domingo, 4 de diciembre de 2022

Saber callar



Saber callar es quizás una de las cualidades que más escasean y una habilidad de un interés extraordinario para la persona y para aquellos con los que se rodea.

Callar no es fácil, para muchas personas se trata de una imposibilidad de la que se es más o menos consciente o, incluso de la que se pueden sentir más o menos orgullosas por asociarla a otros conceptos como, por ejemplo, el de libertad o la sociabilidad, libertad por aquello de asociar el callar con la represión y sociabilidad por confundir el hacer ruido con animación, extroversión o establecer vínculos. 

Pero la imposibilidad de callar suele estar más relacionada con necesidades o carencias, con la fobia al silencio y la urgencia de generar cantos de sirena propios para evadirse de uno mismo o con la necesidad de reafirmar el propio yo, ocupando cualquier espacio de silencio e invadiendo el espacio comunicativo de las otras personas. Lejos de ser una expresión de libertad, la imposibilidad de callar parece más un síntoma de incontinencia e inmadurez psicosocial.

En la vida organizativa, no saber callar puede ser demoledor ya que es una de las causas más importantes y frecuentes de pérdida de tiempo en las reuniones y, saturar los espacios de interrelación con palabrería compulsiva, suele ocasionar poca cosa más que silencios, cansancio, vacío comunicativo y distancia social entre las personas que se hallan ahí.

Como rasgo directivo, no saber callar, esta evidentemente asociado con la imposibilidad de escuchar, de monitorizar información del medio, de aprender, de la falta de empatía e incomprensión de las dinámicas del equipo y, en consecuencia, con la incapacidad de colaborar, cocrear o mantener conversaciones constructivas.

Algunas directivas o directivos se ven impelidos a hablar siempre para no perder el control del relato del equipo y por asociar su rol con un paternalismo que les lleva de manera crónica a informar por informar, aconsejar, corregir, dar instrucciones y, en definitiva a no callar bloqueando, desanimando o impidiendo que nadie pueda expresar nada que no sea atención a su parloteo incesante.

Sí, es necesario aprender a callar, a escuchar la respuesta cuando se ha preguntado, a hablar con medida y dejar espacio para que otras personas puedan también decir algo. 

Callar para prototipar la idea en nuestra cabeza y comprobar su posible impacto antes de soltarla, para contribuir a que haya espacios de silencio donde pueda emerger algo nuevo, para demostrar respeto hacia la que nos acaban de decir, para no juzgar, ni violentar, ni herir, para captar el interés. Debiéramos callar unos segundos en cada intercambio verbal para demostrar que estamos escuchando y para dejar que las palabras del otro resuenen en el silencio y se pueda escuchar a sí mismo.

Hay que aprender a callar para dejar de hacer ruido, para no cansar, para no repetirnos, para dar verdadero valor a cada idea, para no infoxicar, para no invadir la vida mental de las otras personas y dejar que cada cual pueda prestar atención a sus propios pensamientos. 

Callar para poder ver, oler, saborear, para escuchar y dejar escuchar el viento o la lluvia o nada, simplemente para disfrutar y dejar disfrutar del silencio.

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En la imagen un detalle de “The Hour of Silence” [1897] dHenri Georges Jean Isidore Meunier

jueves, 17 de noviembre de 2022

La lógica de la humildad en el liderazgo


La palabra “liderar” sigue siendo un concepto controvertido para todas aquellas personas con responsabilidad sobre equipos. Qué ha de ser un líder o preguntas como si el líder nace o se hace siguen apareciendo en cualquier foro donde se trate el tema. 

Muchas personas asocian la palabra líder con alguien visionario, carismático y con un discurso envolvente capaz de despertar entusiasmo y adhesión, una serie de cualidades que, si bien puede refinarse con el aprendizaje, suelen suponerse en alguien que ya posee una personalidad predeterminada, cocinada en la cuna.

Esta concepción del liderazgo hace que personas con cargos directivos que se perciben a sí mismas con perfiles más discretos, con una capacidad oratoria poco brillante o que no pugnan por imponer su punto de vista, no se vean como líderes de sus equipos. 

A todo esto, hay que sumar que, esta forma de entender el liderazgo, pone el foco y da valor a cualidades como el individualismo, la dependencia de la imagen personal, la infalibilidad o la competitividad, todas ellas poco convenientes para la lógica colaborativa, de trabajo en equipo, de orientación a la común o de cultivo de la inteligencia colectiva, que ya no podemos posponer por más tiempo.

Quizás por esto, por tratarse de una concepción inconveniente y falaz,  desde el punto de vista de lo que realmente es un liderazgo efectivo en los grupos humanos, vuelve a estar presente la investigación que, a lo largo de 15 años, llevó a cabo Jim Collins con un amplio espectro de empresas que sobresalían de la media por lo extraordinario de sus resultados, subrayando que una de las claves de la excelencia en estas organizaciones, se hallaba en que sus líderes eran personas aparentemente normales, que no sobresalían visiblemente del conjunto y que se las podía encontrar entre sus equipos. Lejos de ser espectacular, el liderazgo combinaba una humildad extrema con una voluntad profesional intensa.

La humildad es un concepto que se mueve a medio camino entre algo deseado y algo que se cree fruto de una carencia. Se suele asociar humildad a una pobreza asumida con consciencia de clase, de pertenencia a un estrato inferior, la gente humilde son aquellas personas que se reconocen a sí mismas en la limitación de sus recursos frente a otras personas menos limitadas. Por esto quizás, la palabra humildad carece de la agresividad necesaria para hacerse valer en entornos competitivos y tiene poco recorrido en la cultura altisonante de nuestras organizaciones.

Pero en realidad, la humildad es un concepto mucho más amplio y sencillo, la humildad consiste en la consciencia de los propios límites y en la capacidad de actuar en consecuencia.

Alerta, porqué ser consciente de los propios límites no significa tan sólo tener en cuenta las carencias, significa tener en cuenta todo, lo que se posee y lo que no se posee, es decir hasta dónde se llega y con qué se limita.

Conocer los propios límites lleva a la consciencia de dónde empieza el otro y esto es lo que permite reconocer la alteridad como un complemento y reconocerse complementario a ella.

Muchas relaciones interpersonales, de pareja, de amistad, laborales son fallidas por esta falta de consciencia sobre los propios límites y la falta de reconocimiento de dónde empieza el otro, la humildad es el principio fundamental de la colaboración genuina ya que determina el principio de complementariedad basado en la suma de fuerzas para el logro de objetivos comunes.

En el caso del liderazgo, la humildad actúa en el mismo sentido, al reconocer sus propios límites, la líder o el líder humilde reconoce al otro en el otro extremo y puede apreciar la oportunidad de aprovechar sus capacidades o potenciar su talento para amplificar el impacto del conjunto, sin tener que recurrir a concesiones forzadas y poco naturales propio de quien se cree poseedor de todo.

Ser humilde no es infravalorarse, es valorarse en la medida justa, lo suficiente como para no tener que ir a remolque ni cargar a los otros con las consecuencias devastadoras de una imagen propia distorsionada e invasiva.

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La imagen corresponde a una pieza de arcilla de Kazunori Haman

 

domingo, 6 de noviembre de 2022

Cinco consideraciones en torno a los procesos de acogida


1.     ACOGER PUEDE SIGNIFICAR COSAS DISTINTAS

Sucede que cuando se habla sobre procesos o planes de acogida, no siempre se habla de lo mismo. Para algunas personas la acogida es una especie de recepción que sólo se brinda a las personas recién llegadas a la organización. Para otras, la acogida se debe aplicar a cualquiera que llegue a un puesto de trabajo determinado, ya sea una persona recién llegada o de alguien que se haya desplazado de puesto dentro de la misma organización y, en algunas organizaciones, se considera importante acoger, incluso, a sus proveedores de servicio, como mecanismo para transferir los valores fundamentales de la cultura corporativa y los rasgos que han de caracterizar la calidad de los servicios que se ofrecen.

En algunas organizaciones la acogida consiste tan sólo en una bienvenida breve, otras añaden información básica sobre la organización: su misión, sus retos, organigrama, etc. Y existen organizaciones que estructuran la acogida en bienvenida, acogida e integración, durando el proceso el tiempo necesario hasta que la persona recién llegada se considera autónoma para cumplir con las expectativas de su puesto de trabajo.

Cuando hablamos de procesos o planes de acogida conviene definir primero a qué nos referimos.

2.     ACOGER TAMBIÉN INCLUYE RECIBIR

Recuerdo la agradable sensación que experimenté en un hotel cuando, después de hacer el check-in me encontré en la habitación un saludo de bienvenida con mi nombre escrito con rotulador en el espejo, la certeza de ser esperado fue inevitable.

A menudo, la cultura mecanicista de nuestras organizaciones puede llegar a enfriar, sin apenas darnos cuenta, conceptos tan cálidos como el que conlleva la palabra “acoger” en su naturaleza. Tanto es así que hay quien optimiza el tiempo de acogida confinándolo a un programa informatizado aderezado con pastillas auto-formativas.

Los procesos de acogida brindan la oportunidad de vincular emocionalmente a la persona a la organización recibiéndola de tal manera que esta se sienta esperada desde el primer momento y se sienta personalmente bienvenida. 

Recibir abarca desde cuidar que todo esté dispuesto: el espacio, muebles y tecnología que ha de utilizar, hasta notificar con antelación al equipo la información necesaria sobre la persona que se va a incorporar, todo ello contribuye a intuir que alguien se ha tomado su tiempo para recibirte y le importas.

3.     LA ACOGIDA INFLUYE PODEROSAMENTE EN LA IMAGEN CORPORATIVA

Aquel día, antes de abrir mi maleta e instalarme, sin haberme todavía quitado el abrigo, hice una foto al mensaje de bienvenida del espejo y la difundí entre mis amistades más próximas.

Hay organizaciones que tienen muy en cuenta que gran parte de su imagen corporativa se proyecta a través de lo que comunican las personas que trabajan en ella, James Lavenson lo explica maravillosamente en su clásico “Piense en fresas” un artículo que pese a no ser actual, sigue siendo muy aprovechable y que te invito a leer si no lo has hecho ya.

Las personas tienen y generan muchas expectativas sobre dónde van a trabajar y explican cómo les ha ido el primer día y las sensaciones que han tenido de la organización y de las personas que las han recibido.

Puede que los procesos de acogida sean uno de aquellos momentos donde la organización impacta decisivamente en su entorno comunicando la importancia que para ella tienen las personas a través de cómo las recibe, desaprovecharlo es, sin lugar a dudas, una inconsciencia y un despilfarro de oportunidad comunicativa, incomprensible.

4.     ACOGER LA NUEVA MIRADA

Lo más habitual es que el proceso de acogida se plantee como un convertir a la persona a las formas de ser y de hacer de la organización, se trata de que ella entienda cómo somos y procurarle facilidades para que se adapte a ello lo antes posible y deje de ser distinta a nosotros.

Pero el proceso de acogida es una magnífica oportunidad para aprovechar la alteridad de la persona recién llegada, la mirada del “otro”, sobre nuestra manera de hacer, algo que internamente no se puede percibir ya que todo forma parte de la “normalidad” para aquellas y aquellos que están sumergidos en ella.

Tuve la oportunidad de conocer el caso donde el director de un equipo le dio, a las personas recién llegadas, un tiempo para que plantearan propuestas de mejora sobre todo aquello que no entendieran o creyeran que podía mejorar, ya fuera referente a cómo se hacían las cosas, a la organización de los recursos o la distribución de los espacios. Si los aspectos a los que apuntaban las propuestas tenían sentido tal y cómo eran, se les explicaría su razón de ser y ya está, pero quizás había alguna cosa susceptible de hacerse de otro modo o mejorar que se había revelado ante la nueva mirada.

Preguntar y estar receptivos a las respuestas para aprovechar el efecto polinizador de las personas recién llegadas, forma parte de una acogida inteligente.

5.     ACOGER HA DE SER EL PRIMER PASO A LA DESVINCULACIÓN

La transferencia a la organización del conocimiento de las personas que se van es una de las preocupaciones más actuales de nuestro tiempo. Cómo capturar el conocimiento que no está registrado en los procedimientos y que caracterizan la singularidad de la toma de decisiones de alguien con experiencia, es uno de los retos más complejos a los que se enfrenta la gestión del conocimiento organizativo en la actualidad.

Una de las preguntas que suelen formularse es cuándo ha de activarse la mecánica de transferencia de conocimiento ante la amenaza de la desvinculación. La respuesta es difícil ya que la jubilación no es la única causa y no siempre es posible prever cuando la persona va a marchar ni cómo va a hacerlo. 

Además, el conocimiento tácito más sutil que intentamos capturar, a toda prisa, en los procesos de desvinculación, no es fiable, sabemos que las personas no tienen una consciencia real de lo que conocen ni de los mecanismos que siguen en su proceso mental de toma de decisiones, recientes investigaciones revelan cómo tenemos recuerdos y olvidos selectivos, así como sesgos cognitivos debidos a desvíos sistemáticos de pensamiento que son los responsables de que los razonamientos utilizados para explicar nuestros actos, puedan distar muchísimo de los verdaderos determinantes que los causan.

La mejor manera de retener el conocimiento de la persona en la organización es facilitando su transferencia natural en el proceso espontáneo de modelamiento y aprendizaje no intencionado que se da entre las personas al estar en contacto unas con otras y, para ello, no hay un momento oportuno sino que cualquier momento es el indicado a lo largo de toda la vida profesional de la persona en la organización. 

Los procesos de acogida han de plantearse como el inicio de la desvinculación que acaecerá tarde o temprano y, por ello, es aconsejable que comprendan como integrar espacial y socialmente a la persona recién llegada en su nuevo entorno, de tal manera que las posibilidades de aprendizaje sean las máximas desde el principio y el flujo de conocimiento, continuado.

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sábado, 15 de octubre de 2022

La obligación de cuidar de tu estado de ánimo

 


Como seres vivos que somos, estamos íntimamente interrelacionados unos con otros y, en general con todo nuestro entorno, esto es algo que ya sospechábamos y que diversas investigaciones y pensamiento filosófico y científico muy actual están subrayando.

En palabras de Almudena Hernando, el individualismo que empuja a la persona a concebirse como alguien independiente es el responsable de una ignorancia perniciosa que invisibiliza la dependencia de cualquiera a la comunidad de la que obtiene absolutamente todo lo que necesita, esta es la razón por la que Simone Weil advertía de la amenaza que supone actualmente que las personas sean más conscientes de sus derechos como individuos que de sus obligaciones para la comunidad.

Las personas, como todo el mundo vivo, estamos en red y de esta interconexión surgen todas la posibilidades que tiene cada cual para sobrevivir. 

Roger Bartra y Robert A Wilson plantean la consciencia como un proceso que se encuentra sostenido por un andamiaje ambiental y cultural externo al que estamos todas y todos conectados y que actúa como una prolongación de nuestro cerebro, se trata de un exocerebro compartido del que se sirve cada vida mental. 

La imagen de agrupaciones de neuronas en un gran cerebro, múltiplemente interconectadas y donde el valor de cada una estriba en lo que aporta a sus conexiones, sirve también para las sociedades humanas. Alguien que reciba y no transfiera o que reciba y traslade sin añadir valor a lo que ha recibido, no tiene sentido en esta red. 

Para verlo claro, tan sólo hay que imaginar esas neuronas y a una de ellas de brazos cruzados, cortocircuitando la información o traspasándola a la siguiente en un recorta y pega, que no añada nada más. También podemos imaginárnosla transmitiendo mensajes de desánimo o hablando mal con alguna compañera suya de otra neurona con quien comparten conexiones ¿Cuál es el valor que aporta al bienestar e interés del conjunto?

Suzanne Simard y George Haskell nos recuerdan que no existe el individuo dentro de la biología, que la unidad fundamental es la relación y la interacción, que sin ellas, la vida termina y lo hacen describiendo la interconexión subterránea entre los árboles a través de las redes rizómáticas de los hongos a las que conectan sus raíces, estas conexiones tienen el propósito fundamental de contribuir al mantenimiento del conjunto transfiriendo información y nutrientes; también describen algunos individuos que se conectan a estas redes para acaparar estos nutrientes debilitando a otros sujetos con los que comparten espacio y empobreciendo el sistema.

Ser conscientes de nuestra interdependencia e interconexión y de nuestra influencia en él conjunto permite también tomar consciencia de la propia responsabilidad en el mantenimiento y salud de esta red. Antes de dar lecciones, juzgar u opinar sobre otros, cada cual debería chequear la calidad y utilidad de sus aportaciones y dedicarse por entero a aquello que le incumbe y que depende absolutamente de él o de ella.

En las redes en las que se basan nuestras comunidades humanas se liberan de manera continuada e inconsciente toxinas por parte de personas que no tienen por qué ser consideradas tóxicas o dañinas.

Esta toxicidad suele traducirse en expresiones espontáneas de desánimo, en la exposición de problemas irresolubles, en un malhumor sutil y persistente, en los comentarios corrosivos, en la cháchara vacía, en las críticas y cotilleos, en la transferencia de información sin contrastar, en la ironía o el cinismo y, en general, en todas aquellas aportaciones que ocupa espacio inútil o transmiten un malestar que sólo calma a quien lo genera y, la mayor parte de las veces, ni eso.

No existe ningún derecho que justifique este tipo de liberaciones nocivas; por muy pequeñas e insignificantes que parezcan, nunca son inocuas, generan distorsiones, no son nutritivas, generan malestar, son ruido.

Es egoísta e irresponsable esperar de los otros que encajen o asimilen la incapacidad propia para contener estas toxinas. Volviendo a Weil, cada cual tiene entre sus obligaciones la de cuidar de su estado de ánimo para no ensuciar y contribuir a la salud del sistema en el que está empotrado y del cual obtiene todo lo que necesita.

Y esto ha de aplicarse continuamente, en cada reunión de trabajo, en cada conversación de pasillo, en cada intervención que se realice, en cada saludo que se dedique…

 

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Jan Sanders van Hemessen, El Cirujano [1550-1555]


jueves, 29 de septiembre de 2022

La aportación de valor al equipo desde la dirección

 

Desde una lógica organizativa cada puesto de trabajo dentro de la estructura de una organización tiene sentido en función del valor que aporta a los diferentes niveles organizativos, es decir, a los niveles superiores, a sus iguales y a aquellos equipos que penden directamente de él.

¿Cuál es el valor que aporto a todos los niveles que me rodean? Debiera ser una pregunta para la que existiera, sin titubear, una respuesta clara y concreta.

Desde el punto de vista de la dirección de equipos, este valor ha de traducirse en ventajas para el trabajo del equipo y de las personas que lo componen, un provecho claro que impacte en el logro de sus objetivos y en el desempeño eficaz y eficiente de las responsabilidades de cada cual. Si no, ¿qué sentido puede tener estructurar la organización en niveles jerárquicos?

No formularse esta pregunta de manera abierta y formal  suele ir parejo de una orientación del equipo a la dirección con toda la patología inherente al poder que suele conllevar este cambio de sentido de “quien ha de servir a quien”. Lo normal es que acabe asociándose la responsabilidad sobre un equipo con dar consignas y controlar a las personas.

Desde el marco ideal de la dirección de equipos, una directiva o un directivo debe aportar valor a su equipo:

  • Procurando los RECURSOS materiales, tecnológicos, metodológicos, de conocimiento, etc., necesarios para que las personas puedan desarrollar sus responsabilidades. Uno de estos recursos es el tiempo, procurar que las personas dispongan del tiempo necesario para llevar a cabo lo que se espera de ellas es, posiblemente, una de las aportaciones más valiosas que puede hacer alguien con responsabilidad directiva a su equipo.
  • Generar aquellas condiciones que aporten SEGURIDAD y eviten la desagradable sensación de incertidumbre que produce la improvisación, el cambio constante de objetivos o no dejar claro qué se espera de cada cual, por poner algunos de los ejemplos más comunes de la dirección de equipos cuando es desordenada, egocéntrica o caprichosa.
  • Facilitar la CONEXIÓN de las personas del equipo entre sí y con aquellas otras personas de su entorno con las que puedan establecerse relaciones de colaboración o de transferencia de conocimiento.
  • CUIDAR de las personas prestando especial atención a la distribución de las cargas de trabajo, los estados de ánimo, el respeto a las circunstancias de cada cual, el valor, sentido y utilidad del trabajo hecho, procurando canales de comunicación accesibles abiertos, frescos y, en general, teniendo en cuenta todo aquello que impacta en la autovaloración profesional, en el bienestar personal y en la adherencia de las personas al equipo. Cuidar nunca ha de confundirse con actuaciones paternales, maternales o inmiscuirse en la vida de nadie, tan sólo se trata de aceptar la importancia de este ámbito personal en la respuesta del o de la profesional y procurar aquellas condiciones  que permitan el equilibrio personal necesario para encajar en el trabajo del equipo.

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Equipo de Shackleton durante el periplo del Endurance en el Antártico.