domingo, 7 de noviembre de 2021

La principal resistencia a gestionar el conocimiento

  

Hay quien se pregunta del por qué las organizaciones pueden resistirse a algo tan obvio como la necesidad de gestionar y aprovechar el conocimiento experto de sus profesionales.

Lógicamente, la primera respuesta que viene a la cabeza como opción razonable es la falta de tiempo, hay demasiadas cosas por hacer, más que el tiempo que se dispone para hacerlas, y no deja de ser cierto.

Da igual lo ocupados que estemos, sea lo que sea que tengamos que hacer, la realidad es que ya nos hemos quedado sin tiempo.

Si alguien, importa poco que sea conocido o no, al cruzarse con nosotros nos pregunta si tenemos un momento, nos sale de improviso un "no tengo tiempo" que emerge espontáneamente, como un resorte automático, sin averiguar siguiera cuanto tiempo requiere ese "momento”, ni el tiempo que podemos ofrecer. Porque, al margen de lo ocupados que estemos, en realidad nos hemos quedado, mentalmente, sin tiempo para nada y ya sabemos que es la mente la que determina la realidad, lo que es cierto y lo que no, del mundo en el que vivimos.

Esta falta crónica de tiempo es de difícil solución, ya que no se trata de un problema que tenga alguien sino de uno de los rasgos que caracterizan el momento actual en el que vivimos, quizás uno de los más importantes, si no el más importante de todos, tal y como nos advierten observadores del Sistema como Byung-Chul Han, Daniel Innerarity, Robert Poynton o Luciano Concheiro, entre otros.

La gestión del cambio organizativo, sobre todo de aquel que concierne a ámbitos dependientes del "factor humano", como la Gestión del Conocimiento, esta especialmente afectado por esta permanente falta de tiempo.

La necesidad imperiosa de brevedad que empuja a exigir y esperar lo máximo en el mínimo tiempo posible, genera una impaciencia que tolera poco la frustración ante la no obtención de resultados inmediatos.

No creo exagerar si afirmo que, se espera que los hábitos y creencias de las personas o la misma cultura de la organización cambien con un chasquido de los dedos, ya que no se dispone del tiempo necesario para que las cosas maduren siguiendo su propia naturaleza, esta es una realidad a la que nos enfrentamos continuamente aquellos y aquellas que nos dedicamos a proyectos de transformación o cambio organizativo.

Al margen de las ventajas, en términos de maniobrabilidad, que ofrecen, este es uno de los principales atractivos de las metodologías ágiles de gestión de proyectos, el de crear el espejismo de poder obtener resultados rápidos que sacien la voracidad de inmediatez que caracteriza el momento actual.

Pero afirmar, como he hecho hasta ahora, que no tenemos tiempo para nada, no es del todo cierto, de hecho, siempre prestamos atención o estamos haciendo algo para lo cual sí tenemos tiempo.

A qué se debe que tengamos todo el tiempo para unas cosas y nada para otras es, quizás, como ya atisbaba Michael Ende, la clave para entender el momento actual, pero es muy probable que una de estas causas sea la importancia que tiene para la persona o para la organización, aquello que requiere de su tiempo, porque, esta claro que, para aquello que se cree importante, siempre hay tiempo.

Y, alerta, conviene tener en cuenta que cuando se dice "importante" significa lo que es "realmente" importante, y no "algo que debería importar, pero realmente no importa tanto como otras cosas".

EL PODER DE UNA CONVICCIÓN

Más que el propósito o los resultados esperados, uno de los elementos que determinan la vivencia e inversión de tiempo es la convicción que se tenga sobre la necesidad y las posibilidades de aquello sobre lo que se apuesta.

La convicción determina, la capacidad de espera, la tolerancia a la frustración y, en consecuencia, la persistencia en la consecución del objetivo. La convicción es la fuente de la esperanza y, la esperanza es tiempo.

Cuando no se está realmente convencido, hay menos capacidad de riesgo y cualquier apuesta de tiempo -o de otro recurso- está sujeta a la obtención de resultados inmediatos. La mínima contrariedad despierta todas las sospechas, invalida el propósito o el medio para lograrlo y, lo peor, genera una falsa creencia, un prejuicio, sobre la necesidad de cambio.

Dedicar tiempo, aunque sea poco, a impulsar mecanismos estratégicos sin una fuerte convicción sobre su necesidad y sobre sus posibilidades reales, es la forma más común de perder, realmente, el tiempo, viene a ser como querer dar un gran salto de longitud y emprender la carrera dudando de la posibilidad de conseguirlo, el final es fácilmente previsible.

El mejor antídoto contra la impaciencia causada por el síndrome #notengotiempoparanada es la convicción, dedicar atención a construirla informándonos, comprobando qué de nosotros se resiste a interiorizarla, cuanto de racional o de emocional hay en este rechazo, hasta adoptarla como propia, es una de las mejores formas de invertir el tiempo y de no perderlo poniendo a prueba ideas, metodologías o proyectos en los que no creemos.

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En la imagen:

"Alicia: ¿Cuánto tiempo es para siempre?

Conejo blanco: A veces, sólo un segundo.“

[Alice's Adventures in Wonderland]



 

lunes, 1 de noviembre de 2021

Solo un minuto en silencio



Durante muchos años se ha creído que en estados de reposo o de inactividad, el cerebro se mantenía como al ralentí, atento tan solo a los impulsos necesarios para el mantenimiento de las funciones básicas del cuerpo.

Ahora sabemos que no es así, que cuando estamos en reposo se lleva a cabo una amplia actividad cerebral producida por una extensa red de conexiones nerviosas denominada Red Neuronal por Defecto y que esta actividad sólo se detiene cuando nos concentramos o focalizamos la atención en alguna  actividad en concreto.

La Red Neuronal por Defecto es la responsable del carrusel incesante de ideas, recuerdos y preocupaciones que caracterizan nuestra actividad mental a todas horas, del encadenamiento caórdico de pensamientos de todo tipo y al que algunas culturas denominan la “mente del mono”, por asemejarse a un mono que va saltando  continuamente de rama en rama sin ningún propósito claro, un tipo de actividad de la que normalmente no somos conscientes por formar parte de nuestro estado habitual, como este ruido del aire acondicionado de una habitación que  se hace evidente cuando se apaga.

La Red Neuronal por Defecto también es la responsable de la ensoñación y está detrás de las fabulaciones, normalmente negativas, que se desprenden de alguna preocupación, de ahí que se la implique en las rumiaciones de los estados depresivos, en el pensamiento psicótico o en los transtornos del sueño.

Pero, patologías al margen, lo importante es que nuestra vida cotidiana está teñida por las emociones y estados de ánimo producidos por el carácter que pueda tomar, en cada momento, esta actividad mental que solemos ignorar. 

Desde que nos levantamos de la cama, transferimos a lo que percibimos y al humor con el que abordamos nuestras ocupaciones o interacciones, los sesgos y trazos emocionales generados por el diálogo mental al que estamos incesantemente sometidos, algo que, según el día que se tenga, puede tener un impacto devastador. 

Pero cualquier hallazgo científico, como el de la propia Red Neuronal por Defecto, sólo permite atisbar el funcionamiento general de la mente en el ser humano, para saber cuáles son las cadenas de ideas y fantasías que condicionan y atenazan nuestra vida mental y cómo estas determinan la percepción y vivencia que se tiene de la realidad, sólo puede ser llevado a cabo por la propia persona, a través del estudio íntimo de sí misma.

Para ello, ya existen practicas sencillas, antiguas y efectivas que vale la pena tener en cuenta en determinadas situaciones, por ejemplo, hay equipos que, conscientes de la carga mental con la que viene cada persona y de las consecuencias que inevitablemente tiene en la toma decisiones, antes de empezar una reunión, dedican un minuto a estar en silencio, dirigiendo su atención a la respiración. 

Los asistentes toman asiento en sus sillas, con la espalda erguida, las plantas de los pies apoyadas en el suelo y las manos sobre las rodillas para facilitar una respiración abdominal, larga y fluida, en la que la exhalación sea más larga que la inspiración y, de este modo estimular el nervio vago, activar el sistema parasimpático e inducir a un estado de calma que predisponga a abordar serenamente los objetivos de la reunión.

Lo único que intentan hacer las personas a lo largo de este minuto es concentrase en su respiración a la vez que observan cómo emergen y, con la misma facilidad, se diluyen un sinfín de pensamientos de todo tipo, reales e inventados, con o sin sentido que invaden continuamente la mente, pugnando por raptar su atención, envolviéndola en un proceso rumiatorio inacabable que, inevitablemente, las predispone hacia lo que todavía está por venir. 

Volver a la respiración serena y pausada, cuando se es consciente de estos intentos de rapto, pone de relieve el carácter fortuito, inestable, fantasioso y, las más de las veces, agorero, de la vida mental, así como de su influencia en la manera de percibir la realidad que suscribimos y sobre la que tomamos nuestras decisiones. 

Además, la calma que conlleva la práctica y su impacto en la calidad de las interacciones interpersonales, supone, como es fácil imaginar, un antes y un después para cualquier actividad que se lleve a cabo. 

Un minuto de silencio compartido para respirar conscientemente, no es un coste para nadie que tema despilfarrar el tiempo ya que, de no obtener nada, sólo habrán perdido un minuto, una ínfima inversión comparada con el impacto que con toda probabilidad consiga con esta práctica, al corto plazo, sobre la eficiencia y los resultados de sus procesos de toma de decisiones y, con el tiempo, sobre el autocontrol, productividad y bienestar de las personas.

martes, 28 de septiembre de 2021

¿De verdad hay que seguir “gestionando” el conocimiento?

 

El lenguaje permite conceptualizar y aprehender el mundo en el que vivimos, pero también lo encorseta y reduce a los límites del significado que tiene cada palabra, al final, para cada cual, el mundo en el que cree vivir es aquel que puede denominar.

El grado de consciencia que se tenga de ello determina la actitud y disposición de la persona a aceptar su ignorancia, a presuponer que puede que haya mucho más allá, ahí fuera y, en definitiva, a seguir explorando para aumentar el conocimiento respecto de sí mismo y del mundo en el que habita, en general.  

Es muy posible que la gestión del conocimiento que se lleva a cabo en las organizaciones este limitada, justamente, por la palabra “gestión” ya que gestionar se convierte en el propósito, y ello lleva a poco más que a convertir el medio en el fin y a reducir el foco de la actuación a aquel conocimiento que sea gestionable, es decir, que pueda ser detectado, capturado, contabilizado, almacenado y distribuido de manera previsible, organizada y metódica por alguien o algo que se dedica con más o menos exclusividad a ello.

Este enfoque de “gestión” es el responsable de los complejos sistemas de gestión del conocimiento organizativo actuales absolutamente orientados a la captura de aquel conocimiento explícito del que la persona se cree consciente, pero que prestan escasa atención a aquel conocimiento tácito que está en la base de la intuición experta y que sólo se activa en situaciones imprevistas y singulares.

Aunque desarrollaré aparte un artículo en este blog sobre la importancia de esta intuición experta, quiero subrayar sucintamente su dificultad para ser gestionada, es decir, asimilada a los procesos o transferida de manera consciente y al margen de la situación que la genera. No obstante, se trata del conocimiento más genuino que posee la persona ya que interrelaciona muchos aspectos de su experiencia, los mezcla con habilidades y rasgos de su personalidad que la singularizan de su comunidad profesional, con una manera de actuar propia. Este conocimiento es el que se suele perder en procesos de desvinculación cuando se lleva a cabo una gestión del conocimiento comme il faut.

En resumen, es importante contemplar el marco cognitivo y los consecuentes límites que impone la palabra “gestión” para definir el propósito respecto a lo que debe hacerse con el conocimiento en las organizaciones, ya que es frecuente que inspire un abordaje superficial del tema, camuflado por metodologías efectistas y técnicas cortoplacistas que, a la vez, aparecen como incuestionables debido al efecto hipnótico que tiene la capitalización de información, el pragmatismo y los datos en nuestra cultura.

A esto se le suma que la amplitud y abasto de situaciones a las que se aplica la palabra gestión la va desproveyendo de significado ya que se utiliza como una muletilla para cualquier cosa que se hace; desde cuadrar la visita al dentista, hasta atender a la relación con la pareja, pasando por regular las propias emociones o efectuar el pago de la factura de la luz, al final todo es gestión.

La conveniencia de revitalizar e innovar en el ámbito del conocimiento y aprendizaje organizativo para dar un salto y colonizar otros ámbitos experienciales de conocimiento, menos superficiales y más complejos, va de la mano con prestarle la debida importancia a los términos que utilizamos para definir lo que hacemos o denominar a los sistemas que generamos. No se trata de una nimiedad, es muy importante; las palabras que utilizamos generan un sesgo en la realidad que percibimos modificándola, no es lo mismo gestionar, que transferir o generar conocimiento, en estas últimas expresiones se pone de manifestó una finalidad con sentido para las personas, aparte de poner en el centro al protagonista de la acción y no a quien la facilita o la provoca.

Para finalizar, personalmente abogo más por conceptos útiles a las personas y orientados a necesidades colectivas que sean relevantes en el momento actual y que requieran de una labor pedagógica constante, como, por ejemplo, "aprovechar", un concepto perfectamente alineado con la importancia de desarrollar hábitos que pongan fin al desperdicio desmedido que se hace de recursos necesarios para llevar a cabo un modelo de vida sostenible y del cual todas y todos somos responsables.

jueves, 2 de septiembre de 2021

Consultoría del cambio y madurez organizativa

 

En consultoría de cambio organizativo, los conceptos “estrategia” y “táctica” son fundamentales no sólo para planificar y programar actuaciones, sino para intervenir en aquellos aspectos psicosociales responsables de gestionar el cambio.

Como sabemos, la estrategia está vinculada al largo plazo, a algo que no se pretende inmediatamente, sino que requiere de cierto recorrido. Todo lo estratégico estaría directamente relacionado con la visión de futuro que se ha establecido, con lo que se quiere llegar a ser al final del proceso de cambio.

Este largo plazo ha ido cambiando con los años a remolque de la liquidez que caracteriza el momento de aceleración  y cambio permanente en el que estamos inmersos y en el que, en palabras de Bauman, nada dura tanto como para que pueda cristalizar, ya sea tecnología, conocimiento o una simple opinión.

La táctica, en cambio, suele estar relacionada con el corto plazo, con la búsqueda de logros inmediatos.

Así como la estrategia se inspiraba en la visión, en teoría la táctica debiera desprenderse de la estrategia ya que es cómo ésta suele operativizarse, no obstante, la visión cortoplacista de nuestro tiempo es la principal responsable de que esto suela ser, como decía al principio de esta frase, sólo teoría y que estrategia y táctica converjan hasta confundirse en los tiempos. Aún así conviene dejar claro que cualquier estrategia se sirve de tácticas para poder desarrollarse y conseguir el propósito deseado.

La estrategia y la táctica parten de perspectivas distintas y, lo ideal, es que podamos activar una u otra en el momento en que se requiera, de hecho, las metodologías agile tan celebres en nuestros días, consisten en paquetes de medidas a corto plazo que permitan transitar hacia un futuro deseado.

Pero también puede suceder que el corto plazo sea,  en sí mismo, la meta, debido más a una necesidad de cosechar éxito y de reconocimiento inmediato que a un deseo de transformación y crecimiento duradero y sólido, es por esto que “estrategia” o “táctica” también pueden representar rasgos de personalidad caracterizando la manera de ser y de hacer de la persona y explicando el apoyo o la resistencia que nos podemos encontrar al acompañar un proyecto de cambio.

Así pues, las personalidades tácticas gestionan el riesgo de forma muy diferente a las personalidades estratégicas ya que, mientras que estas suelen interpretar la aportación de medios como una inversión, las personas tácticas suelen vivirlo como un gasto y toman sus decisiones en función de la relación entre costes y beneficios esperados de manera inmediata.

Por decirlo rápido, la personalidad táctica sólo se arriesga si tiene claro obtener un logro a corto plazo, de ahí la desconfianza, falta de interés e incluso, tedio que le produce hablar de visión o de modelos de futuro y la necesidad perentoria de establecer objetivos al corto que le procuren logros al instante. Cualquiera de nosotras o de nosotros conoce a alguien así si no es que se identifica, directamente, con este tipo de perfil.

El tacticismo y la visión estratégica también plantean rasgos distintivos cuando se trata de responder a las situaciones cotidianas. Así pues, la personalidad estratégica, cuida exquisitamente su presente ya que cada día cuenta para hacer posible el futuro que se desea habitar y, por lo tanto, sabe esperar, calcula el recorrido de las palabras que utiliza y se sirve de la pausa para tomar perspectiva, madurar las decisiones o simplemente abrir la oportunidad a que pueda pasar algo distinto.

En cambio, la falta de perspectiva estratégica mueve a las personas a resolver inmediatamente cualquier situación que genere un mínimo de ansiedad, reaccionando precipitadamente y pudiendo parecer impulsivas o poco pacientes.

A esto se añade que la falta de distancia y de perspectiva dificulta la comprensión de cualquier realidad y cualquier interés que no sea el propio, desembocando en suposiciones y juicios de valor instantáneos e inamovibles que suelen polarizar las relaciones dividiéndolas en aquellas personas que “están conmigo” o “contra mí”.

Casualmente, todo esto concuerda con el Principio de Placer y el Principio de Realidad de la escuela psicoanalítica clásica, lo cual añade a esta reflexión el concepto de madurez de una organización o de un individuo.

Freud nos dice que los estadios evolutivos iniciales se rigen por el Principio de Placer, es decir, por la necesidad de obtener de inmediato aquello que se desea. Una imagen ilustrativa de este principio sería la de una pataleta caprichosa infantil ante un deseo frustrado.

A medida que va madurando, la persona va rigiéndose por el Principio de Realidad, es decir es más capaz de tolerar la frustración y de postergar el impulso de obtener satisfacción inmediata ante la posibilidad de obtener un beneficio mayor en el futuro.

Salta a la vista que el momento de aceleración actual y la falta de tiempo que se ha instalado en un mundo en el que hablamos menos de futuro que del tiempo que le queda a cualquier cosa [un objeto, una idea, un trabajo, un gobierno, al planeta…] no contribuye en absoluto a desarrollar una perspectiva estratégica, más bien al contrario, la consecución de logros inmediatos es lo deseable hasta el punto de ser un valor competitivo que desplaza cualquier otra opción al universo de lo poco realista, inútil o aburridamente lento.

Esto explica la superficialidad e impaciencia con la que algunas organizaciones abordan problemas complejos y la inmadurez de algunas personas que ceden a sus impulsos y deseos inmediatos sin calcular el impacto a medio o largo plazo en la organización, en sus relaciones personales o en su evolución profesional.

Acompañar procesos de cambio supone tener muy en cuenta estos aspectos tan sutiles ya que este tipo de proyectos son como crisálidas que deben mantenerse aisladas de cualquier emergencia y a salvo de cualquier urgencia que reste tiempo del necesario para que pueda darse la transformación de una manera segura y completa.

Esta es la razón por la que cualquier acción de consultoría para el cambio ha de ajustar las expectativas a los recursos temporales que se está dispuesto a invertir.

Tampoco ha de centrase, tan solo, en el objeto explícito de la demanda, ya sea esta un plan, un listado de objetivos o la implantación de una tecnología determinada, sino que también ha de incluir una pedagogía de oficio que capacite a la organización y a las personas que las dirigen a contenerse y abordar de manera madura y serena la transformación que pretenden para sí.

Es preciso paralizar el tiempo sin parar las horas, cualquier proceso de cambio comienza y se instala en una pausa, hay que aprender esto.

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La magnífica pintura que ilustra este post es de Norman Rockwell y lleva por título Girl at Mirror [1954]. Traigo aquí esta imagen porque toda ella condensa varios de los conceptos clave que se desarrollan en el artículo: el abandono de una etapa, la transformación y la prisa por ser sin darse el tiempo necesario para realmente ser.

Este post fue publicado por primera vez en el blog de la Red de Consultoría Artesana #REDCA