viernes, 14 de junio de 2024

Dime cómo eres y te diré lo que hay


A menudo, los equipos o las organizaciones explican su forma de hacer y de funcionar a partir de sistemas, metodologías, procesos o estilos de dirección. Suelen acudir menos a presuntos valores organizativos y, por lo general, se escudan más en aspectos menos glamurosos y más cotidianos como la urgencia inherente a sus actuaciones o a la cantidad imposible de trabajo en la que suelen estar sepultados, que se utiliza para justificar los sistemas, metodologías y estilos de dirección mencionados al principio.

Qué duda cabe que todos estos factores, y otros, inciden en la forma en que se desenvuelven los equipos. Ahora bien, no son, ni de lejos, el factor principal. Creo que era Manfred Kets de Vries, allá por el año 84, quien no entendía por qué la psiquiatría se había quedado en la antesala de los modelos de dirección y no había penetrado en la comprensión de los modus operandi de las organizaciones.

Porque, veamos, si ahí arriba hay alguien con una personalidad paranoide, es decir, que ve miradas torcidas en los lugares más recónditos y se protege, de oficio, de cualquier amenaza contra su persona, no esperes encontrar en esta organización confianza ni libertad en las actuaciones. La personalidad de quien esté al mando impregnará la cultura del equipo, influirá en qué pensar sobre lo que sucede y en cómo actuar.

Si, por el contrario, coincides con una personalidad estable, alguien conocedor del equilibrio inherente a la diversidad humana y de la posibilidad e inevitabilidad del error en cualquier actuación, convencido del potencial intelectual y emocional que despiertan el bienestar, el respeto y la confianza, seguro que ves más posibilidades de hacer cosas nuevas o de simplemente ser tú mismo en el conjunto.

O puede ser que al mando tengas una personalidad obsesiva, es decir, una de esas personas que necesitan estar al corriente de todo como único antídoto para el miedo y la ansiedad que les produce la posibilidad de perder el control. Que han de conocer y revisar cada detalle, de lo más elevado a lo más concreto, para asegurarse de que nada se pierde, de que nadie se equivoca, que todo está bajo el único control en el que confían: el de su mirada. En una organización o en un equipo donde la dirección dependa de alguien así, es difícil que exista un atisbo de gestión del riesgo, que se innove, que se deleguen tareas, que se empodere a las personas o que se considere la autogestión como algo posible. Incluso, es probable que el trabajo híbrido se viva como una cruz que arranca a las personas de allá donde se las puede ver y controlar.

La personalidad de los cargos con responsabilidades directivas, con sus gustos, necesidades o ansiedades y las creencias que conforman su sistema comprensivo de lo que les rodea, impacta de manera formidable en la cultura de la organización o del equipo, determinando qué se puede o no se puede hacer, lo que está bien o mal, lo que es normal o anormal, lo que es serio o poco profesional. La manera de ser de estas personas incide directamente en las posibilidades de los equipos, en cómo las personas viven su trabajo y, en consecuencia, en el compromiso, la salud y la productividad.

Este tema parece tener algo de inevitable, pero es lo suficientemente importante como para que se aborde de una manera más efectiva que supeditándolo al efecto mágico y transformador de un curso selectivo o a la realización de un máster o entrenamiento en liderazgo. Hay que recordar que se forma o se entrena a alguien y que ese alguien es un combinado singular de rasgos de personalidad que filtran, aprovechan, interpretan, convierten y adaptan cualquier input a sus filias y fobias.

Es clave que las organizaciones adopten un enfoque más holístico en sus procesos de selección y formación, integrando, como ya hacen algunas, evaluaciones psicológicas que incluyan la valoración del coeficiente emocional y del sentido del humor, para identificar a aquellos líderes que no solo posean ambición, determinación o las habilidades técnicas necesarias, sino también la capacidad de inspirar y gestionar eficazmente a sus equipos. Solo así es posible contribuir a una cultura organizativa robusta y resiliente, a la altura de los retos que hay que afrontar.

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Foto de Polina Tankilevitch en Pexels

viernes, 31 de mayo de 2024

Mejorar la comunicación es transformador



“Mejorar la comunicación es transformador, tanto para mí como para mi entorno”, este es el comentario que, a modo de feedback, realizó alguien con quien estoy trabajando diseño comunicativo en situaciones, interpersonales, peculiares.

Definir el marco comunicativo para conseguir o conservar una calidad de relación determinada, decidiendo aspectos como: qué se quiere transmitir, qué se pretende obtener, qué sensaciones se han de generar, qué palabras, expresiones, qué campos semánticos estimular o evitar, cómo estructurar la oración, cuando callar, etc., es un ejercicio brutal de previsión empática, consciencia y autogobierno que nunca te dejan igual. 

Orientar el foco a cómo comunicas arroja luz a tus relaciones, al impacto que causas, a los resortes que condicionan la transacción con aquellas personas con las que tratas o con las que estás. Ser consciente del por qué y del cómo te comunicas relativiza los lazos que estableces, da perspectiva y aporta capacidad de decisión. En definitiva, coger el timón de la comunicación, es un ejercicio de empoderamiento extraordinario. 

El cambio en la relación que conlleva la atención y cuidado de la comunicación genera, también, cambios en la otra persona, no sólo en su relación contigo sino en las posibilidades que se le abren, en su propio entorno, a partir de una experiencia comunicativa singular que le permite recibir y la estimula a aportar de manera distinta. 

Mejorar la comunicación es transformador y también agotador. Supone un esfuerzo considerable, un trabajo de contención, una pausa para reflexionar, identificar los diferentes propósitos que se mezclan y confunden en la comunicación habitual, separar el grano de la paja y el mensaje principal de las toxinas emocionales que impregnan las relaciones. Es un detenerse, rehacer y aprender de nuevo a relacionarse.

 

Por otro lado, el esfuerzo invertido en mejorar nuestra comunicación se traduce en relaciones más auténticas y significativas, además del bienestar personal que aporta el efecto balsámico y sanador de una comunicación cuidada. Quizás sea sólo esto lo que determine que este trabajo valga cada momento dedicado a ello.

 

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Foto de Ivan Dostál en Unsplash

lunes, 20 de mayo de 2024

El liderazgo invisible


Probablemente, la dificultad para impulsar liderazgos efectivos reside en la propia palabra “liderar”. Es difícil evitar que este término evoque imágenes relacionadas con personas visionarias, carismáticas, con un atractivo magnético y con una clara capacidad de poner ilusión donde antes había desesperanza, desilusión o nada.

Aunque un sinfín de artículos, libros, oradores y docentes se esmeren en acotar este término y en convertirlo en algo accesible a cualquiera que decida seguir un camino determinado, lo cierto es que sigue existiendo un marco mental rígido que relaciona al líder con alguien poseedor de unas cualidades excepcionales y diferentes del resto. Cualidades como la iniciativa, la innovación, la capacidad de compromiso, la clarividencia estratégica, la infalibilidad, la omnisciencia en su ámbito y la habilidad para manejar los resortes psicológicos de las personas más resistentes asocian, en el inconsciente colectivo, al líder con un héroe. De ahí surge la dificultad para que algunas personas se vean a sí mismas como líderes de sus equipos, y también la arrogancia de otras que, con o sin equipos, se creen líderes natos dotados de estas capacidades de forma natural.

El enfoque actual de algunas organizaciones de detectar y desarrollar líderes mediante formaciones exclusivas, accesibles solo superando filtros selectivos que identifican a los “mejores”, contribuye poderosamente a esta idea elitista del liderazgo.

Asimilar el liderazgo con la marca personal y con todo lo que conlleva de individualismo, personalismo y competitividad es un error. Poner foco y arrojar luz sobre la figura de quien tiene el rol de líder es dejar en la sombra al verdadero protagonista de la acción: el equipo y cada una de las personas que lo conforman. Si el líder existe es porque son necesarias las personas para el logro de los objetivos. Sin músicos, la batuta no tiene sentido.

El gran reto del liderazgo es definir y hacer atractivo un propósito hasta el punto de que cada miembro del equipo lo adopte y lo integre con sus propios objetivos. La clave está en iluminar las potencialidades de cada persona y en que cada cual identifique su propio lugar en la red para poder desarrollarlas. No se trata de admirar las actuaciones carismáticas de quien dirige, ni de seguir apasionada y ciegamente al flautista. El verdadero liderazgo logra que cada persona se convierta en la fuente de su propia motivación.

El liderazgo efectivo y duradero, el que desarrolla y genera equipos maduros, ha de ser invisible para diluirse en el equipo y ceder todo el protagonismo al verdadero actor de la acción.

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La imagen es de Piqsels

sábado, 4 de mayo de 2024

Piénsalo antes de decirlo


La relación es comunicación y la calidad de la comunicación suele ser determinante para la relación. Esto es importante: cuando te comuniques con alguien, piensa en cómo quieres relacionarte con esta persona, con que sensaciones quieres que te asocie. De ello dependerá lo que piense de ti, que te atienda, te tome en serio y sea receptiva a tu mensaje. También determinara el tipo de relación que tengas en el futuro y puede que, incluso, el futuro de esta relación. 

Este aspecto es fundamental en los entornos organizativos y vale tanto para la comunicación oral como para la escrita, ya sea esta un mail o un WhatsApp. Es más, puede que en este último caso sea más importante que prestes toda la atención, ya que serán sólo tus palabras las que hablarán de ti.

Antes de enviar este mail o este WhatsApp, detente un momento, lee tu mensaje, piensa en el impacto de lo que vas a decir. Para ello, puede que te sean útiles estas orientaciones:

EVITA DAR DEMASIADAS EXPLICACIONES:

Esto no significa que digas poco o que utilices un lenguaje telegráfico. Tan sólo quiere decir que no te vayas por las ramas, que cuides de no repetir la misma idea infinidad de veces, que no te entretengas en tus circunstancias, que te plantees si tienen el interés suficiente y justifican el espacio y tiempo que pretendes darles en esta comunicación. Que no canses ni des la impresión de ser una persona dispersa. Cuando esto ocurre por escrito te arriesgas a aburrir. Pero si sucede en el cara a cara, ya sabe que, llegado un momento, la persona desconecta y te observa más que te atiende. Es entonces cuando más te expones a un juicio de valor sobre tu personalidad.

NO TE APOYES EN EXCUSAS:

Existen diversidad de motivaciones por las que una persona tiene necesidad de justificarse. Las excusas a las que me refiero aquí son aquellas que suelen buscar que la otra persona empatice contigo y acepte una determinada situación sobrevenida: una cita a la que no puedes acudir, una fecha que has de cambiar, un trabajo que no vas a entregar en un plazo acordado, etc. 

Es importante considerar cómo comunicamos nuestras limitaciones o decisiones a los demás. Si bien dar excusas puede ser útil en ciertos casos para explicar nuestras acciones, es fundamental mantener la responsabilidad y buscar alternativas para abordarlas situaciones de manera constructiva. En lugar de enfocarse únicamente en dar excusas, es importante comunicarse de manera asertiva, mostrando empatía y buscando soluciones que beneficien a ambas partes en la relación.

NO RIÑAS

Existen personas que aprovechan cualquier oportunidad para corregir, amonestar, señalar errores o recordar a otros con un “ya te lo dije”. Aunque estas acciones suelen justificarse como un deseo altruista de enseñar, aconsejar o ayudar, en realidad, suelen estar motivadas por la necesidad personal de obtener reconocimiento a través de una relación de superioridad moral, profesional o técnica. Este tipo de micro reprimendas rara vez aportan valor alguno; más bien, generan incomodidad y lo que consiguen es infantilizar la relación.

AGRADECE

Agradecer es un indicador de humildad y consciencia de nuestras propias limitaciones, así como de reconocimiento hacia la contribución del otro a nuestras carencias. El agradecimiento, cuando se expresa de manera sincera y auténtica, sin ser excesivo ni superficial, realza el valor de la relación y la fortalece. Manifestar gratitud genera bienestar mutuo y contribuye positivamente a la conexión emocional entre las partes, fortaleciendo el vínculo. Sin embargo, es importante evitar exagerar en las expresiones de gratitud, ya que un exceso puede percibirse como artificial y distanciador, generando una disonancia entre el agradecimiento y su contexto, lo cual puede dar la impresión de falsedad.

EMPATIZA

Reconocer, valorar y validar aquello que puede estar determinando el estado de la otra persona, es reparador, genera confianza, favorece la predisposición y fortalece la relación. Un “entiendo lo que dices”, “reconozco esta situación” o “creo saber por lo que estas pasando” denota comprensión y confiere dignidad.

DEMUESTRA RESPETO

No emitas juicios o valoraciones sobre las aportaciones de la otra persona. Presta especial atención a dejar claro que respetas los motivos o razones que tenga para pensar, opinar o actuar de una manera que puede diferir de la tuya. En vez de juzgar, expón tu punto de vista sobre el tema y señala los puntos de contacto y donde ves las necesidades de acercamiento o de unificar criterios entre ambas perspectivas. 

 

Ten siempre en cuenta que tus palabras y acciones tienen un impacto duradero en los demás y que es tu responsabilidad fomentar un diálogo que no solo fortalezca la relación, sino que también contribuya al crecimiento mutuo y al bienestar emocional de todas las personas involucradas. Al detenerte y reflexionar sobre cómo te estás comunicando, tienes en tus manos la posibilidad de moldear el curso de tus relaciones y construir un entorno donde el respeto, la confianza, la empatía y el reconocimiento mutuo sean los pilares fundamentales. 

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Imagen de 晟宇  en Pixabay

martes, 23 de abril de 2024

Una herencia envenenada




En un momento determinado de principios del siglo XX, hubo quien pensó que las personas no debían hacer de todo en su trabajo. Que quien sabía de todo, en realidad, no sabía bien de nada. Que, si las personas se dedicaban a hacer de manera repetida una tarea y se especializaban en ello, irían más deprisa, cada vez lo harían mejor y serían mucho más productivas. Y así nació la organización científica del trabajo. Un modelo caracterizado por una serie de principios que es difícil que no nos resulten familiares: 

  • La especialización en tareas específicas conduce a una mayor eficiencia y productividad. 
  • Es imprescindible que las funciones y obligaciones de cada persona estén claramente definidas.
  • La remuneración debe estar ligada directamente a la productividad y al esfuerzo individual de cada persona.
  • La estructura organizativa debe ser de tipo jerárquico para garantizar la claridad en la cadena de mando. Este principio se apoya en un control riguroso de cada miembro del equipo.

Y así nació el modelo en el que se basan la gran mayoría de nuestras organizaciones, un paradigma centenario que en muchos casos no ha variado en nada.

Con la organización científica del trabajo llega el organigrama, una representación gráfica de las estructuras de dependencia y subordinación, que explica los diferentes niveles de toma de decisiones y, consecuentemente, la distribución del poder en la organización.

El organigrama es el reflejo del momento en el que nació, un modelo comprensivo alineado con la racionalidad de la época, absolutamente convencida de la practicidad de ir por partes a la hora de entender y relacionarse con el entorno.

El momento actual está en las antípodas de esta forma de comprender el mundo o de afrontar los retos que se nos presentan. Hoy, pocas cosas se explican al margen de aquello con lo que interactúan y del contexto en el que se hallan. En ciencia, la mayoría de las aproximaciones comprensivas son holísticas y requieren de la intervención de equipos interdisciplinares que aborden las diferentes caras de una misma realidad que se nos presenta poliédrica. 

Es necesario un diálogo continuo entre las diferentes especializaciones que permita delimitar el perímetro de este poliedro para intuir sus dimensiones y sus características. Para que se de este dialogo es necesario que cada parte asuma como propio el mismo objetivo y que conozca, además, la existencia y contribución de las otras partes.

Lo mismo sucede en las organizaciones. La mayoría de los retos con los que se enfrentan exigen del compromiso conjunto y de la contribución coordinada de sus diferentes partes. Un tipo de colaboración que suele tomar la denominación de “trabajo transversal” y que suele darse de bruces con la realidad estática de nuestros modelos organizativos.

Las necesidades de coordinación inter o intradepartamental, la colaboración entre secciones e incluso entre los propios puestos de trabajo se encuentran con la realidad gráfica y sólida del organigrama, una herramienta que no sólo sirve para especificar claramente donde está cada cual, sino que también se utiliza para saber dónde no se está, que es lo mío y qué lo tuyo; cuáles son los límites, la parcela de responsabilidad que debe defenderse de cualquier intromisión, cuáles son los objetivos que se  reconocen a cada cual. Una concepción en la que, lo que es de todos, no es de nadie.

La terrible consecuencia es que, si el proyecto colectivo no implica que cada cual obtenga y se despliegue al máximo, no interesa. Esta es la herencia envenenada del modelo industrial con la que muchas de nuestras organizaciones pretenden enfrentar la complejidad del momento actual.

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Foto de Bernd 📷 Dittrich en Unsplash