miércoles, 8 de abril de 2020

La contención de la demanda



Desde mi experiencia, la relación de consultoría contempla cinco momentos claramente diferenciados: el primero es la contención de la demanda, le sigue la propuesta del servicio, después viene el desarrollo del servicio acordado, a continuación la orientación y cierre del proyecto y finaliza con el mantenimiento de la relación.

En este post, empezaré por el principio, es decir, con el primer contacto que el o la profesional tiene con la persona cliente para acordar un proyecto de colaboración porqué, en contra de lo que se podría creer, una relación de colaboración, en consultoría, no empieza con la aprobación de una propuesta técnica y el cierre de un acuerdo de servicio, sino que comienza antes, en el mismo momento en que se formula la necesidad que, supuestamente, ha de dar paso a la colaboración y al que denomino “contención de la demanda” y que, para mí, tiene un carácter propio y muy importante, de hecho: clave.

Soy totalmente consciente de que podría referirme a este primer momento de maneras muy distintas y aparentemente más claras, técnicamente hablando, como “primera entrevista” o “atender la demanda” sobre el servicio a realizar o de cualquier otra forma que ponga el acento en el plano de lo explícito o en el resultado concreto al que se orienta esta fase de la relación de consultoría, pero prefiero utilizar el verbo “contener” porqué subraya donde se halla, para mí, la gran aportación de valor de este momento, al margen de otros beneficios que se puedan obtener

Pero antes es necesario dejar claro que “contener”, en este contexto, no hace referencia a “parar, suspender, refrenar o impedir que suceda algo”, sino que ha de entenderse en su significado de “incluir dentro de algo, de asumir, de comprender”, de hacer las veces de “continente” para asumir un “contenido” muy concreto y que en breve explicaré.

Veamos, en este primer momento de la colaboración pasan muchas cosas determinantes para la relación posterior: puede que sea el primer contacto con la organización y con la persona cliente, se conoce qué motiva la demanda, concretamos las expectativas sobre lo que se espera de nosotros o nosotras, se obtiene una primera información sobre la organización, mantenemos una conversación distinta, exploratoria en la que puede que nos oigamos todos o todas por primera vez la voz, escuchemos el punto de vista de la otra persona y nos hagamos una primera idea de su forma de ver las cosas, nos formemos una primera impresión de cómo somos y tengamos la oportunidad de mostrar nuestra experiencia en el tema y las particularidades de nuestro enfoque.

Pero la gran importancia de esta fase estriba básicamente en que, a lo largo de ella y de manera más o menos consciente, se persigue transferir una parte o la totalidad de la ansiedad de lo que en aquel momento puede que sea un problema o una preocupación, de la persona que busca soporte a aquella que se ofrece a dárselo. Y esta transferencia se traduce, casi de inmediato, en un alivio por parte de quien se libera de la tensión, que ya de por sí tiene un gran valor si no fuera porqué la mayoría de las veces no se tiene clara consciencia de ello ni de lo que lo produce.


Transferir la ansiedad en el profesional del que se espera soporte o ayuda no es exclusivo de la consultoría, de hecho, es habitual en todas aquellas relaciones de servicio que buscan satisfacer una necesidad acuciante para la persona porqué hace referencia a un reto importante o despierta un peligro inminente para ella en cualquier esfera de su vida. Seguro que lo hemos vivido más de una vez a través del sosiego que sentimos con solo explicar nuestro problema cuando solicitamos los servicios de profesionales de la salud, es como si trasladando nuestra preocupación, ésta ya dejase de ser sólo de nuestra propiedad para pasar a ser compartida con alguien del que imaginamos que dispone de los recursos para solventarla.

Lo mismo sucede en otros ámbitos profesionales dedicados a los servicios sociales, la educación o a la orientación y, en general, en cualquier relación dentro de la organización o con alguien externo del que se requiere una experiencia, un conocimiento o cualquier otro recurso que necesitamos perentoriamente.

Recuerdo como trabajando con un equipo excelente de profesionales de los servicios sociales en la elaboración de su catálogo de servicios, cayeron en la cuenta de que, uno de los momentos que aportaban más valor y, por ello, cruciales, era el alivio que resultaba de la primera entrevista sólo por el hecho de que la persona usuaria pudiera derramar su angustia al exponer su situación a la o al profesional que le atendía. 

Como ya sabemos, hacerse cargo [contener] esta ansiedad y la imposibilidad de ofrecer a cambio recursos materiales a la altura de las necesidades expuestas, forma parte de la causas del Síndrome de Desgaste Professional [burnout] que afecta a estos sectores profesionales, de ahí que, poder dimensionar el valor de la “contención” como una actuación en sí misma, suponga también un consuelo para quien la lleva a cabo.

De modo parecido, gran parte del valor aportado por parte del o de la consultora se da en este primer momento, en esta transacción intangible de trasladar o compartir la propiedad sobre el problema, necesidad o reto del que se trate y esta es la principal razón por la que, el inicio satisfactorio de una relación de consultoría depende de la contención de la demanda, sobre todo de aquella consultoría de proximidad que se basa en una actuación muy estrecha con la persona cliente y que requiere de una metodología ad hoc de confección artesanal.

En la práctica, la contención de la demanda se da, normalmente, en el contexto de una primera conversación [o varias] en la que se expone la necesidad o el problema y donde, el o la profesional, suele desplegar todo un repertorio técnico [escucha, esquematiza, traduce, pregunta, analiza, dibuja, hace emerger, señala, resitúa, etc.] destinado a encajar y transformar, junto al o a la cliente, este problema en algo que sea más manejable, controlable y que permita, visualizar el camino hacia un escenario futuro donde la necesidad esté satisfecha o el problema en gran parte resuelto.

La labor de contención depende total y absolutamente de lo poderosa que sea esta visualización y, además, suele ser el disparador de la confianza necesaria para que, posteriormente, se realice un encargo que pueda concretarse en una relación de colaboración, de ahí la importancia de este momento.

Pero esta importancia no se suele corresponder con el valor que se le suele dar de manera explícita a la contención de la demanda, siendo, las más de las veces, considerado como una obligación por parte de quien presta servicios, un paso previo a la verdadera relación y, en el caso de la consultoría, como una acción de venta, como un tiempo que el o la profesional ha de estar dispuesto a invertir por su condición de proveedor, aun cuando, en no pocos casos, la necesidad o el problema planteado puedan quedar parcial o totalmente resuelto con tan sólo esta contención, en el mismo momento en que la ansiedad ya ha sido liberada, recogida, analizada y transformada en una actuación concreta y posible, que no necesariamente en algo que se vaya a realizar.

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La primera imagen es un detalle de una pintura de Thomas Benjamin Kennington [1856 – 1916]: At the kitchen table,

La segunda imagen corresponde a detalle de The doctor [1891] de Luke Fildes.




lunes, 30 de marzo de 2020

La necesidad explícita de un nuevo liderazgo “situacional”



En el marco de una acción de formación en liderazgo cuando la crisis financiera global de 2007-2012, algunos participantes se lamentaban de que, cómo directivas y directivos, aquel era un mal momento para ejercer el papel de líder de sus equipos e ilusionar y atraer a las personas hacia el objetivo, debido -decían- al impacto del momento sobre el ánimo y a la escasez de recursos para hacer “cosas”. Se lamentaban de la falta de idoneidad de la situación cuando, en realidad, es justamente en estas situaciones cuando se requiere de un liderazgo que vaporice este estado de ánimo y capee la escasez de los recursos de siempre.

Pero ¿cómo ha de ser este liderazgo?

A pesar de que llevamos medio siglo abogando por una actualización del estilo de liderazgo para hacerlo realmente útil adecuándolo a los requerimientos del momento actual, lo cierto es que, sin muchas variaciones, lo que se prefiere seguir entendiendo con liderar sigue dirigiendo el foco de luz al protagonismo carismático de quien ejerce esta función, un liderazgo orientado al líder que sería quien, a fin de cuentas, ha de proveer de recursos y habría de decidir sobre qué ilusionarse. Se trata de un estilo paternal que, como hemos indicado en otras ocasiones, suele tener su reflejo en la falta de compromiso, iniciativa y, en definitiva, infantilismo de algunas culturas corporativas y que, por ello, a la vez se retroalimenta y se justifica como la mejor opción

Pero la tipología de liderazgo que clama, desde hace ya tiempo, la manera de entender las organizaciones no se parece en absoluto, en ninguno de sus rasgos, a lo que se considera tradicionalmente por liderar.

Lo que se necesita es un liderazgo contenido, que estimule el talento, que amplíe la inteligencia conectando a las personas, que esté atento a la vitalidad emocional del equipo para que las y los profesionales no pierdan el ritmo natural de sus vidas y con ello, su capacidad de resiliencia ante un entorno implacable, voraz e imprevisible, un liderazgo servicial, confiado, humilde y profesional que, como decía Benjamin Zander a propósito de la dirección de orquestas, sea consciente de que no emite ninguna nota y de que "su poder depende de la habilidad para hacer poderosas a otras personas".

Este es el liderazgo por el que, teóricamente, se han invertido horas y horas en postgrados y másteres diversos y que, a pesar de ello, despierta serias dudas como para considerarlo implantado exitosamente, pero que, en momentos como los de ahora, de crisis social, se hace, de tan necesario, imprescindible.

Paul Hersey y Ken Blanchard diseñaron en 1969 un modelo de liderazgo al que denominaron "situacional" por inducir a adoptar el estilo que estuviera más alineado con una situación determinada y con el nivel de madurez profesional de la persona ante esta situación. Las circunstancias en las que se postuló este modelo no tienen nada que ver con las de ahora, en aquel momento el mundo estaba lleno de certezas, las organizaciones formulaban visiones a 50 años vista y la normalidad, para las personas, pasaba por ser como un gran árbol con las raíces bien metidas en el suelo y un tronco fuerte en torno al cual erigir, de manera confortable y con pocas sorpresas, una familia.

La teoría del liderazgo situacional se formuló como un avance a los modelos que imperaban en el momento, más centrados en la personalidad del líder. Mediante este modelo, se pretendía centrar la atención en las características de los individuos a los que se dirigía la acción, poniéndose el énfasis en la necesaria plasticidad del líder para adaptar sus acciones a las características personales de cada situación.


Esta necesaria plasticidad es la razón por la que en momentos como los de ahora, de crisis social y global, se requiere de un tipo de liderazgo que, sin ser exactamente lo que Hersey y Blanchard plantearon, también se amolde a la orografía de la situación y se centre en desplegar medios que hagan, desde lo profesional, más resilientes a las personas con lo que están pasando, que despeje aquella parte de incertidumbre que emerge desde lo laboral y que transforme, literalmente, las circunstancias en una oportunidad para aprender, interiorizar valores y crecer como equipo.

En momentos excepcionales como los que estamos viviendo como sociedad y a menos que las personas del equipo se hayan visto empujadas a tomarse unas vacaciones forzosas, este es el momento para aportar un valor situacional desde el liderazgo:
  • Respetando o abriendo espacios de tiempo para que las personas se adapten a sus entornos más cercanos e íntimos según las necesidades de cada cual.
  • Estableciendo canales de comunicación que informen y permitan establecer conversaciones entre todos los integrantes del equipo.
  • Acordando conjuntamente las prioridades y la distribución de las cargas de trabajo.
  • Estimulando la autogestión y facilitando la ayuda mutua o la prestación de servicios a la comunidad, sea esta profesional o no.
  • Manteniendo un contacto directo con cada persona del equipo para contener su ansiedad calibrando sus posibilidades y actualizando, en función de ello, su agenda.
  • Planteando escenarios de reflexión y debate sobre aspectos importantes del equipo para los cuáles, normalmente, no hay tiempo.
  • Haciendo balances periódicos del funcionamiento y adaptación del equipo a la nueva situación de los que se desprendan lecciones aprendidas.

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Las imágenes corresponden a pinturas de Hans Dahl [1849- 1937] las he escogido porqué remar en un mar embravecido me remite a la idea del trabajo conjunto para capear las adversidades y, en cuanto a la segunda imagen, porque me ha parecido que podía servir como metáfora alegre del burlarse de lo trasnochado, grotesco e inútil.


domingo, 22 de marzo de 2020

La polinización en consultoría



Uno de los valores más importantes que se puede aportar des de la consultoría y que complementa el bagaje conceptual o metodológico del consultor o consultora, es el efecto polinizador que puede derivarse de su práctica y que se desprende tanto de la diversidad de proyectos en los que colabora como de las personas con quien lo hace.

Esta función polinizadora puede adoptar en la práctica, diferentes modalidades. Una es la polinización indirecta consistente en transferir desde la misma relación de consultoría la orientación metodológica, la estructuración aplicada, los resultados obtenidos o las lecciones aprendidas a lo largo de la relación de acompañamiento en proyectos o situaciones similares.

Esta modalidad de transferencia es, con toda probabilidad, la más común, ya que el conocimiento experto de la persona que se dedica a la consultoría se genera, básicamente, en aquellos proyectos en los que interviene.

Pero es importante tener en cuenta que, este conocimiento y esta experiencia que se le atribuye al consultor o consultora, se circunscribe a la relación de acompañamiento que, en muchos casos, no es más que un paréntesis o una de las fases del proyecto. Sucede como quien asiste a un parto, que tener una parte activa y participar intensamente en el alumbramiento no aporta información sobre el desarrollo posterior de la criatura, a menos que el o la profesional sea una de aquellas figuras de cabecera de antaño y acompañe al o a la cliente a lo largo de toda la vida del proyecto …“y más allá”.

Aún así, quien más conoce sobre el impacto que tiene una determinada intervención, metodología o tecnología son las personas que acaban utilizándola y se ven impelidas a adaptarla a sus propias características, por eso otra manera de polinizar y, con toda probabilidad, la mejor, es facilitar la conversación directa relacionando entre si a las personas que tienen realmente el conocimiento por ser las propietarias y haber vivido, en su propia carne, el proyecto.

Pero a este beneficio se suman otros que hacen, de esta modalidad, la “mejor”, como la posibilidad de aumentar y enriquecer la red de relaciones y, por lo tanto, el entorno personal de aprendizaje del o de la cliente o la magnífica oportunidad de que la persona protagonista del proceso de cambio, aprenda de sí misma transformando en conocimiento explícito y útil, para alguien, una vivencia que vaga tácita y inaprehensible en su pensamiento.

Conectar directamente a las personas con la fuente de conocimiento es, además, la manera más ética de proceder cuando, mantenerse en el centro de la relación, no aporta el valor suficiente que justifique la intermediación.

El propósito de una relación de ayuda es hacer que la persona que la necesita sea, en el futuro, independiente respecto esta necesidad y, este propósito, debe orientar, en todo momento, la actuación profesional.

Lo contrario, es decir, alargar al máximo la relación de ayuda o hacerse eternamente necesario es, en realidad, ayudar poco, en todo caso, es ayudarse a uno mismo sirviéndose de la necesidad de alguien para establecer una relación debilitadora e improductiva, haciendo de la dependencia, la finalidad velada de la relación.

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En la imagen un detalle de una pintura de Arnold Lakhovsky, The Conversation (1935)

domingo, 8 de marzo de 2020

Obligaciones y derechos, individuo y comunidad.



En su obra L’Enracinement, [1943] Simone Weil advertía de la preponderancia que estaba adquiriendo en la sociedad, los derechos de las personas frente a las obligaciones de estas para con los otros.

Conviene tener en cuenta que aquí, el concepto de "obligación" no se corresponde con las normas que se imponen desde fuera de la persona, sino que ha de ser considerado como aquellos deberes que emanan de ella misma, desde el núcleo mismo de sus valores para con ella misma y para con las otras personas.

Simone Weil señalaba que un derecho no existe por si mismo, sino sólo por la obligación con la que se corresponde, que alguien sólo tiene derechos cuando otras personas consideran que tienen obligaciones hacia ella, que el concepto de “derecho” esta desprovisto de autonomía ya que depende por entero del concepto de “obligación”.

Y cómo ante esta concatenación de causas y efectos siempre cabe preguntarse qué es antes, si el derecho o la obligación, la joven filosofa atajaba cualquier duda diciendo que “una persona, considerada en sí misma, sólo tiene deberes, entre los que se encuentran los deberes hacia ella misma” y, para ejemplificarlo concluía que “una persona sola en el universo no tendría ningún derecho, pero en cambio tendría obligaciones”.

Parece que esta advertencia no tuvo toda la atención que requería y sigue vigente, ya que la tendencia sigue siendo considerarse propietaria o propietario de derechos, es decir, con "derecho propio", mientras que las obligaciones son vistas como imposiciones externas, castigos, tributos o peajes de los que liberarse. Como si avanzásemos hacia aquella sociedad imposible, del Mundo Feliz, generosa en derechos, con algunas normas para evitar el conflicto y ninguna obligación de la que sentirse responsable, una sociedad que empuja al individuo a concebirse al margen de la comunidad en la que se halla, de la que se sirve y a la que ha de servir para continuar existiendo. En definitiva una sociedad egocéntrica e infantil, totalmente inconsciente de la importancia de contribuir a lo colectivo para poder existir como miembro, como si un dedo se creyera independiente de la mano de la que forma parte.

Ante los retos que se plantean la organizaciones relacionados con compartir y colaborar, con la transferencia espontánea de conocimiento, la iniciativa de las personas en la mejora continua, con el trabajo en equipo y con todo aquello que, a fin de cuentas, depende de lo fuerte que sea el vínculo que tiene la persona con la comunidad a la que pertenece, este enfoque sobre la vivencia de los derechos y las obligaciones es muy explicativo cuando se trata de comprender los más y los menos del éxito de muchos proyectos.



La actitud de una persona es cualitativamente muy distinta cuando se apoya en el derecho o cuando lo hace en la obligación. Desde luego, no cabe esperar necesariamente lo mismo de quien se cree con el derecho a participar, a ser informado, formado o a expresar sus ideas y ser escuchado de aquella persona en la que, por el contrario, predomina la obligación de estar informada, de contribuir, de aprender o de aportar y escuchar.

No, no es lo mismo, ya que uno parte de un enfoque centrípeto basado en un flujo del entorno hacia la persona y el otro del valor que aporta esta persona a este entorno del que se siente parte, se trata de puntos de vista distintos, de verse como individuo a considerarse miembro de una comunidad.

Es muy difícil, por no decir imposible, hacer que encajen los valores que orientan el comportamiento de lo colectivo en un grupo de personas que anteponen, a cualquier obligación, sus derechos como individuos, de ahí el fracaso de muchos proyectos basados en la colaboración o en el aporte y en la ayuda mutua entre sus miembros.

Y es que, en nuestra cultura, somos de ponernos una mascara para evitar contagiarnos, no es frecuente que lo hagamos para no contaminar a los otros.

Junto al valor que se le atribuye a la autosuficiencia y la necesidad de reivindicar el propio yo, la falta de consciencia y de propiedad sobre las obligaciones es la causa más importante del debilitamiento de la comunidad, adopte esta la forma que adopte, ya sea la de un grupo de amigos, la de un equipo de trabajo o la de una Comunidad de Práctica.

Un tema preocupante donde los haya ya que supone alejarnos cada vez más del modelo natural del que partimos, aquel basado en cuidar los unos de los otros para, de este modo, fortalecer la comunidad a la que estamos enraizados y asegurar los saludables beneficios que comporta afrontar, conjuntamente, la incertidumbre que nos atenaza.

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En las imágenes, Simone Weil [1909-1943], en la primera de miliciana de las Brigadas Internacionales en la guerra civil española.



domingo, 23 de febrero de 2020

¿Qué hacer con aquella persona tóxica?



Pues no parece que sean muchas las alternativas, quizás lo más sensato sea ignorarla si hay posibilidad de hacerlo, claro, ya que evita actuar y disuelve el problema en la no relación.

Otra posibilidad, es deshacerse de ella o neutralizarla mediante el método que cada cual encuentre más conveniente y oportuno, pero esta es, con toda probabilidad, la opción menos aconsejable por agregar aspectos morales y legales a la solución o por no ser coherente con la filosofía anti-toxicidad que pretende exhibirse, ya que te convierte en altamente tóxico para la persona tóxica.

Y, finalmente, la opción que queda es la de lidiar con el problema buscando la manera de disminuir el nivel de toxicidad de la persona con el propósito de convivir y compartir con ella una relación más o menos normal, sobre la base de una interacción, si no saludable, como mínimo inocua para todas y todos.

Cómo llevar a cabo esta última opción suele ser el interés que se halla detrás de quien pregunta ¿qué hacer con aquella persona tóxica?

Actualmente la palabra "tóxico" ha adquirido una cierta popularidad, no hay organización donde no exista alguna persona a la que se defina como “tóxica” por la incomodidad o el malestar que induce en su entorno.

Por otro lado, la toxicidad no es una cualidad inherente a una persona, es difícil imaginarse a nadie definirse a sí mismo como “tóxico” o siguiendo un programa de rehabilitación de su propia toxicidad.

“Tóxico” es un calificativo con el que una o varias personas definen a otra en función de aquellas emociones que experimentan ante la frustración que les acarrea, la actitud de esta persona, para el logro de algo que desean.

Aplicado a una persona, “tóxico” es un diagnóstico despectivo que suele realizarse para dar entender, de manera velada, que es imposible cualquier posibilidad de cambio de actitud, ya que eleva el supuesto comportamiento tóxico y cualquiera de sus causas a un rasgo inseparable, identitario y definitorio de la personalidad del individuo al que se califica.

Por lo tanto, cuando suele hacerse esta pregunta ¿Qué hacer con alguien tóxico? Es poco probable que la persona que dice buscar una respuesta, considere factible cualquier solución que se le proponga y que pase por intentar conciliar la actitud del individuo con los propios intereses ya que más o menos conscientemente, sólo se admitirá un “nada, no se puede hacer nada, es imposible” o una fórmula mágica que, a suerte de conjuro hipnótico, transforme a la persona tóxica en alguien solicito y dócil, lo cual también suele ser, a todas luces, imposible.


Pero intentando ofrecer una respuesta útil a esta pregunta, es lógico suponer primero, que cuando no se puede tomar distancia y evitar a la persona considerada tóxica, lo que hay que tener claro a la hora de neutralizar su toxicidad es que siempre dependerá de quien se trate, del por qué se la considera tóxica y de la personalidad de quien se formula la pregunta. Es decir, que no hay fórmulas estándar ni antídotos universales validados contra la toxicidad, hay que recurrir siempre a maneras de proceder singulares y subjetivas.

Por esto, en segundo lugar, para hacer frente a la toxicidad, lo más importante es identificar su origen y, para ello, es muy interesante preguntarnos: ¿Qué es lo que intoxica? ¿Se trata de la persona o de la emoción que genera en mí o en aquellas personas que se sienten intoxicadas? ¿Hasta qué punto me intoxica alguien o realmente son los gases de la envidia, recelo, miedo, asco, ira, celos, etc., que la actuación de esta persona libera en mí los que me hacen daño? ¿Qué sentimientos despierta en mi esta persona y hasta qué punto son estos sentimientos -y no la persona- lo que genera malestar en mí?

Estas preguntas son muy interesantes por su capacidad de transformar nuestra visión de la persona al identificar alguna de estas emociones en el sentimiento de repulsa que nos genera y, en consecuencia, volvernos más competentes para abordar sin sesgos o convivir de manera menos penosa con aquellas actitudes disruptivas, que crean distorsiones y generan ruido en nuestro entorno.

Porqué en tercer y último lugar, hay que tener muy presente que cualquier intento de buscar el diálogo, la conciliación o influir en el cambio de otra persona ha de partir del respeto y de tener muy claro qué le corresponde a ella y que es lo que tan solo nos pertenece a nosotr@s.


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Si quieres profundizar en el peso de nuestras emociones a la hora de tomar decisiones o valorar situaciones, es muy recomendable el libro de Martha C. Nussbaum: La monarquía del miedo.

La primera imagen corresponde a detalle de una pintura de Salvador Dalí [Image médiumnique-paranoïaque, 1935]

La segunda es un detalle de la parte del Infierno de “El carro de Heno” de Jheronimus Bosch (el Bosco)