lunes, 23 de mayo de 2022

Lo mínimo que hay que saber sobre la Gestión del Conocimiento

 

Podríamos empezar diciendo aquello de que el conocimiento está en las personas y quedarnos tan satisfechos por esta manera de empezar o, al menos, no creer que es una manera extraña de hacerlo ya que se trata de una afirmación con la que se suele empezar cuando se abordan estos temas, diciendo: el conocimiento está en las personas.

Aunque valdría la pena añadir que esto es así si se siguen unos pocos pasos, que el conocimiento no se instala en nuestro cerebro de manera espontánea como resultado de la variedad de experiencias que vamos teniendo a lo largo de nuestra vida, que en realidad, lo que hay en las personas como resultado de los inputs que van impactando en ellas, es saber.

El saber está en las personas, esta sería una manera más acertada de empezar, un saber que la persona ignora hasta que habla y se escucha decir cosas que no sabía que sabía, porque al hablar ponemos en orden nuestras ideas, las transformamos en palabras y las disponemos en una melodía narrativa que nos permite acceder y comprender lo que sabemos. Hasta entonces, el saber es algo difuso, sin expresión, inconsciente y -esto es importante- extraviable.

Por lo tanto, empezar con la afirmación de “el saber está en las personas” y tener en cuenta su fragilidad, ya apunta a una primera acción: la importancia de crear mecanismos para transformar el saber en conocimiento.

Sigamos con más afirmaciones: Las organizaciones están formadas por personas, pero las personas no son la organización, estas vienen y se van y, con ello, se llevan el saber y el conocimiento que han adquirido, el saber está en las personas, pero si no existen mecanismos que conviertan este saber en conocimiento y que traspasen este conocimiento a la organización, se puede afirmar que la organización no aprende.

Por lo tanto, aprovechando la definición de uno de los grandes, gestionar el conocimiento organizativo es:

“Asegurarse de que sucedan cosas para que las personas creen conocimiento a partir de su experiencia y lo transfieran a la organización con el propósito de que cualquier persona que tenga que tomar una decisión, disponga del conocimiento clave para poder hacerlo.”

¿Significa esto que, si no se hace nada, no hay transferencia de conocimiento entre las personas?

Claro que no, las personas se transmiten conocimiento entre sí de manera continua, involuntaria e inconsciente, forma parte de su naturaleza, aprendemos unos de otros al margen de la intención que se tenga de enseñar o del propósito explícito de aprender.

Pero esta transferencia de conocimiento espontánea tiene un recorrido limitado al contacto interpersonal, la organización no puede controlar la calidad de lo que se está transfiriendo y, al ser una transmisión inconsciente, la organización la ignora y corre el peligro de descapitalizarse en el caso de que las personas se vayan.

De ahí la importancia de crear mecanismos de creación y transferencia de conocimiento que potencien esa espontaneidad inconsciente, consistente normalmente en conversaciones, pero esta vez haciéndolo de manera “consciente” utilizando, además, metodologías específicas [Comunidades de Práctica, sesiones de transferencia, lecciones aprendidas, mentorías, etc.] que permitan a la Organización aprender del conocimiento generado por las personas.

Pero sigamos avanzando, señalando que, aparte de aprender de lo que saben las personas, la gestión del conocimiento aporta a la Organización extraordinarios beneficios como:

  • Contar con un poderoso recurso para el desarrollo de sus profesionales.
  • Enriquecer la toma de decisiones con el conocimiento disponible.
  • Disponer de un mecanismo para el reconocimiento profesional, ya que, reconocer el conocimiento que tienen las personas es poner en valor su trayectoria y su experiencia.
  • Estimular la mejora continua y la innovación.
  • Ganar en capacidad de resiliencia ya que el conocimiento permite actualizar los mecanismos para hacer frente a los retos que va planteando el entorno.
  • Ser un potente antídoto contra la individualidad tejiendo a las personas en redes de conocimiento y apoyo mutuo.
  • Ser un remedio infalible contra el estilo tradicional de dirigir personas basado en que todo gire en torno a alguien que sabe.

Lo más natural es que, siendo el conocimiento y su gestión tan importantes, no se escatime en recursos para integrarlo en la dinámica natural de la Organización, pero, por increíble que parezca, no es así y, aunque cada vez hayan más organizaciones que apuesten por ello dotándose de unidades especializadas en sus organigramas, la mayoría todavía conviven con rasgos en su cultura organizativa, que ofrecen resistencia e impiden un desarrollo inteligente de la gestión del conocimiento de la organización.

Pero, así como hasta hace poco, estos rasgos actuaban bajo el manto de su invisibilidad, actualmente son más evidentes y somos más conscientes de ellos, estando mucho más cerca de ponerle remedio:

  • Actuando estratégicamente e invirtiendo tiempo en aquello que nos permite optimizar ese tiempo obteniendo, a cambio, poderosos beneficios en forma de productividad, futuro y bienestar de las personas. Se trata de poner remedio a la falta crónica de tiempo para nada que no sea urgente. Sea por lo que sea, en cada nivel organizativo, las personas ya no disponen de tiempo para nada, al margen del tiempo del que realmente disponen para hacer aquello que de verdad les importa, claro.
  • Impulsando una reflexión en el seno de la organización que genere convicción en el potencial del ser humano y, en consecuencia, en el que tiene la experiencia y el conocimiento de cualquier persona, incluso el de aquellas que no se alinean con los propios intereses.
  • Actualizando el modelo de liderazgo, estimulando su transición desde la perspectiva exclusivamente conductista en la que se halla y dónde sólo importa aquello que se concreta en un resultado que sea rápido, visible, tangible y reporte un beneficio inmediato; hacia una perspectiva más cognitivista e interesada, además, por cómo la organización piensa y aprende.
  • Integrando el valor de lo comunitario y de lo colectivo en el desarrollo de cualquier iniciativa para, de este modo, ir contrarrestando el individualismo creciente que caracteriza nuestra sociedad y que se extiende a nuestra organizaciones; haciéndonos eco de la lúcida advertencia de Simone Weil de la prevalencia de los derechos de los individuos sobre las obligaciones hacia la comunidad, y de la relación de este fenómeno con la dificultad para impulsar muchas iniciativas basadas en la colaboración, la generosidad incondicional y la ayuda mutua entre sus miembros.

martes, 17 de mayo de 2022

La entrevista de desarrollo como herramienta de liderazgo

  

La entrevista de desarrollo consiste en una reunión periódica que alguien con responsabilidad sobre un equipo, mantiene con cada una de las personas que lo integran, con el único propósito de contribuir a analizar y orientar su desarrollo profesional.

Este último aspecto, el del propósito, es muy importante, ya que, para aprovechar el potencial de una entrevista de desarrollo, es necesario que su carácter sea, en todo momento, evolutivo, alejándose de cualquier intención que pueda conferirle un carácter reprobatorio o punitivo, de ser así, esta herramienta deja instantáneamente de ser útil.

El carácter evolutivo, de desarrollo profesional de una entrevista de desarrollo puede obedecer a distintas finalidades:

1.  ANALIZARSE PARA MEJORAR:  Hay entrevistas orientadas a generar un análisis que permita identificar ajustes o mejoras en el perfil profesional. Lo más habitual es que, este análisis, gire en torno a una serie de competencias profesionales a partir de las cuáles, la persona, identifica necesidades de mejora.

Aquí también es muy importante que el mecanismo sea el de la autoevaluación contrastada, es decir, es la persona entrevistada la que valora su nivel de ejecución, siendo el papel de quien entrevista el de contrastar las valoraciones con su opinión a partir de demostraciones claras de acciones, hechos o circunstancias concretas, porque una entrevista de este tipo siempre, siempre, se lleva a cabo a partir de evidencias objetivas que den fe de cualquier afirmación. Una entrevista de desarrollo nunca, jamás se basa en suposiciones, interpretaciones o valoraciones subjetivas, de ser así está condenada al fracaso.

2.  INDAGACIÓN APRECIATIVA: Este tipo de entrevista no se centra en el desempeño de las funciones como la anterior y se orienta a identificar aquellos [primeros] pasos a seguir para orientar la vida profesional hacia un futuro deseado que puede, incluso, llegar a trascender el puesto de trabajo que se está desarrollando en la actualidad.

Aquí no tiene tanta importancia valorar competencias como ayudar a indagar en el talento y en la visión que tenga el profesional sobre su futuro, sobre qué aspira a hacer o dónde desea acabar viéndose.

En este tipo de entrevista, el papel de la persona entrevistadora es el de formular preguntas que estimulen a la persona entrevistada a dibujar, progresivamente, un futuro deseado, señalando o subrayando aquellos aspectos que arrojen luz sobre el ideal al que aspirar.

Otro aspecto clave a tener en cuenta es que ambos tipos de entrevista han de concluir con compromisos de trabajo, preferiblemente pocos, pero fundamentales para abordar los aspectos clave detectados en la conversación.

Esta formulación de compromisos -y esto también es muy importante- ha de ser efectuado por ambas partes, la persona entrevistada ha de identificar una serie de actuaciones que le permitan avanzar en la dirección deseada y, la persona que entrevista, ha de plantearse cómo contribuir a estos objetivos con compromisos propios, implicándose, de este modo, en hacer posible el proyecto profesional de las personas de su equipo, legitimando su presencia -y no la de cualquier otra persona- en la entrevista y, en consecuencia, conectándose profesionalmente con la evolución de cada una de ellas, más allá de la gestión del día a día laboral.

Poner a la persona en el centro, disponer de un espacio formal, periódico y personalizado para analizar, seguir y trazar un camino de desarrollo profesional, dedicar parte de este tiempo tan valioso y escaso a escuchar, poner foco en el propósito evolutivo de una de las partes o la corresponsabilidad en hacer posibles las decisiones tomadas, son algunos de los rasgos que hacen de la entrevista de desarrollo, una de las herramientas más potentes de liderazgo al alcance de cualquier persona con responsabilidad sobre equipos.

La entrevista de desarrollo es el escenario ideal para establecer una conversación permanente con cada persona del equipo, un espacio para unificar puntos de vista, detectar anhelos, necesidades y potencialidades, determinar dónde y cómo dar soporte y generar una relación de complicidad profesional.

Además, a nivel de costes, se revela como una herramienta extraordinariamente óptima, ya que son suficientes dos horas por persona una sola vez al año, algo que puede asumirse si en realidad quiere hacerse.

Las principales dificultades son metodológicas y competenciales, las primeras porqué no sirven los modelos de entrevista de desarrollo importados de otras organizaciones o elaborados de manera estándar para cualquiera, estos han de pensarse y diseñarse desde la organización, adherirse a sus singularidades, ser consensuados, aceptados y vistos como propios por las personas a las que han de servir. La dificultad está en que hay que prestar la debida atención y dedicarle tiempo a asegurar que la metodología se desarrolla en un entorno de confianza y cumple con todos los requisitos para satisfacer las expectativas depositadas en ella, en otro artículo desarrollaré, con más detalle, lo que hay que tener en cuenta en este diseño, por si es de vuestro interés.

En otro orden de cosas, una entrevista de este tipo pone en acción una serie de competencias y habilidades que no han de darse por supuestas simplemente por ocupar un puesto de dirección o de responsabilidad sobre equipo, así pues, para llevar a cabo una entrevista de desarrollo es necesario poner a la persona en el centro, apoderarla, tener la contención suficiente como para ceñirse a la metodología trazada, escuchar sinceramente y ser capaz de expresar el propio punto de vista y señalar fortalezas o debilidades sin que suene a juicio de valor, consejo o amonestación.

Cualquier aproximación que parta desde la autoridad, el convencer, el “escúchame lo que tengo que decirte”, las prisas o el “hacer porque se tiene que hacer” condena la entrevista y el futuro de ésta en la organización, a un fracaso más que probable.

Esta entrevista ha de ser llevada a cabo desde la humildad de quien reconoce sus límites y sabe dónde empieza los de la otra persona, con la consciencia de que estos espacios de relación son extraños por infrecuentes y de que generan, a priori, cierta desconfianza; desde la convicción en el potencial de cada persona y del extraordinario valor de este escenario de conversación.

Ahí reside una de las principales dificultades para la implantación, en que el éxito de esta metodología está sujeto al entrenamiento concienzudo de esas competencias profesionales por parte de aquellas personas que la han de llevar a cabo, algo que, bien mirado, siempre supondrá un beneficio colateral para la organización, sabiendo -como ya sabemos- lo necesarias que son estas habilidades en cualquiera de los rincones de nuestros entornos de trabajo.

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En la imagen, las sillas vacías de Van Gogh [1888]