jueves, 29 de septiembre de 2022

La aportación de valor al equipo desde la dirección

 

Desde una lógica organizativa cada puesto de trabajo dentro de la estructura de una organización tiene sentido en función del valor que aporta a los diferentes niveles organizativos, es decir, a los niveles superiores, a sus iguales y a aquellos equipos que penden directamente de él.

¿Cuál es el valor que aporto a todos los niveles que me rodean? Debiera ser una pregunta para la que existiera, sin titubear, una respuesta clara y concreta.

Desde el punto de vista de la dirección de equipos, este valor ha de traducirse en ventajas para el trabajo del equipo y de las personas que lo componen, un provecho claro que impacte en el logro de sus objetivos y en el desempeño eficaz y eficiente de las responsabilidades de cada cual. Si no, ¿qué sentido puede tener estructurar la organización en niveles jerárquicos?

No formularse esta pregunta de manera abierta y formal  suele ir parejo de una orientación del equipo a la dirección con toda la patología inherente al poder que suele conllevar este cambio de sentido de “quien ha de servir a quien”. Lo normal es que acabe asociándose la responsabilidad sobre un equipo con dar consignas y controlar a las personas.

Desde el marco ideal de la dirección de equipos, una directiva o un directivo debe aportar valor a su equipo:

  • Procurando los RECURSOS materiales, tecnológicos, metodológicos, de conocimiento, etc., necesarios para que las personas puedan desarrollar sus responsabilidades. Uno de estos recursos es el tiempo, procurar que las personas dispongan del tiempo necesario para llevar a cabo lo que se espera de ellas es, posiblemente, una de las aportaciones más valiosas que puede hacer alguien con responsabilidad directiva a su equipo.
  • Generar aquellas condiciones que aporten SEGURIDAD y eviten la desagradable sensación de incertidumbre que produce la improvisación, el cambio constante de objetivos o no dejar claro qué se espera de cada cual, por poner algunos de los ejemplos más comunes de la dirección de equipos cuando es desordenada, egocéntrica o caprichosa.
  • Facilitar la CONEXIÓN de las personas del equipo entre sí y con aquellas otras personas de su entorno con las que puedan establecerse relaciones de colaboración o de transferencia de conocimiento.
  • CUIDAR de las personas prestando especial atención a la distribución de las cargas de trabajo, los estados de ánimo, el respeto a las circunstancias de cada cual, el valor, sentido y utilidad del trabajo hecho, procurando canales de comunicación accesibles abiertos, frescos y, en general, teniendo en cuenta todo aquello que impacta en la autovaloración profesional, en el bienestar personal y en la adherencia de las personas al equipo. Cuidar nunca ha de confundirse con actuaciones paternales, maternales o inmiscuirse en la vida de nadie, tan sólo se trata de aceptar la importancia de este ámbito personal en la respuesta del o de la profesional y procurar aquellas condiciones  que permitan el equilibrio personal necesario para encajar en el trabajo del equipo.

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Equipo de Shackleton durante el periplo del Endurance en el Antártico.

viernes, 9 de septiembre de 2022

¿De nuevo problemas con la comunicación interna?

 

Está claro que la comunicación es consustancial a lo humano. En general suele establecerse un antes y un después en la evolución de los homínidos a partir de las evidencias sobre la utilización de la comunicación para fortalecer lazos de relación y facilitar la coordinación o la colaboración en el logro de retos difíciles de conseguir individualmente.

Delfines, ballenas, abejas, chimpancés y una inacabable relación que abarca a la mayoría de seres vivos, nos indican que no somos los únicos que nos comunicamos y que, la comunicación  es determinante para la seguridad y la supervivencia de, prácticamente, todo ser viviente y no sólo sintiente, ya que sabemos que incluso los árboles desarrollan amplias redes de comunicación que les permiten ayudarse entre sí y alertarse de posibles peligros.

No obstante, la extraordinaria complejidad de la comunicación entre los humanos, tanto en lo que se refiere a la diversidad de códigos existentes como a su utilización más allá de satisfacer necesidades básicas de supervivencia, hacen de este mecanismo el emblema de nuestra inteligencia y la clave de la evolución de la especie: somos lo que somos y hemos llegado donde estamos por nuestra competencia comunicativa.

Esta introducción es importante para no olvidar y partir siempre de la base de que la comunicación es inherente a cualquier grupo humano y surge de manera inevitable, espontánea y natural cuando las personas necesitan de las otras ya sea para intercambiar información, para cooperar o, simplemente, para afrontar la incertidumbre del entorno en compañía.

Es decir, en el caso de una organización, la comunicación, no debería plantear en principio más problemas que los de establecer, visibilizar y facilitar el acceso a aquellos escenarios que se prevén como necesarios pero que no surgirán de manera espontánea debido a la complejidad estructural o procurar los canales, la tecnología y la formación necesaria para poder aprovecharlos de manera eficaz y eficiente.

Este tipo de necesidades para abordar el tema de la comunicación solemos encontrarlos y tienen sentido en aquellas organizaciones o equipos que empiezan o que han variado su estructura o su actividad y deben replantearse su manera de hacer para vencer antiguas inercias, ganar en eficiencia o no dejar a nadie fuera.

Pero cuando un equipo o una organización ya tiene un cierto recorrido y de manera recurrente se queja de problemas de comunicación, acudir a un estudio de la comunicación interna que parta de nuevo de las necesidades para proponer nuevos mecanismos, suele ser la manera más frecuente de darle una patada al balón para volver a encontrarlo más adelante, ya que, seguramente, no se deba a la existencia o no de canales, tecnología o de escenarios suficientes sino que lo más probable es que se deba a su modo de ser o no ser utilizados, es decir, a la actitud o a las habilidades de las personas.

La comunicación entre dos o más personas, un equipo o en el seno de una organización se apoya en tres grandes pilares: La necesidad, la posibilidad y la voluntad y cada uno de ellos suele tener algo de responsabilidad en los déficits de comunicación interna detectados.

NECESIDAD: Es evidente que la comunicación tiene muchas posibilidades de llevarse a cabo cuando es útil para dar respuesta a una necesidad, hasta aquí, todas y todos estamos de acuerdo, pero también es importante tener presente que las personas pueden no coincidir entre lo que es necesidad o no y en la utilidad de comunicarse en un momento dado.

De la misma manera, también cabe la posibilidad de que la utilidad de la comunicación no siempre responda a un interés colectivo o compartido con la otra persona, de sobras sabemos que hay quien habla por una necesidad personal de hablar, al margen de la necesidad que tenga de escucharle aquella persona que ha elegido como interlocutora y, al contrario, también hay quien no se comunica por preferir instalarse en los beneficios que le reporta fantasear con su individualidad.

También hay que tener en cuenta que el nivel de necesidad es directamente proporcional a la importancia que tiene comunicarse y, esa importancia, determina los recursos que se movilizan para satisfacerla. Uno de esos recursos es el tiempo, así que, no hay que dudarlo, cuando alguien argumenta que no dispone de tiempo para comunicar es porque no lo considera importante, o al menos tanto como para todo aquello para lo que sí tiene tiempo, no hay más.

POSIBILIDAD: Es evidente que las personas hacen lo que pueden hacer y esta posibilidad viene determinada por estar en posesión o disponer de recursos para poder hacerlo, el tema es así de sencillo.

Los recursos para comunicarse pueden ser de distinta naturaleza y más o menos sofisticados pero no se reducen tan sólo a la existencia de un canal o a la posible tecnología para soportarlo, también se requiere de conocimiento sobre el propósito al que obedece la comunicación, de competencia comunicativa y, otra vez, de tiempo, Ya que, como sabemos, el desconocimiento sobre el objetivo de comunicarse, la falta de habilidades comunicativas -tanto en la forma como en el fondo- o los criterios a partir de los cuales la organización distribuye el recurso “tiempo”, pueden reducir severamente la posibilidad de comunicarse o hacerlo de manera efectiva.

VOLUNTAD: Necesitar y poder no es lo único que determina la comunicación en los grupos humanos y cualquier aproximación que se centre tan sólo en estos factores es ingenua o, cuanto menos, peligrosamente sesgada ya que no permite disponer de una visión completa del tema, también se ha de querer, ya que, por mucho que se necesite y se disponga de recursos, cuando las personas no quieren no hacen o, como mucho, no lo hacen como mejor saben hacerlo.

Los determinantes nucleares por los que una persona no quiera hacer algo, pueden ser complejos e incluso desconocidos para la misma persona, lo cual hace de la voluntad un tema espinoso y oscuro, de ahí quizás el motivo por el que se pase por encima, se lleve al terreno del comentario informal o directamente se huya cuando se llevan a cabo proyectos para la mejora de la comunicación interna.

Así cómo la relación entre necesidad y posibilidad es clara, la voluntad también está íntimamente ligada a ellas ya que, la persona puede estar más o menos inclinada a comunicarse en la medida en que es consciente del impacto que tiene hacerlo y en función de la importancia que intuya que tiene la comunicación a partir de los recursos que pone a su disposición la organización, y aquí conviene recordar que un recurso por excelencia es el tiempo. Es absurdo depositar siempre la responsabilidad en la voluntad de las personas y, paralelamente, limitar los recursos de estas.

Pero querer hacer también depende de otras variables ajenas a la necesidad o la posibilidad de hacerlo y desprenderse de aspectos personales de distinta índole, normalmente vinculados a la sensación de bienestar en el equipo o en la organización y más o menos conscientes o reconocidos por la propia persona. La química interpersonal, el reconocimiento, el respeto, la confianza son, por ejemplo, algunos de los factores que pueden determinar el que una persona se sienta más o menos implicada con las necesidades de comunicación de un equipo.

Necesidad, posibilidad y voluntad determinan la salud comunicativa de un equipo de ahí que, si tienes problemas con la comunicación interna, sea conveniente analizarlos tanto juntos como por separado, así como plantearte que hará falta actuar en cada uno de ellos.

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En la imagen, pinturas de la Roca del Moros del Cogul (les Garrigues, Lleida)

miércoles, 31 de agosto de 2022

Zen

 
Normalmente cuando escuchamos o se utiliza la expresión “zen” es para evocar un ambiente de quietud y calma, adornado con trinos de pájaros, el suave rumor de la lluvia fina o el cristalino repicar del chorro de una fuente, todo el conjunto atravesado por la enigmática y exótica melodía del Shakuhachi.   

En general, “zen” es una expresión muy usada para connotar serenidad y calma, alguien es “muy zen” cuando por su tranquilidad contrasta con la impaciencia, el mal humor, las prisas o las exigencias comunes a las que nos somete el entorno; suele referirse a mantener una actitud ingrávida ante la dinámica hiperactiva del día a día del común de los mortales.

Todos estos significados son muy corrientes y tienen en común el de usar el término “zen” como un adjetivo calificativo de algo o alguien, pero no dan realmente cuenta e incluso distorsionan y nos alejan de lo que es, en realidad, el Zen.

Zen significa “meditación” y es la variante japonesa del budismo Mahāyāna tras su paso por China donde, como suele suceder en estos tránsitos, se impregnó de elementos fuertemente arraigados en el sistema de creencias local, de ahí, posiblemente, su sobriedad y su simplicidad respecto a otras tradiciones budistas, así como la importancia central que adquieren conceptos que también son nucleares en el taoísmo.

Para mí, el Zen y, en concreto, el Zen Soto, una de sus variantes más extendida, es una revisión del budismo en un momento de su historia en el que se diluye peligrosamente su sentido espiritual debido a su contacto con el poder político, algo así como en su día sucedió en el seno del catolicismo, con el surgimiento de las ordenes mendicantes ante la opulencia y depravación manifiesta de la Iglesia de Roma.

La Vía del Zen se condensa, básicamente, en la meditación sentada o zazen, conditio sine qua non para llevar a cabo esta práctica.

La clave, en zazen, es mantenerse presente, aquí y ahora, de ahí la importancia que tiene concentrarse en la postura [el aquí] y en la respiración [el ahora], sin perseguir nada, sin ningún objeto, sin pretender siquiera no pensar, simplemente mantenerse como espectador de lo que sucede física y mentalmente mientras se permanece inmóvil. 

 

Porque zazen es “sentarse y nada más”, donde el “nada más” ha de entenderse así, tal cual, de la manera más absoluta: “na-da-más”, y ahí, en esa sencillez de su práctica radica, paradójicamente, una de sus dificultades, ya que la Red Neuronal por Defecto nos lo pone difícil regalándonos continuamente con un generoso abanico de preocupaciones, recuerdos, ensoñaciones o fabulaciones cuando no estamos concentrados haciendo algo en concreto, por eso, en zazen, la clave es orientar la mente al cuerpo,  concentrarse en  la postura y atender al instante único de cada inspiración y de cada expiración; en palabras de Eihei Dogen, “la práctica de zazen es dejar caer cuerpo-y-mente” ya que, en este estado, nuestra actividad mental y sensorial es menos activa y, por lo tanto, el estado es más natural: sereno y equilibrado.

Otra dificultad para este “sentarse y nada más” se halla en que choca frontalmente con la cultura fuertemente utilitarista y orientada a la productividad del sistema en el que nos hallamos inmersos, en el que “nada más” se traduce como un “no hacer nada” que incomoda y urge a abandonar la práctica en pos de objetivos y actividades consideradas útiles según los estándares de eficacia y de “aprovechamiento del tiempo” que inspiran el modelo social y productivo imperante.

Ambos elementos, la inmersión en una actividad mental descontrolada y la sensación de pérdida de tiempo, suelen ser los motivos principales por los que muchas personas abandonan o rechazan la práctica de la meditación, esto y la falta de un propósito firme y claro que justifique el esfuerzo y dilate la capacidad habitual de tolerar la frustración.

A diferencia de otras prácticas parecidas, como la del mindfulness tan en boga hoy en día en algunas organizaciones y generalmente orientado a gestionar el estrés, aumentar la capacidad de concentración y adaptarse a los retos cotidianos, zazen es una práctica central en la vida de la persona, cuyo propósito, lejos de motivaciones superficiales, productivas, saludables o mundanas, es resetear la consciencia para liberarla de la mochila de apegos, deseos, anhelos, miedos, logros, satisfacciones y frustraciones que conforman el ego con el que solemos identificarnos y, en consecuencia, confundirnos, ya que tendemos a considerarnos en función de lo que obtenemos de nuestra continua transacción con el entorno, con sus personas, objetos y situaciones.

La práctica de zazen permite observar estos mecanismos, captar su insustancialidad y dejar de considerarlos como parte inherente a uno mismo, creándose paulatinamente las condiciones necesarias para que se active, de manera natural, un proceso en cadena que pone en evidencia la fantasía de cualquier individualidad, dejando de sentirnos distintos, ajenos o independientes del entorno del que formamos parte y activándose, en consecuencia, el impulso de cuidar de todo y de cualquiera ya que nos sentimos parte de lo mismo. En este sentido y a diferencia de otras doctrinas, en el Zen, la compasión no es un camino a la salvación sino que es el resultado de la liberación.

 

 

Me inicié en el Zen hace ya unos años, en el seno de la comunidad de practicantes que se reúnen en torno al maestro Zen Lluís Nansen, en Barcelona. Debido a la sutileza de los mecanismos envolventes de nuestro ego, es conveniente practicar, con cierta frecuencia en comunidad y siempre bajo la supervisión de una persona que esté autorizada y capacitada para hacerlo ya que, como en su día me indicó Nansen, tanto o más importante que identificar los mecanismos de nuestro ego es no apoyarse o sucumbir, en el empeño, al ego de otro.

Admito que introducir el Zen ha sido una de las decisiones más acertadas que he tomado hasta el punto de ser, ahora mismo, una práctica central en mi vida; medito a diario, el Zen es, para mí, un portal que me lleva, literalmente, a otra pantalla existencial desde la que observo el mundo con un punto de vista renovado y fresco, impactando decisivamente tanto en el plano personal como en el profesional.

El vacío que resulta de silenciar todos aquellos ruidos vitales que me distraen o con los que normalmente busco evadirme, aporta la distancia necesaria para ser consciente de la futilidad de muchos de los resortes que, invisiblemente, determinan mis emociones, ambiciones, miedos y deseos.

Esto también me permite ver con más claridad y relativizar el papel de los otros en mis actuaciones o en la génesis de mis percepciones y emociones, no tomarme personalmente muchas cosas que antes me interpelaban y afrontar mi cotidianeidad de manera más serena y dialogante.

Gran parte del enfoque con el que abordo mi proyecto profesional actual es consecuencia de la reordenación de prioridades y valores a partir de esta nueva perspectiva, cosas que anteriormente eran muy importantes han pasado a ser irrelevantes mientras, paralelamente, van cobrando nitidez aspectos clave relacionados con el fluir natural y armónico de las cosas, lo cual, es muy interesante si no fundamental cuando se interviene en el ámbito de la transformación de las culturas organizativas y, en general, en todos aquellos aspectos que afectan a las personas.

La práctica del Zen es la práctica de habitar en la pausa, condición necesaria para plantearse la transformación personal inherente a cualquier cambio que se pretenda impulsar, de ahí mi interés en compartirlo en este espacio, con este artículo.

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La segunda imagen es de Kodo Sawaki, puede apreciarse la serenidad y solidez de la postura en zazen.

En la última imagen, Lluís Nansen conduciendo una sesión de zazen en el Dojo Zen Kannon de Barcelona.