En consultoría, el sistema de creencias que posea la organización con la que se pretende colaborar, es determinante para comprender la existencia o las posibilidades de desarrollo de un proyecto.
Sin complicarme mucho en la definición, por sistema de creencias entiendo el conjunto de principios a partir de los cuáles las personas, los equipos o la organización comprenden y explican los determinantes y la forma de funcionar del mundo en general, así como la diversidad de interacciones que se dan en él.
El sistema de creencias viene a ser “el color del cristal con que se mira” , el subjetivismo a partir del cual se interpreta la realidad, el molde mental en el que se encaja cualquier realidad del individuo y, a partir del cual, todo aquello que no quepa suele ser considerado raro, inválido o se invisibiliza e ignora directamente. Claro está, hay sistemas de creencias más cerrados y otros más flexibles que integran, en su creencia, la subjetividad de su punto de vista y permiten, en mayor o menor grado, ser alterados, el interés de estos sistemas de creencias es obvio ya que aquellas organizaciones que los poseen son más resilientes y ofrecen menos resistencia a la adaptación o al cambio.
Sea como fuere, todos los sistemas de creencias explican la relación que tiene la organización y el individuo con su entorno y son determinantes para el encaje no sólo del proyecto de consultoría, sino del mismo consultor o consultora en la organización ya que, a su vez, plantea también su colaboración a partir de su propio sistema de creencias.
Desde mi punto de vista, hay dos aspectos que determinan de manera significativa el sistema de creencias de una organización, por un lado, está el sentido de su relación con el entorno y por el otro, cómo se concibe a sí misma.
Empezaré por el primero, la relación con el entorno, tomando como modelo una primera clasificación que Marjorie Kelly hizo de las personas, las empresas y las políticas en su libro Owning Our Future: The Emerging Ownership Revolution [2012].
M. Kelly identificaba lo que denominó “mentalidad extractiva”, esto es, aquella que invade y extrae sin medida y para beneficio propio lo máximo del entorno con el que se relaciona. Un tipo de proceder que, visto así, puede parecer alejado, antipático y extraño, pero que se halla en el núcleo de la formación que hemos recibido y más cerca de lo que parece de los valores que nos rodean, no tan sólo a nivel social o político, sino también personal, de hecho, no es raro que ante un proyecto nuevo, alguien nos pregunte “qué sacamos de ahí” y, en mi experiencia como consultor me he encontrado en alguna ocasión con personas que, por defecto, regatean el precio de mis servicios buscando obtener el máximo con la mínima inversión, al margen del valor real de estos servicios o del impacto que puede tener en mi propio bienestar. Ciertas actitudes que podemos ver en estos tiempos de pandemia constatan hasta qué punto la mentalidad extractiva se halla arraigada en parte de la población.
Por otro lado, Kelly hablaba de la “mentalidad generativa”, un planteamiento personal, social y económico que todavía no tiene entidad pero que asoma aquí y allá a través de enfoques profesionales e iniciativas empresariales orientadas a crear beneficios en lugar de resultados dañinos, que basan la relación en el valor que aportan, que son responsables con el entorno, que enarbolan la justicia social como valor principal y que, en suma, persiguen crear condiciones duraderas y pensadas para las personas y para aquellas generaciones que quedan por venir.
De la misma manera que hemos constatado en esta pandemia, el importante componente extractivo de nuestra sociedad, también hemos comprobado que este convive con un componente generativo de otra parte de ella en el que ponemos toda nuestra esperanza.
Extractivo o generativo son dos polos extremos entre los cuales existe una gradación de grises en los que es posible situar a aquellas organizaciones, equipos o personas con las que trabajamos, así pues, es probable que, sin serlo del todo, algunas sean más extractivas y otras se sitúen más cerca del polo generativo, algo que es aconsejable comprobar a través de cómo se comportan y no de lo que afirman ser, ya que muchas veces no coincide una cosa con la otra y podemos encontrar quien afirma ser generativo cuando en la organización reina una individualidad competitiva y aquellas actitudes comunitarias, contributivas o colaborativas son consideradas ingenuas o vistas con aquel recelo típicamente extractivo del “seguro que con esto pretende sacar algo…”
Evidentemente en culturas que basan la relación en lo que se puede extraer de ella, la dirección de personas estará determinada por la desconfianza hacia los propósitos reales de cada una de las partes y serán difíciles de aceptar aquellas iniciativas o propuestas metodológicas relacionadas con la reciprocidad, la transferencia de conocimiento o la colaboración, ya que la mentalidad extractiva es contraria a colaborar abiertamente o a compartir generosamente, de ahí la falta de genuinidad de algunas iniciativas basadas en el bien colectivo y que encubren un propósito más centrado en el reconocimiento o en la marca personal, que el deseo o la necesidad de contribuir generosamente al desarrollo de lo que es de todas y todos.
Otro aspecto que define de manera poderosa el sistema de creencias de una organización es cómo se concibe a sí misma.
La lógica industrial de la que provenimos es la responsable de que, lo más común sea que la organización se conciba a sí misma como una máquina.
Las máquinas funcionan, sirven y son útiles, pero no tienen vida, de ahí que cuando la organización se ve como una máquina, no encajen muy bien y rechinen conceptos actualmente tan en boga cómo plenitud, conocimiento, empatía, crecimiento o ilusión.
En las organizaciones que se piensan como máquinas, las personas son recursos que han de encajar con precisión mecánica en la fría linealidad de los procesos y estos son los que indican, a las personas, lo que deben hacer.
Pero también hay organizaciones que se conciben como un organismo, se trata de un enfoque relativamente reciente que surge ante la falta de alternativas que aporta el enfoque mecanicista al dinamismo, flexibilidad, capacidad de respuesta y resiliencia que exige el momento actual de cualquiera, ya se trate de una organización, de un equipo o de una persona.
Concebirse como un organismo es verse como un ser vivo en toda su complejidad y, por lo tanto, cualquier aspecto está sujeto a la interacción entre los diferentes elementos del sistema, lo cual agrega a la ecuación de la gestión una dimensión de desorden [caorden] no computable a través del modelo trivial de las máquinas. Este enfoque requiere de una comprensión holística de la organización, en el que las personas son seres vivos y, por lo tanto, se espera y se comprende que se comporten como tales.
El enfoque orgánico, requiere que se transite de la Gestión mecánica de los Recursos a una Gestión orgánica de los Humanos, considerando a la persona en todas sus dimensiones: física, cognitiva, anímica y social; y en la que el sentido de lo que hace, la autonomía para llevar a cabo su trabajo, la confianza, el reconocimiento, la interacción con iguales y la posibilidad de crecer profesional y personalmente son determinantes para el éxito de los retos que se plantea la organización.
Tener en cuenta la tendencia mecánica u orgánica y extractiva o generativa de la organización es útil para comprender el porqué de las resistencias al enfoque o diseño de muchos proyectos de cambio, así como la dificultad para integrar metodologías que probablemente son ajenas al sistema de creencias que tiene la organización y que esta rechaza por percibirlas como ajenas a sí misma o por verlas directamente como una amenaza.
Pero conocer o intuir el sistema de creencias que determina la percepción, expectativas, propósitos y actitudes de la organización también es muy importante para la propia persona del consultor o de la consultora ya que, no sólo le indica como debe expresarse y con qué términos, sino que también le brinda la oportunidad de cotejar y valorar la harmonía que existe con sus propias creencias y, en consecuencia, decidir la idoneidad o conveniencia de la colaboración.
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Cómo ya sabéis, la primera imagen corresponde a un detalle del fresco sobre la Creación de Adán de Michelangelo.
La segunda imagen es de una pintura de Norman Rockwell.
Este post fue publicado por primera vez en el blog de la Red de Consultoría Artesana #REDCA
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