sábado, 3 de octubre de 2009

Ideas entorno al despliegue de la gestión de las competencias

Este post resume alguna de las ideas con las que cerré ayer mi intervención sobre gestión por competencias en el Primer curso Superior de Dirección de RR.HH en las Administraciones Locales organizado por el INAP. Lo dedico pues a l@s participantes así como a todos aquellos colegas y colaboradores con los que mantengo, desde hace tiempo, una amena conversación sobre este tema.

Al margen de criterios y técnicas ampliamente conocidos, creo que es importante, para el despliegue de un sistema de gestión de las competencias profesionales, dirigir la atención sobre aspectos cruciales que, a menudo, se dejan de lado.

La correcta implantación de herramientas de este tipo, que se centran en aspectos tan importantes de la persona, requiere, por parte del profesional que lo impulsa, de un punto de vista cálido que permita vaticinar los mejores presagios sobre el futuro de la herramienta en cuestión.

Ahí van algunas ideas:

> Es fundamental integrar a los diferentes niveles de la organización en el análisis y definición del diccionario de competencias. No hacerlo supone, casi con total seguridad, la percepción de una imposición de comportamientos que, en algunos casos, pueden incluso verse alejados de la necesidad real. En este sentido es conveniente, no tan sólo crear grupos de trabajo que representen los diferentes niveles estructurales, sino abrir escenarios donde el trabajo realizado por estos grupos sea expuesto y contrastado por el resto de personas de la organización. Aquí encajan a la perfección herramientas 2.0 como las wikis…

> Al hilo del punto anterior, es conveniente desarrollar un proceso de comunicación continuo ya desde la misma fase de concepción del diccionario, de este modo se puede, si no evitar, sí contrarrestar el ruido que suelen provocar proyectos de este tipo sobre aspectos como las posibles repercusiones sobre las personas de la organización.

> Hay que evitar a toda costa aproximaciones industriales al proyecto que nos dejen sobre la mesa diccionarios
prêt-à-porter por muy de lujo que sean las marcas. Alerta, con eso no digo que se deba evitar la colaboración de empresas especializadas o del servicio que, para administraciones locales, prestan algunas administraciones supramunicipales. Tan sólo quiero incidir en la necesidad de masticar, confrontar y metabolizar cualquier modelo prediseñado ajustándolo a las medidas propias de la organización. Independientemente de la fuente de inspiración, el diccionario ha de ser destilado desde la perspectiva de los diferentes equipos y personas que conforman la organización.

> Y, hablando de medidas, hemos de ser consecuentes con que éstas no se van a mantener invariables. En este sentido la elaboración de un diccionario de competencias ha de realizarse desde la perspectiva de un beta permanente que posibilite la revisión y adecuación continuada de las competencias y de sus comportamientos para poder ajustarse oportunamente a aquellas variables que vayan surgiendo.

> En relación al enfoque y diseño del diccionario de competencias, es aconsejable aprovechar la experiencia de otras organizaciones las cuales pueden aportarnos, no tan sólo factores de éxito, sino aquellos elementos a tener en cuenta para corregir posibles desviaciones. En Catalunya, que es el territorio que mejor conozco, algunas organizaciones como el
Consorci de Biblioteques de Barcelona o el Ayuntamiento de Manlleu [por citar algún ejemplo] tienen experiencia contrastada al respecto y la Diputación de Barcelona está impulsando un servicio de asesoramiento en estos aspectos.

> Lo que sí es necesario en el enfoque de este tipo de herramientas es evitar vincularlas desde un principio a factores delicados del puesto de trabajo como pueden ser, por ejemplo, aquellos relacionados con la política retributiva. Debutar de este modo supone, casi sin lugar a dudas, desproveer a la herramienta de algo fundamental para su penetración y funcionamiento en la organización: la sinceridad y confianza de las personas que han de utilizarla. Lo aconsejable, desde mi punto de vista, es dirigirla a aspectos relacionados con el progreso y desarrollo profesional de los equipos y de las personas, al menos en un principio…

> Hay que relativizar el papel de la puntuación en la evaluación de las competencias. Esto es aún más necesario si esta evaluación recae sobre personas distintas con su propia idiosincrasia a la hora de interpretar criterios…por muy comunes que sean estos. El verdadero valor de la evaluación de las competencias profesionales ha de recaer sobre los compromisos que la persona adopte para mejorarlas.

> Evidentemente el papel de los responsables (directivos, mandos intermedios, etc.) es clave. No olvidemos que dentro del papel de estos niveles está el de facilitar y potenciar el desarrollo de los equipos y de las personas que se hallan en su ámbito de responsabilidad. La no implicación de estos equipos directivos genera zonas mudas que dificultaran la comunicación, la percepción y el funcionamiento de este tipo de herramientas. Es necesario invertir recursos [básicamente tiempo…] en implicarlos en el desarrollo, revisión y mejora continua del diccionario y del sistema en general.

> Perseguir la simplicidad y evitar caer en la tentación de elaborar diccionarios complejos que dificulten su utilización y puesta en práctica. Mi opinión es que podemos compaginar el análisis y descripción de todas las competencias necesarias con la identificación de aquellas que son claves para el momento en el que se encuentra la organización [y/o la unidad organizativa]. En resumen, diccionarios completos que indiquen aquellas [pocas] que, por críticas, requieren de especial atención en el momento actual.

7 comentarios:

  1. Me gustó el contenido y me encató la foto. Es un salón de clases donde me gustaría estar.

    En la universidad, ahora andan en el rediseño de las materias por competencias. Las dividen en Conocimiento, habilidades y valores. La verdad es que un poco de las competencias enunciadas por Delors para la Unesco y sus aprenderes; a ser, hacer, conocer y convivir.

    Pero en este mundo cambiante 2.0, agregaría las aptitudes y las actitudes, de las cuales ya hemos discutido en este foro, sumando la adaptitud.
    Felicidades por el post,
    Alberto

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  2. Hola Manel,

    Estupendo resumen de cierre para tu intervención en el curso, enhorabuena. Coincido con Alberto, me habría gustado estar allí, y también me habría gustado conocerte hace unos años (trabajé en la programación e implantación de una herramienta de Gestión por Competencias), porque tu enfoque me parece muy adecuado. Por ejemplo, tu comentario sobre la vinculación entre competencias y política retributiva me ha evocado algunos recuerdos de implantaciones que, como los de la mili, ahora me divierten, pero que en su momento me generaban mucho estrés al saber de antemano que aquello no iba a funcionar.

    En mi opinión el mayor riesgo en el despliegue del modelo se produce por las diferencias de criterio en la evaluación. Muy interesante enfocarse en los compromisos de mejora, pero el sujeto que se tiene que comprometer a mejorar tiene que asimilar (diría "comprar") su evaluación previa, o su esperado compromiso quedará en el aire, ¿no te parece?

    Para ello estoy totalmente de acuerdo contigo en utilizar una metodología no excluyente (y bottom-up), usar el concepto de beta permanente, y alejarse del modelo industrial, para no perder de vista el alma de la empresa. Aunque soy consciente de lo difícil que es, creo que la definición de comportamientos observables (cuanto más fina, mejor) es básica para minimizar la subjetividad del evaluador.

    Con mucha prudencia te invito a mirar este post y los comentarios, espero que te guste.

    Muchas gracias por la oportunidad de comentar y un saludo muy cordial,

    Jaime

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  3. Una vez adoptada la decisión de implantar un sistema de gestión por competencias, completamente de acuerdo. Hay que optar por utilizarlo como herramienta de desarrollo de personas... o por otra cosa.

    Si se trata de lo primero, en mi experiencia es fundamental no ligarlo al modelo retributivo, e igualmente es importante relajar enormemente el valor de las puntuaciones. Hay que centrarse en el compromiso de mejora personal.

    Pero en mi humilde opinión, además, hay otro elemento fundamental: la conversación de establecimiento de compromisos debe partir de una evaluación del mando y de una autoevaluación del colaborador... y sólo serán efectivos los compromisos en aquellos puntos en los que la conversación haya derivado en un diagnóstico compartido.

    Me gustaría, no obstante, ir aguas arriba. Una gestión por competencias como yo la entiendo, afecta a comportamientos y a habilidades, sí, pero sobre todo identifica comptetencias de varias clases: técnicas, por su puesto (ligadas al puesto), pero también básicas o transversales, ligadas a valores deseados, a cultura corporativa, a liderazgo...

    Soy muy crítico con los sistemas de gestión de competencias habituales, incluso con los avanzados (salvo alguna excepción muy singular que conozco y que calificaría de innovadora), porque resuelven muy mal cómo apoyar los compromisos de desarrollo en esas competencias básicas y transversales.

    Y si no es factible el trabajo personal o es complejo... acaban por ser sistemas burocratizados de evaluación cuya relevancia se diluye progresivamente o se mantiene a base de un alto coste organizacional.

    O sea: o se transforma al mismo tiempo la manera en como se entiende la "formación" en la empresa, o el potencial de desarrollo del sistema desaparece en poco tiempo.

    Buen post. Muchos fracasos vienen de no entenderlo.

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  4. Permíteme, por una vez, ser escéptica, aún después de seguir tu recomendación de leerlo con prudencia. Un escepticismo que no nace de lo que expones, sino de la experiencia de alguien que se ha visto inmerso consecutivas veces en una supuesta gestión de competencias en la administración pública. Ojalá la gestión por competencias –y, genéricamente, la gestión de recursos humanos- se aproximara siempre a un 10% de lo que expones. Pero la experiencia (la mía, insisto) evidencia que lo que es inicialmente es un proceso largo se acaba convirtiendo en algo rápido, somero y que se abandona o distorsiona con el paso del tiempo. Pero me rondan algunas dudas que seguramente tú sabrás despejar:
    1/ La gestión por competencias llevada a la práctica me genera serias dudas en cuanto a que, por regla general, seleccionar implica desechar. Así que lo que no se tipifica como competencia no tiene valor, renunciando a ello. Desde mi perspectiva, ése es un grave error porque supone renunciar a la máxima de que “todo suma”. Y mal entendida y, en consecuencia, mal aplicada, la gestión por competencias tiene la extraña virtud de cortar a todos con un mismo patrón.
    2/ Discriminar, valorar, reconocer, retribuir y gestionar en base a singularidades es algo que se lleva mal con las prisas, la obtención de resultados rápidos o la aplicación pervertida (y perversa) de las herramientas. Y se me ocurre que un velocista no se convierte en corredor de fondo de la noche al día. ¿Cómo movernos de un escenario al otro?
    3/ Por supuesto, hay que plantear nuevas formas de funcionar, dotarnos de las herramientas necesarias para hacerlo. Pero aún con todo ello, sigo quedándome con lo del “punto de vista cálido”, un ingrediente esencial. Quien no lo ha tenido o demostrado antes ser diestro en una gestión de personas “más rudimentaria”, extrañamente puede serlo en sistemas que integran más variables y menos tangibles u objetivables.

    Seguiría hablando sobre la coherencia entre competencias y valores, sobre poner al frente directivos que hagan creíble la gestión por competencias con el ejemplo propio, pero sólo se me ocurre que el compromiso del que tanto me ha gustado que hablaras debe ser distribuido y compartido, empezando por los que impulsan la iniciativa. Porque si no es así, mejor lo dejamos estar y nos dedicamos a otra cosa. Lo contrario, es una estocada en toda regla a la organización. Y evidencia de que, como posteaba Xavier Marcet recientemente en referencia al talento, para gestionar algo primero hay que disponer de ello.

    Gracias por tan magnífico post: una ayuda inestimable para avanzar en la reflexión.

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  5. Vaya, Anna. A buen post, mejor comentario. No estoy acostumbrado a leerte con esta seriedad... ;-)

    Te has ido aguas aún más arriba y has hecho una valoración que comparto plenamente desde mi experiencia. Tres años después de arrancar operativamente un sistema elaborado sobre definiciones realizadas entre docenas de personas, sin ligazón a retribución, orientado al desarrollo personal, que trataba de volcar valores y principios a comportamientos observables... y queda bien poco que me parezca útil.

    Al segundo año ya me pareció repetitivo y al tercero una obligación formal. A mí, a mis colaboradores, a mis compañeros...
    Además, como tú dices, seleccionar significa desechar y aplicar un patrón uniforme a todo el mundo. Un error. Un horror.

    El sistema aportó aspectos muy positivos el primer año y aún tiene alguna cosa que aprecio, pero globalmente... en el balance no sé si merece la pena.

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  6. Me vienen de perlas estos consejos, aunque me he quedado un poco desolado al observar que me encuentro en la situación menos propicia para el éxito en la implantación de un sistema de gestión por competencias. Me explico: en la Universidad en la que trabajo se está comenzando este proceso (ahora estamos definiendo el catálogo de competencias), pero dentro de un Acuerdo que vincula un complemento retributivo!!
    Recientemente he conocido el caso de la Diputación de Jaén, en la que están desarrollando la gestión por competencias vinculada al desarrollo profesional... me gustó mucho el planteamiento que hacía una de las impulsoras... el mapa de competencias que definieron en su momento lo han publicado en el Boletín Oficial https://bop.dipujaen.es/pagina_bop.dip?fecha=2007-12-28&pi=9489&pf=9512&ini=9505

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  7. Me encanta la orientación pràctica que le das al post!!

    A los que estamos inmersos en procesos vinculados con la gestión de competencias nos va muy bien tener, de vez en cuando, aportaciones de este tipo: consejos desde la práctica y el sentido común.

    Gracias!

    Mònica

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