos contrarios a lo que desea oír.

Sólo si la persona divaga o se va por las ramas, es conveniente interrumpir y repetir la pregunta, pero ante todo es sumamente importante contenerse y recordar que si se hace una pregunta es porque interesa la respuesta, a la vez que es imprescindible que la persona se sienta respetada en la escucha.

Callar y escuchar incluye no impacientarse, no gesticular ni realizar gestos de desaprobación con la cara.

8.- ¿QUÉ PUEDO HACER YO?

Una vez la persona ha descrito su situación pregúntale: “¿Qué podría hacer yo para que tu trabajo sea más productivo y menos frustrante?” Así sabrás cómo te ve y podrás asumir tu parte de responsabilidad a la vez que también estas señalando que hay una parte del camino que ha de recorrerlo ella.

Además de ser imprescindible para poder sentar las bases de un acuerdo, esta pregunta es clave en este modelo de reunión que busca, alinear, unificar expectativas y, en definitiva, reconstruir una relación con un miembro del equipo, ya que, de manera indirecta, supone una autocrítica, un asumir parte del problema y de su solución.

De nuevo es muy importante, callar y escuchar aquello que se nos tenga que decir, evitando saltar y responder inmediatamente a lo que la persona sugiera o exija de nuestra parte. Tan sólo hemos de anotar de manera evidente la relación de acciones que nos platee. Escuchar no es admitir, simplemente se trata de escuchar hasta el final, a partir de aquí la reunión sigue.

9.- TU ANÁLISIS Y PROPUESTA

Ahora te toca a ti, una vez la persona ha explicado cómo se ve y ha propuesto lo que necesita, ha llegado el momento de exponer tu punto de vista. En este momento, te serán de ayuda las razones y propuestas que tomaste en el paso 4, cuida de que estas anotaciones estén a la vista, para que la persona se percate de que te has preparado la reunión, que le has dedicado tiempo personal y, por lo tanto, de la importancia que le das a la situación.

Una vez le hayas dicho lo que piensas de su trabajo, debes invitarla a que coja papel y lápiz, tal y como has hecho tu antes, para que anote las propuestas de cambio que tienes que hacerle.

10.- COMPROMISOS Y SEGUIMIENTO

Llegados a este punto ya tenemos sobre la mesa dos propuestas de actuaciones sobre las que edificar el acuerdo, las que te ha hecho la persona a la pregunta del paso 8 y las que le has hecho tu en el paso 9. Ahora se trata de que cada uno exponga las posibilidades que tiene de comprometerse y dar respuesta a cada una de estas necesidades.

Sabemos que en situaciones de este tipo no debemos esperar una aceptación total de las demandas y que, siendo sinceros, siempre hay temas a los que puede costar más comprometerse. Teniendo en cuenta esto, conviene tomar como referencia  el Principio de Pareto y poder acordar aquel 20% de las actuaciones que determinan el 80% de la situación que se quiere resolver.

Lo que sí es necesario antes de dar por finalizada la reunión es acordar una fecha para realizar un seguimiento de los compromisos adoptados y tomar las decisiones que se crean convenientes según vaya la situación.

Hasta aquí el diseño metodológico que se utilizó en este caso que fue aplicado en una reunión que duró dos horas aproximadamente. Pero no quiero finalizar esta aportación sin recordar que este diseño corresponde a un caso determinado, el de G con F, y que cada caso requiere de su propio diseño que puede diferir más o menos de este, pero que siempre ha de estar pensado desde el contexto relacional, los valores y las capacidades que posean las personas en cada situación concreta.

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La imagen es de Norman Rockwell [1943]