viernes, 24 de febrero de 2023

De ChatGPT, egos y relaciones sociales

A más precisa y ajustada es la respuesta a mi pregunta por parte de una máquina, más aumenta mi tendencia inconsciente a personalizarla y considerarla “alguien”, por ejemplo, hace unos días interaccionando con el modelo de inteligencia artificial ChatGPT, analicé un texto y exploré maneras de simplificarlo, en un momento determinado, le pregunté al “modelo AI” por la opinión que le merecía el texto y me respondió:


 Nada original, ya lo sé, este tipo de respuesta, en Siri o Google Assistant, pudiera haber sido la misma o similar, no obstante, como la interacción con ChatGPT era, por decirlo de algún modo, más intensa por colaborativa, me llevó a una reflexión que no me habían estimulado antes otros asistentes virtuales.

Pensé que mi sensación respecto a la máquina era de comodidad, que no me sentía en absoluto expuesto ni amenazado por mis preguntas, que mi intimidad o imagen estaban a salvo, bueno, menos cuando pienso que hay alguien detrás que observa, clasifica y valora mis preguntas, hasta que me digo que no es probable que alguien me preste atención a mí, que son miles las personas que están entrando información y la mía no es más que un grano de arena en tan inmensa playa, que de haberlo, seguro que no se trata de alguien, sino de “algo”.

Pensé que esta comodidad era por la convicción de estar relacionándome con “nadie”, con una máquina sin un ego al que complacer, que en la interacción no cabe la posibilidad de que mi “yo” se sienta aludido, que no es posible tomarse nada a título personal, que la interacción es limpia por sencilla, sin dobleces; una interacción limitada a dar respuesta a preguntas, nada que ver con la complejidad de una conversación humana en términos de transacción emocional y social.

Y aun así, sentía mi reconocimiento y admiración a su concreción, a la rapidez, organización y completitud de las respuestas y pensé que de la misma manera, en general, suelo reconocer lo que hacen o logran las personas, no a las máscaras de los egos con las que interacciono con ellas, que sería distinto si en la relación fuéramos capaces, cada cual, de desprendernos de este interfaz que se toma personalmente cualquier inflexión de la voz y lo tamiza a través del sesgo de sus emociones y sentimientos volviéndolo todo personal y potencialmente peligroso, que nuestras aportaciones seguirían siendo útiles, aunque no nos las reconocieran, porque no lo necesitaríamos, ya ves tú la importancia que le damos al “gracias” o al “por favor”, que no es que no crea que no son importantes o que no se deban dar, ¿eh? Sólo que tan sólo sirven para sentirnos “alguien” para los “otros”, para no desvanecernos en el “nadie”, para poder seguir danzando en este baile de máscaras que es la vida social y que es el responsable de la mayoría del estrés que sufrimos, un estrés de relacionarnos del cual nos liberaríamos si fuéramos capaces de mostrarnos indiferentes y no necesitar tanto del refuerzo social, como ChatGPT que, por no tener, no tiene ni nombre propio.

Y no es que no valore los sentimientos o las emociones, que defienda un discurso cien por cien racional y metálico, no, soy muy consciente de que sin ellos y ellas, no podría estar elaborando este texto por ejemplo, no tendría necesidad de explicarme cosas, de entenderlas ni de transformarlas; solo que me he sentido tranquilo en esta conversación de pregunta respuesta donde no media más comunicación que la que se ve y donde puedo centrarme en lo que estoy trabajando sin preocuparme de mantenerme a flote en el permanente juego social y que sería fabuloso que algo parecido pudiera suceder cuando hablamos con alguien, que la tensión por sostener la relación desapareciera porque no fuera importante ni necesaria para nadie de los que estamos ahí.

Probablemente, esta reflexión hace tiempo que se va gestando, desde aquel primer momento en que la voz del navegador me informaba de estar “recalculando” y que, aun sabiendo que se trataba de una respuesta programada, me sugería algo con una paciencia y resiliencia infinita por las continuas muestras de indiferencia y falta de consideración que yo mostraba a sus indicaciones; faltaba algo en el tono cordial de la voz o, en el caso de ChatGPT, en la construcción aséptica de sus frases, que no echo para nada de menos, porque es precisamente lo que me produce calma y es ahí donde veo que, al margen de las potencialidades sobre sus posibles usos productivos o la calidad de las respuestas que nos ofrece, esta tecnología con la que estamos jugando ahora, participa de un atributo común a cualquier herramienta humana, el de poder convertirse en un espejo donde ver realmente quienes estamos siendo; si se quiere, claro, como con todo.

-Gracias, ChatGPT

 


-Vale.

 

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Imagen de Pixabay

miércoles, 15 de febrero de 2023

No digas más que no tienes tiempo

 

Aunque tengas poco tiempo, no digas que no tienes tiempo; aunque no se sea consciente de ello, anunciar la ausencia de tiempo siempre remite al final, a que nos pille el fatal sonido de la campana; sin tiempo no cabe la alternativa ni la posibilidad, la falta de tiempo lleva a la parálisis porque el movimiento es tiempo, sin tiempo cualquier gesto sabe a robo, a contener la respiración para detener el tiempo; donde ya no hay tiempo, no hay futuro y sin futuro no hay esperanza. 

Si hay poco tiempo, no digas que no hay tiempo, ya que cuando dices que no hay tiempo sólo consigues generar, junto al estrés, la tensa sensación de llegar siempre tarde se llegue a donde se llegue, de que se está siempre fuera de tiempo, de estar consumiendo un tiempo que pertenece a otra cosa, de encadenar sin remedio continuas faltas de tiempo para todo lo que ha de venir. Si hay poco tiempo di, sencillamente, el tiempo que hay, sólo para saber el tiempo que se tiene, de nada sirve a nadie no tener ya tiempo, de nada excepto para generar malestar.

Además, no es cierto, siempre hay tiempo si hay algo que hacer y, si no lo hay, es inútil plantearse hacer nada, por lo tanto, no digas más que no tienes tiempo, di el tiempo que se tiene o lo que ya no se va a hacer por falta de tiempo, si es necesario saberlo.

Y si te preocupa realmente aprovechar el tiempo, no es necesario que repitas hasta la saciedad que no tienes tiempo, no abras un vacío bajo los pies de tu interlocutor o de tu equipo con un tiempo sustraído a todo lo que queda por hacer, di lo contrario y emociona con un “sí tienes tiempo, poco pero tiempo al fin y al cabo” y haz ver la perentoriedad de lo que se trate contagiando a los otros mediante tu uso ejemplar del tiempo: ajusta las expectativas a lo que realmente se puede conseguir, dinamiza y optimiza el tiempo en tus reuniones, facilita la concentración, no interrumpas con tus improvisaciones, no hables por hablar, respira y deja respirar, se ágil en tus comunicaciones, di el tiempo que tiene cada cosa pero, sobre todo, no digas más que no hay tiempo o que ya no tienes tiempo, porqué si no ¿qué haces ahí? ya estas llegando tarde, no pierdas más el tiempo.

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Imagen bajo la licencia de Pixabay 

viernes, 10 de febrero de 2023

Decálogo fundamental para dirigir equipos en contextos híbridos

 

Más que deconstruir a los equipos, el efecto de la llegada del sistema híbrido de trabajo ha sido el de poner a prueba la solidez del trabajo en equipo en el nuevo contexto.

Para todos aquellos equipos que no habían prestado suficiente atención a los factores que determinan el compromiso de las personas a un equipo o a un proyecto, la llegada de un modelo que combina la presencialidad con el trabajo en remoto, puede haber afectado haciendo visible o aumentando la descoordinación, la suspicacia, el individualismo o la pérdida de adherencia de las personas al equipo.

El modelo híbrido de trabajo plantea una serie de retos en determinados ámbitos a aquellos equipos que se han movido, tradicionalmente, dentro de los parámetros del modelo presencial:

  • Comunicación y colaboración: Si todos los miembros del equipo no están en el mismo lugar a la vez, puede verse dificultada la comunicación y la colaboración en tiempo real.

  • Coordinación de horarios y tareas: Desde diferentes ubicaciones y horarios, suele ser más complicado coordinar las reuniones y mantener un flujo de trabajo efectivo.

  • Interacción social:  La posibilidad de no estar todos los miembros del equipo juntos puede ser aislante y afectar a la construcción de relaciones personales en el equipo.

  • Supervisión: La supervisión y, en general, la gestión, pueden ser más difíciles cuando los miembros del equipo no están trabajando en el mismo lugar.

  • Brecha tecnológica: Algunos miembros del equipo pueden no tener recursos tecnológicos o no estar familiarizados con las herramientas de colaboración en línea.

Este nuevo entorno nos brinda la oportunidad de fortalecer el trabajo en equipo y ajustarlo a las nuevas características. En lugar de ver los retos como dificultades, debemos verlos como una oportunidad para mejorar. Para aquellas personas con responsabilidades directivas que quieran maximizar este potencial, les sugiero seguir el siguiente decálogo, que les permitirá no solo ajustar el trabajo en equipo sino también aprovechar la oportunidad para actualizar su liderazgo y adaptarse al contexto híbrido de trabajo actual.

DECÁLOGO FUNDAMENTAL PARA DIRIGIR EQUIPOS EN CONTEXTOS HÍBRIDOS

1. Presta atención a que todas las personas tengan el mismo acceso a la información relevante, no lo hagas sólo con aquellas personas que estén ahí, contigo, asegúrate de que todo tu equipo tiene acceso a la misma información y puede resolver aquellas dudas que genere; por lo tanto, evita tomar decisiones clave o tratar temas de interés general sólo con una parte del equipo.

2. Promueve la calidad de la Comunicación siendo conciso y claro para evitar los malentendidos, escuchado atentamente a las otras personas, dando siempre un feedback constructivo, evitando la violencia comunicativa, siendo transparente con la información, considerando la perspectiva de las otras personas y el impacto que tus palabras tienen en ellas, dejando claro que una comunicación de calidad es un ejercicio de corresponsabilidad.

3. Implica a todas y a todos en la planificación de la actividad del equipo, haciendo que se definan entre todas y todos, objetivos claros y compartidos, estableciendo períodos de tiempo y determinando la manera de seguirlos y controlarlos.

4. Asigna responsabilidades claras a cada persona, que cada miembro del equipo conozca su papel, tenga asignadas tareas concretas y comprenda el alcance o impacto que tienen en el conjunto.

5. Impulsa una autogestión “compartida”. Nadie ha de organizar su trabajo al margen de las necesidades del equipo, la autogestión es propia de un sistema maduro de trabajo pero adquiere matices tóxicos cuando lleva al individualismo; hay que estar muy alerta: somos equipo.

6. Fomenta la conversación, colaboración y el soporte mutuo entre las personas del equipo, organizando reuniones virtuales regulares con el propósito de mantener a todas y todos conectados y al tanto de la actividad que se está llevando a cabo; crea oportunidades para que los miembros del equipo trabajen juntos en proyectos o tareas colaborativas.

7. Hazte con mecanismos que os hagan flexibles y aseguren la capacidad de maniobra, ajustando la programación de actividades a los cambios del entorno y a sugerencias o posibles incidencias planteadas por los miembros del equipo, puedes utilizar la reuniones regulares de antes para esto.

8. No encorsetes las posibilidades del modelo híbrido en la cultura del modelo presencial, hacerlo es una muestra de tu resistencia al cambio, lo cual, tarde o temprano, se demuestra inútil e ineficiente; las personas no tienen por qué estar encerradas en casa, ni accesibles a cada momento, ni disponibles ante las incidencias, ni listas para asistir a cualquier reunión que convoques, promueve una cultura de confianza, autogestión y respeto por la profesionalidad de cada cual y crea [siempre] junto al equipo mecanismos para coordinar la actividad del día a día.

9. Presta mucha atención a que se haga un uso adecuado de las herramientas y canales de comunicación, creando un pequeño reglamento que indique los usos y defina claramente lo que puede ser un mal uso o un abuso de las herramientas o canales de comunicación; puedes añadir también sugerencias para que las personas conozcan alternativas a sus necesidades de comunicarse, como por ejemplo que en ciertos días o a ciertas horas se puede programar aquel mail del cual quieres ya olvidarte. Este uso adecuado de los canales ha de estar especialmente orientado a proteger la oportunidad de concentrarse en la tarea que ofrece el trabajo remoto y al tiempo y espacio personal de descanso.

10. Da siempre un feedback constructivo y celebra los logros del equipo, cualquier tarea realizada es susceptible de generar un aprendizaje a la vez que despierta un interés por su grado de adecuación por parte de quien la ha realizado, no desperdicies la oportunidad de reconocer el trabajo hecho y plantear los aprendizajes que se desprenden de él, por pequeños e insignificantes que parezcan.

Y como un decálogo no son siempre diez…

11. Se un modelo de lo que quieres impulsar, incorporando el trabajo híbrido como modelo de trabajo propio; evita supeditar lo híbrido a aquellos puestos de trabajo con menos responsabilidad, con ello estas comunicando la dependencia de la organización y del equipo a tu presencia, lo cual no es cierto y si lo es, no es buena señal. El valor que ha de aportar un directivo o un mando a su equipo no es el de crear relaciones de dependencia y control sino el de procurar las condiciones y los recursos suficientes para que los miembros de su equipo puedan desarrollar y desplegar el máximo de sus posibilidades juntos y por separado. Confinar las posibilidades de trabajar parcialmente en remoto a cargos con poca responsabilidad es asimilar, en el inconsciente colectivo, lo remoto a lo irresponsable, al no trabajo, a haberse quedado en casa y hacerlo tiene sus consecuencias.

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Imagen de Pixabay