La habilidad de aburrirse

 

Escribir un elogio del aburrimiento puede parecer en realidad algo extraño y extravagante. El aburrimiento tiene tan mala prensa como la lentitud, el silencio, la soledad buscada o el hecho de no hacer nada. Lo vivimos como una molestia, como un estado del que conviene salir cuanto antes. De hecho, buena parte de nuestra vida cotidiana parece organizada precisamente para evitarlo.

La propia Real Academia Española lo define como un “cansancio del ánimo originado por falta de estímulo, diversiones o distracciones”. Como si la ausencia de estímulos fuera, por definición, una carencia.

Pero ¿aburrirse es realmente el problema? ¿Y si fuera simplemente algo que nos han enseñado o que hemos aprendido a interpretar así? Quizá el verdadero problema no sea aburrirse, sino nuestra incapacidad para permanecer en el aburrimiento el tiempo suficiente como para descubrir que, detrás del aburrimiento, quizá no haya vacío, sino simplemente algo que todavía no hemos aprendido (u olvidado) a habitar.

Quizá una de las claves esté escondida en una palabra que utilizamos con absoluta naturalidad: el pasatiempo.

No hablamos de vivir el tiempo, ni de disfrutarlo, ni de permanecer en él. Hablamos de pasatiempos. La propia palabra parece sugerir que su función consiste en hacer que el tiempo pase sin que apenas advirtamos su transcurso.

Decimos que queremos aprovechar el tiempo, pero muchas veces lo que buscamos es dejar de experimentarlo. No es casualidad que muchas de nuestras expresiones apunten en la misma dirección: matar el tiempo, hacer tiempo o pasar el tiempo. Casi todas convierten el tiempo en algo de lo que hay que deshacerse. Muy pocas nos invitan a permanecer en él.

Quizá por eso un buen pasatiempo sea aquel que consigue que perdamos la conciencia de los minutos. Como cuando un viaje se nos pasa sin darnos cuenta o como cuando dormimos: el tiempo sigue transcurriendo, pero deja de formar parte de nuestra experiencia consciente.

El aburrimiento produce justamente el efecto contrario. Cuando uno se aburre, cada minuto pesa. El reloj parece detenerse. El tiempo se hace denso. Y precisamente por eso resulta molesto, hasta el punto de llegar a considerarlo insoportable.

Pero esa incomodidad puede ser la puerta de entrada a otra manera de relacionarnos con el tiempo. No un tiempo que hay que consumir, acelerar o hacer desaparecer, sino un tiempo que simplemente puede vivirse tal cual.

El resultado de esta manera de sufrir el tiempo es que hemos ido perdiendo la capacidad de aburrirnos.

En cuanto aparece el menor indicio de aburrimiento buscamos un estímulo que lo haga desaparecer. Sacamos el teléfono, ponemos música, abrimos una conversación, consultamos las redes sociales o encendemos la televisión. Casi sin darnos cuenta, hemos aprendido a no dejar que exista ningún espacio vacío.

Aburrirse también es una habilidad. Como escuchar, esperar o contemplar. Exige resistir el impulso de llenar inmediatamente cualquier vacío. Supone permanecer el tiempo suficiente con uno mismo para que el aburrimiento deje de ser aburrimiento. Porque puede que este estado no sea un punto final. Como ya hemos intuido, puede que sea simplemente el umbral de algo a lo que no le damos el suficiente tiempo para aparecer. Un portal que nunca llegamos a atravesar.

¿Qué ocurre cuando, en lugar de huir del aburrimiento, decidimos quedarnos ahí?

Seguramente no existe una única respuesta.

Desde luego, no siempre aparecen cosas agradables. A menudo surgen preocupaciones que habíamos logrado acallar, asuntos pendientes, dudas o esa rumiación que llevamos tiempo posponiendo. Probablemente por eso sentimos la necesidad urgente de distraernos con cualquier cosa. No solo huimos del aburrimiento, sino también de todo aquello que este deja al descubierto.

Pero también puede que no ocurra nada. Que no aparezca una gran idea. Ni alcancemos ninguna revelación. El tiempo sigue pasando lentamente y nosotros seguimos ahí.

Y puede que sea precisamente en este punto donde radique la dificultad. Hemos aprendido a valorar el tiempo por lo que produce, no por la forma en que lo vivimos: por eso la contemplación nos parece una pérdida de tiempo, la espera una incomodidad y el aburrimiento un fracaso.

Tal vez ahí resida precisamente el aprendizaje. En aceptar que no todo momento necesita ser legitimado por producir algo. Que permanecer sin hacer nada también tiene valor, aunque no suceda nada extraordinario. Que no todo tiempo necesita transformarse en creatividad, productividad o autoconocimiento para ser un tiempo plenamente vivido.

Acaso sea por eso por lo que el aburrimiento tiene tan mala reputación. Vivimos en una cultura que valora sobre todo aquello que transforma el exterior. Apreciamos lo que produce, lo que avanza, lo que genera resultados visibles. Incluso el descanso parece necesitar una justificación: descansamos para rendir mejor, porque nos lo merecemos; paseamos para mantenernos en forma, meditamos para reducir el estrés, leemos para aprender algo. Como si no pudiera existir un tiempo valioso que no aspirara a producir ningún resultado.

Y, sin embargo, quizá algunas de las experiencias más importantes de la vida pertenecen precisamente a esa categoría de cosas que no producen nada inmediatamente. No porque sean inútiles, sino porque su valor no puede medirse desde la lógica de la utilidad.

Puede que la mayor pérdida no sea haber olvidado cómo aburrirnos, sino haber olvidado cómo estar con nosotros mismos.

Cada vez resulta más difícil permanecer unos minutos sin buscar una distracción. Como si la propia compañía no bastara. Como si necesitáramos que algo sucediera constantemente para sentir que el tiempo está siendo bien empleado.

No creo que el aburrimiento sea el remedio para nada. Pero sí sospecho que integrarlo en nuestras vidas nos devuelve una posibilidad que hemos ido dejando atrás: permanecer presentes sin necesidad de ocupar cada instante, aceptar que no todo silencio tiene que romperse.

No creo que sea fácil, y probablemente nunca consigamos reconciliarnos del todo con el aburrimiento. Pero puede que merezca la pena resistir el impulso de llenarlo. Recuperar así una forma de atención distinta: menos impaciente, menos ansiosa por obtener algo, más dispuesta a simplemente estar.

Tal vez eso sea, al fin y al cabo, una parte esencial de lo que denominamos vida interior.

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En la imagen, una pintura de R. Casas (1900)

No hemos llegado solos

Vivimos en una época en la que el lenguaje de los derechos ocupa buena parte del espacio público. Reivindicamos el derecho a ser escuchados, a participar, a desarrollarnos profesionalmente, a acceder a la información o a recibir oportunidades de crecimiento. Y es lógico que así sea. Los derechos protegen la dignidad de las personas y establecen límites frente a los abusos.

Pero a veces me pregunto si esta mirada no ha acabado eclipsando otra dimensión igualmente importante: la de las obligaciones que tenemos los unos hacia los otros.

Hay quien ha hecho una crítica certera al individualismo creciente que empuja al individuo a concebirse al margen de la comunidad en la que se encuentra y de la que obtiene todo lo que necesita: nuestra cultura ha construido una determinada ficción identitaria, la del individuo autónomo, racional, autosuficiente y desvinculado. Esta fantasía nos lleva a percibirnos como autores casi exclusivos de nuestra trayectoria, invisibilizando la red de relaciones, cuidados, aprendizajes y dependencias que hacen posible nuestra existencia.

Y es cierto: somos el resultado de innumerables influencias, aprendizajes, conversaciones, ayudas, correcciones, ejemplos y oportunidades que otras personas han puesto ante nosotros. Nuestra manera de pensar, de trabajar o de ver el mundo está compuesta por aportaciones ajenas hasta un punto que a menudo ni siquiera llegamos a percibir.

Esta reflexión conecta con una observación que Simone Weil (1943) aportó en su obra. Weil advertía en las sociedades modernas una preponderancia de los derechos personales frente a las obligaciones hacia los demás. No las obligaciones impuestas por una normativa o una jerarquía, sino aquellas que nacen del simple hecho de compartir la condición humana con otras personas.

Para Weil, las obligaciones son anteriores a los derechos. No porque los derechos no sean importantes, sino porque solo pueden existir si alguien asume una responsabilidad hacia los demás. El derecho de una persona se hace efectivo cuando otra acepta una obligación.

La gestión del conocimiento también se puede mirar desde esta perspectiva. Cuando se habla de gestión del conocimiento es habitual preguntarse quién es el responsable. Algunas organizaciones lo atribuyen a una unidad específica. Otras lo delegan en recursos humanos, en una oficina técnica o en algún equipo impulsor. Y, ciertamente, las estructuras organizativas tienen una responsabilidad innegable. Deben crear espacios, mecanismos, procesos, tecnologías y oportunidades para que el conocimiento pueda circular.

También los liderazgos tienen una parte importante del recorrido. Son quienes pueden crear las condiciones de confianza, reconocimiento y colaboración que facilitan que las personas compartan lo que saben.

Pero sería un error pensar que el camino acaba aquí.

La gestión del conocimiento no es una carretera que recorren unos pocos en representación de los demás. Es más bien una travesía compartida en la que cada uno avanza un tramo distinto. La organización recorre una parte del camino. Los liderazgos recorren otra. Pero las personas también tenemos nuestro propio trayecto.

Porque el conocimiento que hemos acumulado no es exclusivamente nuestro. Lo hemos construido gracias a las aportaciones de maestros, compañeros, libros, experiencias compartidas, errores colectivos y conversaciones que nos han ido modelando a lo largo de los años.

Incluso hoy pensamos que no hay decisión que tomemos sin la ayuda de una especie de exocerebro formado por el tejido simbólico cultural que nos rodea y que amplía constantemente nuestras capacidades.

Quizá por eso compartir conocimiento no debería contemplarse únicamente como un acto voluntario o generoso. Quizá también se pueda entender como una forma de correspondencia.

No compartimos solo porque los demás puedan obtener beneficio de ello. Compartimos porque nosotros mismos somos fruto de lo que otros compartieron antes. El conocimiento que tenemos no ha nacido de la nada: alguien lo cultivó y lo transmitió.

La pregunta, entonces, no es tanto a quién le toca gestionar el conocimiento, sino hasta qué punto cada uno de nosotros es consciente y está dispuesto o dispuesta a asumir la parte del camino que le corresponde.

Porque el conocimiento es una construcción colectiva, natural y espontánea. Y su continuidad depende, en buena medida, de la conciencia de que nadie llega solo hasta donde está.

Hablar de escuchar

 

Creo que se está poniendo de moda hablar sobre la importancia de escuchar.

En realidad, no es algo que me moleste. Más bien al contrario. La escucha es un tema que me ocupa desde hace años porque sospecho que está en la base de muchas de las cosas importantes que nos ocurren. Buena parte de lo que descubrimos, aprendemos o llegamos a comprender depende, en gran medida, de nuestra capacidad para escuchar. También el vínculo con los demás y, de manera quizá menos evidente, el conocimiento de nosotros mismos. A menudo sabemos más de cómo somos por aquello que somos capaces de escuchar que por todo lo que llegamos a decir sobre nosotros.

Pero también es un tema que me preocupa, porque tengo la impresión de que escuchar es una de las capacidades más escasas de nuestro tiempo.

Suelo asociar la escucha a una cierta capacidad de contención. A la posibilidad de frenar el impulso inmediato que nos lleva a reaccionar, intervenir, responder o actuar. Escuchar exige saber esperar, retrasar una respuesta y permanecer durante unos instantes en la incertidumbre de no saber todavía qué pensar sobre aquello que estamos oyendo. Desde esta perspectiva, escuchar parece estar relacionado con la capacidad que nos permite inhibir respuestas automáticas y no dejarnos arrastrar por la primera reacción que aparece.

Pero sospecho que la dificultad de escuchar no tiene únicamente que ver con el control de los impulsos. También guarda relación con algo más profundo: nuestra capacidad para mantener a raya al propio yo.

Porque escuchar supone, en cierto modo, ceder espacio. O, más exactamente, dejar de ocuparlo. Mientras escuchamos de verdad dejamos temporalmente en suspenso la necesidad de opinar, de demostrar que sabemos o de conducir la conversación hacia nuestro propio territorio. Permitimos que algo ajeno a nosotros tenga prioridad sobre aquello que queremos expresar, y le damos tiempo antes de traducirlo inmediatamente a nuestras propias creencias, opiniones o necesidades.

Y todo eso implica una capacidad mucho más simple y mucho más difícil de lo que parece: callar.

No me refiero únicamente a guardar silencio. Hay personas que permanecen calladas mientras preparan mentalmente la respuesta que darán en cuanto el otro termine de hablar. O mientras organizan los argumentos con los que rebatirán lo que están oyendo. O, también, mientras buscan una experiencia propia que les permita recuperar el protagonismo de la conversación. Ese silencio no es escucha. Es simplemente una pausa entre dos intervenciones.

Quizá por eso escuchar resulta tan difícil en una época como la nuestra. Vivimos acelerados, hiperestimulados, impacientes y extraordinariamente centrados en la expresión. Todo parece empujarnos a pronunciarnos sobre cualquier asunto, a reaccionar de manera inmediata y a posicionarnos continuamente. Las redes sociales, los medios de comunicación y buena parte de la conversación pública parecen organizarse alrededor de esa lógica. Todo el mundo habla para no desaparecer entre el ruido de los demás.

Y cuanto más ruido existe, más necesaria se vuelve la escucha.

Porque escuchar tiene algo de subversivo: quien escucha de verdad corre el riesgo de descubrir algo que no esperaba encontrar. Puede advertir matices donde antes veía certezas, encontrar aspectos de la realidad que contradicen sus creencias o reconocer que las cosas son más complejas de lo que imaginaba. Escuchar abre la posibilidad de cambiar, y no estoy seguro de que nuestro tiempo sienta una especial simpatía por esa posibilidad. Hoy parece todo más encaminado a reforzar los propios sesgos que someterlos a contraste y a consumir aquello que confirma nuestras opiniones más que exponernos a aquello que podría transformarlas.

Por eso me preocupa un poco que hablar de la escucha se convierta también en una moda.

No porque sea malo hablar de ella. Necesitamos hacerlo. Lo que me inquieta es que acabemos convirtiéndola en una palabra más dentro del amplio catálogo de conceptos de moda que circulan por organizaciones, libros, redes sociales y programas formativos. 

Me consta que nuestro sistema posee una extraordinaria capacidad para absorber cualquier práctica que pueda cuestionarlo. La convierte en discurso o en tendencia y, de ese modo, aquello que podía poner en cuestión nuestras inercias deja de ser algo que se practica para convertirse en algo de lo que se habla.

Quizá por eso no me sorprende que se hable cada vez más de escucha. Lo verdaderamente sorprendente sería encontrar cada vez más personas escuchando.

En definitiva, sería una lástima que acabáramos haciendo con la escucha lo mismo que hemos hecho con tantas otras cosas: la resiliencia, la innovación, el liderazgo, el mindfulness, etc. La convertimos en un concepto estrella sobre el que opinar sin asumir aquello que la hace posible. Y lo que la hace posible es bien simple: solo callar, volverse disponible y recibir.

¿Estamos formando en lo que importa?

 

Llevo treinta años en dos lugares que deberían estar comunicados y que normalmente no lo están. Por un lado, la formación: másteres, posgrados, talleres sobre liderazgo y dirección pública. Por el otro, las organizaciones reales, donde entro a acompañar procesos de cambio. Y lo que veo cuando entro no siempre coincide con lo que deberíamos encontrar después de tanto tiempo invirtiendo en capacitación directiva. Las inercias siguen ahí y los procesos de cambio no acaban de funcionar. Los estilos directivos siguen siendo los mismos. El lenguaje y los mundos descritos en formaciones, jornadas y congresos se quedan ahí y no transcienden al día a día de las organizaciones.

No digo que la formación que se realiza no sirva. Lo que planteo es que hay algo que no termina de encajar. Y eso me ha llevado a preguntarme si no existe una dimensión de esto que denominamos alegremente liderazgo que simplemente no estamos mirando. No porque miremos mal, sino porque la damos tan por supuesta que se vuelve invisible. Como en la imagen que ilustra este artículo, hemos construido hacia arriba: competencias, modelos, metodologías, herramientas. Pero quizá hemos prestado menos atención a los cimientos. A esa capa más profunda que raramente aparece en los programas de formación directiva precisamente porque se da por supuesta.

No me refiero a competencias en el sentido en que habitualmente las entendemos: aquellas que se pueden describir, medir, entrenar y certificar. Hablo de capacidades más difíciles de nombrar, que suelen estar invisibilizadas y que tienen más que ver con la propia manera de estar que con lo que se sabe o se sabe hacer. Capacidades que el contexto de aceleración, urgencia e hiperestimulación en el que trabajamos no solo no favorece, sino que activamente dificulta o ningunea.

He llegado a llamarlas basales, por no llamarlas abisales, como esas zonas del océano que permanecen ocultas en el fondo y que, sin embargo, condicionan buena parte de lo que sucede en la superficie. Entre ellas, hay tres que me parecen especialmente relevantes.

La primera tiene que ver con la manera en que habitamos el tiempo. No la gestión del tiempo, que es otra cosa. Me refiero a algo más profundo y menos visible: cómo vivimos nuestro tiempo, cuál es nuestra relación personal con él y cómo esa relación impacta en las personas que nos rodean sin que seamos siempre conscientes de ello.

Cada persona tiene un ritmo propio. El problema no es tenerlo, sino ignorar que es tuyo. Porque cuando no somos conscientes de nuestro propio ritmo, lo tomamos por normal y juzgamos a los demás desde él. El directivo que va muy rápido interpreta la pausa del otro como incompetencia o desinterés. El que va más lento puede leer la urgencia del otro como ansiedad o falta de rigor. Sin conciencia del propio ritmo no hay verdadera relación, solo proyección.

Y ese ritmo se transmite. La urgencia se contagia. La impaciencia coloniza una organización entera sin que nadie se dé cuenta de ella. Pero conviene recordar que la calma también se transmite. Y en momentos de alta presión, la persona que mantiene la calma suele ser la que genera más confianza, porque existe una distancia entre su ritmo interno y el externo que le permite pensar antes de reaccionar. Saber cómo impactamos en el tiempo de los demás, y poder modular ese impacto conscientemente, es una capacidad directiva de primer orden que raramente aparece en ningún programa de formación.

La segunda tiene que ver con navegar la incertidumbre. No eliminarla, sino habitarla sin quedar paralizados ni reaccionar compulsivamente. Y eso requiere algo que, en un mundo dominado por el pragmatismo y la urgencia, resulta casi subversivo: un propósito.

Los seres humanos necesitamos saber a dónde vamos. No como un lujo, sino como una necesidad básica. La incertidumbre permanente genera ansiedad precisamente porque nos priva de ese horizonte. Cuando no sabemos a dónde vamos, cualquier imprevisto se convierte en una amenaza y la improvisación deja de ser una capacidad para convertirse en la única manera de funcionar.

El propósito no es una declaración de intenciones ni un ejercicio de visión estratégica. Es lo que da sentido a lo que hacemos cada día. Es el criterio desde el cual decidir cuando el camino se tuerce, porque se tuerce siempre. Planificar no sirve para adivinar el futuro. Sirve para disponer de ese faro desde el cual improvisar con sentido. Sin él, los equipos no navegan la incertidumbre. La sufren.

La tercera es la comunicación con presencia. No la comunicación estratégica ni el discurso motivador. La más básica y, probablemente, la más determinante: cómo se responde cuando alguien trae un problema, cómo se comunica un cambio, qué ocurre en los primeros minutos de una reunión o en el pasillo.

Sabemos perfectamente que el bienestar de los equipos incide directamente en la productividad, en la calidad del servicio, en la atención a la ciudadanía y en la fluidez de los procesos. Lo decimos, lo medimos y lo incluimos en los informes. Y, sin embargo, formamos muy poco en aquello que más directamente determina ese bienestar: la calidad de las interacciones cotidianas, las más básicas, las diarias. Hay una incoherencia ahí que raramente se tiene en cuenta.

La comunicación en el día a día no es neutra. Una interacción puede dejar a alguien con más energía, más confianza y más disposición a colaborar. O puede dejarlo exactamente al revés. Y eso ocurre en gestos pequeños, casi invisibles, que nadie contabiliza pero que se acumulan a lo largo de días, semanas y meses.

Comunicar con presencia implica cosas concretas que raramente aparecen en los temarios formativos. Implica escuchar de verdad, no para responder sino para comprender. Implica ser consciente del impacto de las palabras, porque una frase dicha sin cuidado puede deshacer semanas de confianza. Implica saber cuándo hablar y cuándo callar. E implica contención: esa capacidad poco frecuente de no llenar siempre el espacio, de callar, de soportar el silencio y de dejar que el otro termine de encontrar lo que necesita decir.

Estas tres capacidades tienen algo en común que explica por qué aparecen tan poco en los programas formativos: no se incorporan de fuera hacia dentro. Se desarrollan de dentro hacia fuera. No se adquieren mediante fórmulas ni modelos. Requieren que la persona que ejerce el liderazgo trabaje sobre su propia manera de estar. Y eso implica desaprender algo muy consolidado antes de poder aprender algo nuevo.

Los programas que tenemos son necesarios. Pero quizá la pregunta que deberíamos hacernos es si son suficientes. Si estamos atendiendo únicamente a las capas visibles del liderazgo o si también deberíamos estar mirando hacia abajo, hacia esos cimientos menos visibles de los que depende buena parte de lo que ocurre después.

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Este texto recoge las ideas de mi ponencia desarrollada en el marco del XII Encuentro de Representantes de Formación de Diputaciones, Comunidades Autónomas Uniprovinciales, Cabildos, Consejos Insulares y Ciudades con Estatuto de Autonomía, celebrado en Sevilla los días 11 y 12 de junio de 2026, organizado por la Diputación de Sevilla y el INAP bajo el lema «Construyendo el futuro del empleo público».

Dices que eres empática ¿Seguro?

 

Hay algo curioso en la manera en que muchas personas hablan de la empatía. No tanto porque se considere importante (que seguramente lo es) sino por la facilidad con la que se autodefinen como empáticas. Me llama especialmente la atención que, en muchas ocasiones, esa afirmación coincida justamente con individuos que generan una impresión muy distinta: personas invasivas en la conversación, poco conscientes del efecto que producen, capaces de monopolizar el espacio, inoportunas en sus comentarios o con escasa sensibilidad hacia las necesidades emocionales y comunicativas de quienes tienen delante. Y, sin embargo, profundamente convencidas de su empatía.

No deja de ser paradójico. Porque probablemente una de las primeras características de la empatía auténtica sea precisamente la prudencia. La conciencia clara de que comprender realmente lo que vive otra persona es algo extraordinariamente difícil. Quizá por eso las personas verdaderamente empáticas raramente hacen de ello una identidad pública o una especie de certificado moral. Más bien suelen mostrarse cautas respecto a lo que creen entender de los demás.

Vete tu a saber qué quiere decir alguien cuando afirma: "es que yo, soy muy empática"

La palabra empatía ha ido deformándose progresivamente hasta convertirse casi en sinónimo de bondad. Ser empático parece equivaler automáticamente a ser buena persona, sensible, cuidadosa o solidaria. Pero ahí empieza la confusión. Porque la empatía no es bondad, ni altruismo, ni compasión, ni ayuda mutua. La empatía es, en realidad, una capacidad mucho más concreta y psicológicamente más limitada: la capacidad de identificar o inferir estados emocionales ajenos a partir de la propia vivencia o experiencia.

Y esto es importante subrayarlo. Nosotros no percibimos directamente lo que siente otra persona. Lo que hacemos es interpretar señales y proyectar sobre ellas recuerdos, emociones y experiencias propias. No sentimos exactamente lo que siente el otro; creemos reconocer algo parecido a lo que nosotros mismos hemos vivido alguna vez. La empatía, por tanto, no es una conexión mágica entre personas ni una especie de acceso privilegiado al interior emocional ajeno. Es, más bien, una hipótesis emocional construida desde uno mismo.

Precisamente por eso, empatizar con alguien no implica necesariamente actuar de forma cuidadosa o compasiva. Claro que la empatía puede favorecer conductas de ayuda, protección o soporte, pero no existe ninguna relación obligatoria entre ambas cosas. De hecho, la empatía puede utilizarse también en contextos donde el objetivo no es cuidar, sino obtener ventaja. Un buen negociador suele necesitar una gran capacidad para detectar tensiones, dudas o reacciones emocionales. También ocurre en el póquer, donde buena parte de la famosa inexpresividad facial (la “cara de póquer”) tiene que ver precisamente con evitar ofrecer información emocional al adversario. Quien interpreta bien las señales emocionales de los demás dispone de información valiosa, y esa información puede utilizarse para cuidar o para manipular.

Del mismo modo, tampoco debería confundirse la capacidad de ayudar con la empatía. Existen personas poco empáticas que ayudan y cuidan muchísimo a los demás porque hacerlo forma parte de sus valores, de su educación o de su sentido ético. Incluso puede haber quien necesite sentirse útil o reconocido a través de la ayuda, sin que eso implique una gran capacidad para comprender emocionalmente a los otros. Y, al contrario, también existen personas muy hábiles leyendo emociones ajenas que utilizan esa capacidad de forma profundamente egoísta.

Tal vez por eso resulta tan sospechosa esa necesidad de algunas personas de proclamarse empáticas. Porque la empatía auténtica probablemente no se manifiesta tanto en el discurso sobre uno mismo o en las actuaciones como en la manera de estar con los demás. En la capacidad de regular la propia presencia, de detectar cuándo alguien necesita espacio, de percibir el efecto que producen las palabras que se dicen, de escuchar sin acabar constantemente hablando de uno mismo. No porque uno pueda leer mágicamente el interior de nadie, sino porque permanece atento y acepta que comprender verdaderamente a otro ser humano siempre será algo incompleto. 

Las personas empáticas suelen observar y callar, porque sin observar ni escuchar es prácticamente imposible conectar con nada que no sea uno mismo. 

En definitiva, que es más probable que cualquiera sea más empático que quien lo proclama a los cuatro vientos.

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La imagen corresponde a Room in New York de Edward Hopper -1932.