domingo, 16 de enero de 2022

El uso de la conversación o la conversación como herramienta

 

La conversación es un tipo de diálogo, pero no todos los diálogos son conversaciones. La interacción informativa que se da en el pasillo, el debate, la negociación o las preguntas y respuestas que pueden darse en una charla, son otras formas de dialogar, pero no son conversaciones.

La conversación se distingue de todas estas tipologías de diálogo en que no persigue nada, no es un canal para obtener algo, no busca un resultado concreto, la conversación es un fin en sí misma, como mucho es una herramienta al servicio de la relación ya que, toda conversación es expansiva y permite identificar, en lo personal, puntos en común con la otra persona, de ahí que la conversación siempre sea, en mayor o menor grado, placentera por el mero gusto de hablar y escuchar a la otra persona.

Aun así, esta falta de sentido utilitario de la conversación no la exime de poder ser utilizada para preparar y engrasar otro tipo de diálogos y facilitar los resultados que persiguen como, por ejemplo, las negociaciones en el ámbito político donde, como es sabido, es habitual echar mano de este componente expansivo de la conversación para acercar a las personas y, con ellas, los posteriores planteamientos que se darán en el seno de una negociación.

Es complicado diseñar y estructurar previamente una conversación sin que ésta deje de serlo para pasar a ser una actividad dirigida, más o menos dinámica o divertida, ya que, incluso en los encuentros conversacionales para resolver conflictos, las conversaciones están marcadas siempre por la espontaneidad, por no tener tareas asignadas ni resultados que lograr  y donde las personas pueden hablar de lo que les apetezca por el simple gusto de hacerlo. Una conversación es un momento caórdico en el sentido más natural y pleno de la palabra.

Cuando no es así, probablemente se está dando otro tipo de diálogo, quizás una negociación, un debate o una discusión cuando no una mediación, si es que se requiere de alguien que arbitre por no haber voluntad de llegar a acuerdos o no se poseen las competencias necesarias para hablar y escuchar.

Una conversación es siempre, en cualquier situación, una pausa preñada de posibilidades ya que permite parar, tomar distancia, desactivar las aprehensiones y ver con más claridad, de ahí que el hecho de que existan perjuicios o discrepancias en la forma de ver las cosas no invalide la posibilidad de que pueda haber conversación y la aconseje como un recurso importante para preparar, fortalecer y facilitar otros procesos como los de negociación.

La capacidad de conversar espontáneamente cuando se dan las condiciones necesarias, es una facultad inherente al ser humano, pero provocar esas condiciones y conocer las normas que regulan la conversación para utilizarla de manera deliberada y convertirla en herramienta para la relación o para dirimir conflictos, requiere de un aprendizaje que permita tomar consciencia de esas normas y condiciones para poder usarlos intencionadamente.

Sin esta toma de consciencia previa es muy difícil generar la convicción necesaria para poder neutralizar y remontar la impaciencia, los prejuicios y las resistencias por las que, precisamente, necesitamos la conversación como paso previo o fase que facilite cualquier otro tipo de diálogo.

¿De qué se ha de ser consciente?

TIEMPO.

Una conversación no se aborda con prisas ya que la prisa está muy relacionada con la obtención de un resultado y, además, en poco tiempo.

La conversación, como ya he indicado, ha de ser abordada como una pausa, como un espacio atemporal e ingrávido dentro de las cotidianeidad productiva y obsesionada por los resultados en la que solemos estar inmersos. Querer conversar supone estar dispuesto a renunciar a parte de este tiempo productivo para invertirlo tan solo en relación.

INTENCIÓN.

A diferencia de cualquier otro tipo de diálogo, una conversación no tiene unos objetivos que remitan a unos resultados concretos, pero sí que tiene un propósito que ha de ser compartido por todas las partes, y este propósito no puede ser otro que el de acortar las diferencias personales para aumentar la sintonía con la otra parte y facilitar la posibilidad de un acuerdo en el caso de que, por ejemplo, esta conversación sea el paso previo a una negociación.

Cada una de las personas que participan en la conversación ha de ingresar en ella con el propósito de acercarse y conocer al otro. Lo contrario, el contacto receloso o partir de un enfoque extractivo, es contrario a la conversación.

EXPLORACIÓN

Nadie puede pretender en una conversación ser el centro de la misma. Los buenos conversadores son ávidos exploradores y aprovechan el diálogo conversacional para ampliar sus límites y marcos referenciales. Esto significa saber preguntar y, sobre todo, escuchar. Una escucha sincera y curiosa es la base de la conversación además de un poderoso mecanismo para despertar interés y simpatía en la otra persona.

Explorar, en el contexto de una conversación significa también no poner límites sobre los temas de los que se puede hablar, poder abandonarse  al caorden conversacional con la seguridad de que cualquiera de la multitud de sus ramificaciones  conducen al mismo sitio, a la persona con la que se está conversando y, por lo tanto, sirven.

RESPETO

Una conversación se plantea siempre desde el respeto entre las diferentes personas que participan en ella, respeto por sus ideas, necesidades y ambiciones.

El respeto se explicita a través de una serie de comportamientos que suelen ser importantes en cualquier tipo de diálogo pero que en la conversación son fundamentales, quizás las únicas normas que hay que seguir escrupulosamente.

Así pues, las personas que se plantean conversar han de escuchar sin interrumpir al otro, evitar ironías y sarcasmos sobre las aportaciones de la otra persona, centrarse en temas de interés común, no extenderse demasiado en las intervenciones, no criticar a tras personas, evitar hablar de uno mismo, ser educado, no perder el control, interactuar siempre mediante la palabra y, muy importante,  permanecer en la conversación hasta que las partes deciden darla por acabada, ya que, cualquier conversación ha de poder continuar en el tiempo, al margen de que esto vaya a suceder o no.  

 

A modo de conclusión, cualquier persona es susceptible de moverse ágil en una conversación cuando esta surge espontáneamente, sin premeditación, pero provocar la conversación para hacer un uso voluntario de ella exige de antemano de convicción y perspectiva estratégica para invertir y no ver la aportación de tiempo como un coste, para contener la impaciencia y dejarse llevar por el mero placer de intercambiar impresiones, para saber que la inversión en fortalecer una relación genera, tarde o temprano, resultados en términos de confianza y colaboración.

Puede parecer fácil y que todas y todos ya estamos ahí, no es así.

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La imagen corresponde a La Conversación, de Federico Zandomeneghi (1841-1917)

 

 

miércoles, 12 de enero de 2022

Humildad

 

Comprender es un fenómeno que, lejos de lo que comúnmente se cree, se realiza en dos partes mútuamente dependientes: cerrando y abriendo o, si se prefiere,  tomando y soltando.

La primera es inevitable y se desprende de la necesidad, tan humana, de reducir cualquier incertidumbre atrapándola en nuestras palabras o sometiéndola a la melodía explicativa impuesta por nuestra lógica.

La definición de “comprender” indica precisamente esto: abrazar, ceñir, rodear, contener, incluir, entender, alcanzar, justificar.

Pero comprender, lo que se dice comprender de verdad, no se limita tan sólo a encontrar una palabra o una explicación razonable para algo determinado, implica, además, tener la clara consciencia de que se escapa algo, de que toda palabra o explicación, nunca es suficiente como para contener la totalidad de cualquier fragmento de realidad, que cada parte de lo que hemos creído atrapar es indisociable del todo al que pertenece.

Viene a ser como pretender comprender la vida silvestre de un pájaro desde la jaula en el que lo hemos encerrado y darnos cuenta de lo imposible de hacerlo, simplemente porque ya no es libre, que para comprenderla hay que soltarlo, admitir que no hay palabras suficientes, que nada se puede explicar por sí mismo desgranado del todo, este es el segundo paso y muy posiblemente, el que lleva al socrático “solo se que no se nada”, símbolo de la sabiduría.

Y es que, lejos de la arrogancia de los que creen contener al mundo en su puño por haber comprendido, la verdadera comprensión aboca inexorablemente a la humildad.

viernes, 31 de diciembre de 2021

Sobre la oportunidad de volver a intentarlo con la Entrevista de Desarrollo

 

Un antiguo compañero de trabajo me recuerda que en 1.999 ya constan registros de entrevistas de evaluación de las competencias en una pequeña empresa de consultoría que dirigíamos y en la que llegaron a colaborar una docena de personas.

La evaluación la realizábamos una vez al año a través de una entrevista personal que no solía durar menos de hora y media.

Todas las personas del equipo eran entrevistadas y, al ser un equipo relativamente pequeño, era uno de los miembros del equipo directivo la persona delegada para realizar todas las entrevistas, en las que, como ya he dicho, se incluía también a los socios directivos de la organización.

Lejos de generar rechazo, esta entrevista era uno de los momentos más esperados por todas y todos los profesionales, ya que durante esos 90’ -que a veces llegaban a ser dos horas- toda la conversación giraba entorno a la evolución competencial de la persona y la manera de mejorarla, era el momento donde cada cual era el centro.

En el 2006 publicamos un artículo para la Fundació Factor Humà, donde compartimos lo que considerábamos clave en este tipos de procesos y en el que ya detectábamos que la no asunción por parte de las direcciones de su papel como catalizadores del desarrollo y actualización profesional de las personas que componen sus equipos,  era uno de los principales obstáculos para el desarrollo de este tipos de herramientas, una actitud que actualmente persiste en todo su apogeo, normalmente velada con argumentos tan recurrentes y fáciles como la falta de tiempo o la dificultad para mantener una entrevista de este tipo con las personas difíciles que, por lo visto, existen en cada equipo.

Pero, recientemente vuelve a resonar, en aquellos círculos dedicados a las organizaciones que aprenden y al desarrollo de modelos de liderazgo adultos orientados a crear sentido desde las personas, le necesidad de que directivos y mandos aporten el valor que se espera de su rol, asumiendo parte de la responsabilidad en el desarrollo de las personas que forman parte de sus equipos, tarea que, de momento, sigue relegada y considerándose responsabilidad de los departamentos de formación o de recursos humanos.

Así pues, la importancia de que las directivas y los directivos asuman su parte de responsabilidad en que las personas de sus equipos tengan el máximo de oportunidades para desarrollarse, vuelve a estar de moda y se lo considera como un elemento clave del modelo de liderazgo necesario en el momento evolutivo de nuestras organizaciones.

Pero, a la vez que se habla de apoderar, de alinear las necesidades organizativas con las de las personas, de la importancia que esto tiene en dotar de sentido y generar compromiso, de integrar la conversación como herramienta de conocimiento o, como es en este caso, de contribuir al desarrollo profesional de las personas integrantes de un equipo,  a la vez que se habla de esto, decía, se corre el peligro de abordar estos temas de manera tradicional, es decir, reduciendo la toma de decisiones a lo que la o el directivo considere o, como máximo, generalizando y colectivizando la decisión a través de la miscelánea de metodologías participativas, variopintas y multicolor, capaces, eso sí, de recabar la opinión de cada persona y de diluir disensiones en el grupo, pero que no suelen tener en cuenta las necesidades ni el proyecto personal de cada individuo.

Y es aquí donde reside mi interés en escribir este artículo, en poner de relieve la potencialidad de integrar la Entrevista de Desarrollo en la dinámica habitual de los equipos de trabajo ya que es una herramienta poderosísima de dirección y una de las maneras más sencillas y claras de pasar de las palabras a los hechos y traducir los modelos conceptuales de liderazgo, de las que tanto se habla, en algo concreto y útil para la persona, para los equipos y para la organización.

La viabilidad y la potencialidad de una Entrevista de Desarrollo entre el o la responsable de un equipo y cada una de las personas que lo conforman depende de la observación escrupulosa de una serie de factores:

  • La entrevista ha de tener un propósito evolutivo, es decir, orientarse absolutamente al desarrollo de la persona, alejándose de cualquier intención que pueda conferirle un carácter reprobatorio o punitivo, esto es muy importante.
  • El foco de la entrevista jamás debe desplazarse de la persona y de cómo esta valora y vive el desempeño de sus responsabilidades. Otros aspectos como, por ejemplo, la opinión que le merezca la organización o cómo puede mejorar el funcionamiento del equipo deben ser tratadas en otros escenarios ya que responden a otros objetivos y puede que implique a otros sujetos de los ahí presentes.
  • Los objetivos, la estructuración y el guion de la entrevista utilizado han de ser los mismos, estar claros, ser conocidos y, sobre todo, estar aceptados por todos los miembros del equipo o de la organización. Las más de las veces, esto supone que deben participar en algún momento de su elaboración ya sea construyendo o validando.
  • Demasiadas veces se relaciona la improvisación con la distensión y la fluidez en este tipo de encuentros, sin tener en cuenta que, de esta manera, el peso de la entrevista cae totalmente en la calidad de la relación personal entre los participantes y en su talento para aparentar naturalidad en una situación que no lo es. La entrevista de desarrollo ha de verse como algo formal y, por lo tanto, sujeto a una serie de parámetros y responsabilidades exigibles a las personas que toman parte en ella.
  • Esta entrevista, es una herramienta delicada ya que se desarrolla en el seno de una conversación con lo que la exposición personal de los integrantes conlleva tener un cierto grado de madurez comunicativa, esto es, una clara consciencia de la responsabilidad de cada uno y, en especial, de uno mismo, sobre los resultados.
  • La valoración de la actuación profesional no ha de ser unidireccional, sino que ha de estar planteada desde el contraste y el diálogo y donde, el peso de la conversación, ha de recaer sobre la persona evaluada, de hecho es más preciso definir este tipo de entrevista como una autoevaluación contrastada, quien entrevista ha de limitarse poco más que a plantear la pregunta y hacer preguntas sobre las respuestas cuando estas no sean del todo claras.
  • En esta línea, la información a aportar, ha de alejarse de apreciaciones subjetivas y basarse siempre en evidencias, en demostraciones claras de acciones, hechos o circunstancias concretas que no puedan dar lugar a dudas o a interpretaciones diferentes por parte de nadie, esto es fundamental
  • De ahí, lo indicado de circunscribir la entrevista a la valoración del grado de posesión de competencias o de valores organizativos convenientemente concretados en comportamientos claros y evidenciables.
  • Cualquier valoración que se lleva a cabo en la entrevista de desarrollo no ha de ser una finalidad en sí misma, sino servir a la formulación de unos compromisos concretos de mejora para ser llevados a cabo al corto plazo.
  • En este sentido, la entrevista de desarrollo siempre ha de concluir con unos compromisos de mejora, no muchos, preferiblemente pocos, pero claves y sobre los cuales, la persona que ha de llevarlos a cabo esté convencida de su oportunidad y conveniencia. De hecho, el éxito de este tipo de entrevista está en el grado de propiedad que adquiriera esta persona sobre estos compromisos.

De todo lo dicho anteriormente se entiende que, para la fluidez normal de este tipo de entrevistas, se requiere de una relación de confianza. Pero basta con que esta confianza sea sólo profesional, es decir, que se fundamente en la convicción de que cada una de las dos partes tiene las mejores expectativas sobre las intenciones y capacidades de la otra. De no ser así, lógicamente, no tiene sentido aunque, también es verdad que, en una relación de desconfianza, cabe plantearse otras cosas más que la idoneidad o no de llevar a cabo la entrevista de desarrollo.

Para finalizar, puede parecer a todas luces innecesario o un ejercicio de soberbia estructural de la organización que los compromisos de mejora y de desarrollo se hayan de concretar en el seno de una entrevista con el mando, teniendo como tenemos, recursos para articular mecanismos de autoevaluación en los que la persona, por ella misma, llegue a sus propias conclusiones. Posiblemente, este aspecto, es determinante en el hecho de que, en este tipo de entrevistas, se genere tanta suspicacia y sea tan fácil sospechar otras finalidades, más fiscalizadoras, que las que se exhiben públicamente.

Pero la gran oportunidad que ofrece esta entrevista es que permite al directivo o directiva ir más allá del establecimiento de unos compromisos por parte de la persona entrevistada e implicarse con ella preguntando: ¿qué puedo hacer yo para ayudarte en la consecución de estos compromisos? Y, a partir de aquí, concretar unos compromisos para ella misma que visibilicen y hagan evidente su papel de facilitador o facilitadora de recursos de aprendizaje. Ahí, en este punto es donde reside el inmenso potencial de la entrevista de desarrollo como generadora de vínculos y herramienta de liderazgo.

 

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Desconozco el autor y el título de la obra que ilustra este post. La he encontrado aquí.