jueves, 22 de julio de 2010

La Administración Re[d]lacional

Recientemente, un cliente con quien colaboré hace ya unos años me invitó a reunirme con él para reflexionar conjuntamente sobre el futuro del ámbito del que es responsable en una Administración Pública de segundo nivel.

Su finalidad era vislumbrar y decidir qué dirección tomar una vez que, hace trece años, apostaran por la planificación estratégica, inmediatamente después por la calidad [entiéndase ISO y EFQM] y hace poco por la e-administración. Cuál debía ser, se preguntaba, la evolución a seguir.

Estuvimos hablando a lo largo de dos horas aproximadamente alrededor de las siguientes ideas:

Hoy en día no es del todo conveniente ni acertado hablar de evolución en la metodología de gestión. Realmente, lo más acertado sería hablar de cuestión[amiento] del modelo de gestión. No hay que pensar por ello en términos de error, en todo caso se han ignorado, infravalorado o pasado por alto muchas cosas que explican el fabuloso momento en el que nos encontramos ahora y que clama para que se innove en management.

Esta innovación no ha de pasar, necesariamente, por hacer cruz y raya con las metodologías y técnicas clásicas de gestión que tan afanosamente se han trabajado a lo largo de estas dos últimas décadas, sino en radiografiarlas para poder detectar posibles [seguras] solidificaciones óseas que resten agilidad y movilidad o de reparar posibles errores quirúrgicos del tipo de dejarse el bisturí dentro y de que como la Organización dé un paso más la palma seguro o, en el caso de que se trate de una administración, pase al modo zombi sin más. Últimamente se está cuestionando seriamente cuán de estratégico tiene la planificación, si realmente la visión estratégica es un músculo que se tonifica solo, aún sin haberlo usado nunca, cuán recomendable es el aseguramiento de la calidad para la innovación y no te digo nada de su dudosa relación con la mejora continua. Todo esto lo tenemos y de lo que se trata es de ver qué hemos hecho con ello, qué resultados nos ha dado y, sobre todo, para qué nos va a servir ahora.

Hay que llevar la relación y todo lo que ello comporta al primer plano de la vida de la Organización de una manera sensiblemente distinta a cómo se ha entendido hasta ahora. Lejos de haber conseguido lo que ya se ha apuntado sobre la transición de la administración gestora a la administración relacional lo cierto es que, en mayor o menor grado, esta relación, cuando se ha establecido, ha sido mayoritariamente unidireccional. Pocas administraciones planifican sus actuaciones en base a las necesidades o expectativas expresadas directamente por los usuarios a los que supuestamente se dirigen [en el lenguaje comúnmente utilizado se diría: orientan] Mayoritariamente lo que se ha hecho es interpretar buenamente estas necesidades y regular las expectativas siendo rarísimos aquellos escenarios en los que se ha establecido una conversación abierta orientada a compartir retos y a colaborar en su logro. Además, cuando esta relación se da es normalmente de forma radial, siendo la administración de turno la centralizadora y distribuidora de recursos pudiendo ser, esta radialidad, susceptible de ser interpretada como un afán de protagonismo que más que acercar contribuye a generar desconfianza y a abrir un poco más la brecha entre la Organización y su entorno.

Quizás lo más importante de lo que estamos aprendiendo en este momento que nos toca vivir es a no obviar ni menospreciar el gran poder de lo que ya es evidente, esto es la existencia, solidez y potencia de la relación en red. Estas relaciones siempre han existido en diferentes capas formales o informales, más o menos visibles en el seno de la Organización y en su entorno, el cual, desde este punto de vista, ya no es ni cercano ni lejano sino simplemente una multitud de personas, equipos u organizaciones re[d]lacionadas.

Para una administración, facilitar, fomentar e impulsar estas relaciones de intercambio y de colaboración en red, no debería ser una opción más entre otras sino la vía más ética, eficiente, sostenible y, en definitiva, coherente con los tiempos que estamos viviendo. Ahí está el núcleo del mensaje que nos están enviando, desde ya hace tiempo, luchadores como Jordi Graells, desde la Generalitat de Catalunya, o Iñaki Ortiz y Alberto Ortiz, desde el Gobierno de Euskadi. Ignorarlo está suponiendo una pérdida importante de recursos y de oportunidades sobre todo para las administraciones de segundo nivel.

El camino a seguir para incorporar este modelo re[d]lacional, lejos de ser fácil, tampoco ha de verse difícil. La clave está en no cometer el error recurrente de confundir el porqué con el cómo, incorporando tecnologías, modelos o metodologías sin primero creérselo y desarrollar un discurso propio. Incorporar a esta reflexión a todo el equipo que va a desarrollar este modelo relacional es, sencillamente y sin lugar a dudas, lo más sensato.

Otro punto a tener en cuenta es el de ir por partes, detectando pequeños proyectos y experimentándolos en primera persona, no caigamos en la fea costumbre de predicar filosofías ni de aplicar métodos que no hemos probado primero. La falta de coherencia entre lo que se dice y lo que se hace sigue siendo, todavía, un tema no resuelto en muchas partes.

9 comentarios:

  1. Muy buen post, y a mi entender muy importante lo que cuentas en el último párrafo: ir por partes.
    No aplicar métodos que no hemos probado primero y la falta de coherencia entre lo que se dice y lo que se hace.

    Esa administración re[d]lacional debería empezar por ella misma. Sería un buen modo comenzar probandolo con sus componentes internos, organismos, entes, departamentos y trabajadores.

    Si no soy capaz de ser re[d]lacional desde dentro es poco probable que lo consiga hacia fuera.

    Un saludo.

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  2. Mi psicólogo decía que lo que piensas lo que sientes y lo que dices han de ser lo mismo.
    Es simple pero difícil ....

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  3. @Antonio Galindo, Coincido contigo. Estos componentes internos podrían probarlo, por ejemplo, con aquellas herramientas de gestión que se exponen al principio del post: a la hora de planificar, de innovar o de gestionar la calidad. Antes de exportar nada, una organización ha de constituirse en el laboratorio de aquello que quiere trasladar para poder contrastar, poner a prueba y adquirir la capacidad necesaria como para poder asesorar después. No hacerlo es llegar a hablar de lo que no se sabe, a defender lo que no se conoce o, incluso peor, a actuar en contra de lo que se propugna.

    @Juana, Alinear el pensamiento, el sentimiento y la expresión…Me suena a que alguna vez se ha dicho que la única línea totalmente recta en la naturaleza, es la que traza el horizonte. No tengo ni idea de si es cierto pero viene al pelo porque el horizonte está siempre tan lejos…. Gracias Juana por pasarte por aquí.

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  4. Excelente y sorprendente post. Y sorprendente por que ya de por sí lo es el que un responsable en una Administración Pública directamente se preocupe por cuál debería ser la evolución a seguir.
    Me has hecho reflexionar sobre un error en el que, sin darme cuenta, tambien caigo yo: continuamente me planteo cómo debería evolucionar la Administración para la que trabajo (una Universidad pública). Y es cierto, en realidad no es de evolución de lo que debería estar hablando, sino que tendría que estar cuestionando todo lo que llevamos avanzado. Sobretodo por que soy consciente de que hemos cometido errores, porque los pasos ya dados no se han incardinado en las personas de la organización (y mucho menos en toda ella en su conjunto) y porque en realidad no tengo certeza de para qué nos va a servir ahora todo lo que hemos hecho.
    El objetivo está claro: llegar al modelo re[d]lacional. Pero gracias a este post, me cuestiono ahora si de verdad debe haber prisas por llegar a él.
    Coincido plenamente en el camino a seguir: experimentación, sin miedos a errores, con pequeños proyectos, pasito a paso... Pero cuesta mucho encontrar los apoyos necesarios para llevarlos a cabo, por muy pequeños que sean. Más ahora, cuando los recursos se recortan por todos lados, y dejan poco margen para salir de la rutina y probar, experimentar. Una lástima, pero realidad. Menos mal que la experimentación ilusiona, entusiasma ;)

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  5. Hola Manel:
    La verdad es que no me imagino a una empresa sin hacer todo lo que listas. Planificación estratégica, calidad total, y agregaría mantenimiento autónomo y la metodología de las 5Ss. Creo que todo es holístico, (y pienso que tambien es tu opinión) por lo que las lecciones aprendidas valen mucho a la hora de implementar nuevas metodologías.

    La idea de las redes, seguro que se incorpora a la tela de araña de conocimientos para gestionar mejor. Creo además, que tu anterior post sobre la participación de la gente, es fundamental y la agregaría a tu listado.

    Es por eso que una vez escribí un post a propósito de uno tuyo sobre la consultoría artesana. Yo creo que todo suma y que es imposible hacer una consultoría artesana, sin que el gerente reciba la transferencia de la metodología, por lo que estaríamos hablando entonces, y con el transcurrir del tiempo, de una gerencia artesana, que llegaría a través del gobierno organizacional, a cambiar culturas.
    Un abrazo,
    Alberto

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  6. @David, No creo que hayas cometido ningún error. Cada momento tiene sus protagonismos y está claro que “incardinar a las personas” no era lo relevante hace poco tiempo. Cómo máximo se implicaba a los directivos e incluso a los mandos intermedios…ya se encargarían luego ellos de “motivar” al personal. Lo que toca ahora es aplicar aquello que aprendemos y mirar de qué manera encaja con aquello que ya tenemos y deshacernos sin remilgos ni añoranzas si no sirve de nada.

    Coincido absolutamente en que cuesta encontrar los apoyos necesarios pero de verdad creo que, como ya comentaba en otro post, el truco está en impulsar proyectos que no amenacen frontal y abiertamente el establishment. La táctica debe consistir en subvertir en silencio [que no atacar] los modelos habituales, impulsando escenarios paralelos de conversación vinculados a proyectos muy cortos y con un impacto claro. Me cuesta pensar que esto se vaya a liderar nunca desde arriba si antes no ha habido resultados dispersos, eficientes y con impacto.

    Muchísimas gracias por el comentario y por tu valoración del post David. Un abrazo.

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  7. @Facility Manager, La inclusión de mecanismos de participación y de trabajo en red le da una perspectiva totalmente diferente a los modelos que hasta entonces haya adoptado la organización para plantear sus actuaciones futuras [planificación] o para mejorar o innovar en su manera de hacer o en los servicios/productos que ofrece. De ahí que más que “evolucionar en línea” se deba “evolucionar en bloque” cuestionando -que no ignorando- los cimientos sobre los que edificamos para poder aportar más solidez.

    Respecto a la gerencia artesana, aquí, en nuestro país, los juegos de poder, unipersonalismos y los politiqueos partidistas ponen, muy a menudo, en jaque mate a la aparición de este tipo de gerencias… Aunque de “haberlas quizás hailas”…;-)

    Muchísimas gracias Alberto por tu comentario, un abrazo.

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  8. Dichosa coherencia... qué incordio, ¿verdad? ;-) A veces se es capaz de construir el discurso a priori; otras veces, en cambio, sólo hay un pequeño esbozo que se completa a cada paso. Si contamos con las personas que integran una organización para hacer, ¿por qué no hacerlo para imaginar la obra final? Buen post.

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  9. @Gràcies Anna, encara que tard [liat que he estat...] Y sí, de acuerdo con tu comentario, incluso con el "incordio" de la dichosa coherencia.Es como el átomo, que todo el mundo cree que está pero nadie lo ha visto... ;-)

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