lunes, 19 de noviembre de 2018

La transmisión del saber oculto.

El título del post es extraño, lo admito, parece un juego de palabras que no proyecta el mejor de los pronósticos sobre el posible contenido del artículo.

Pensé en titularlo “La gestión del conocimiento desconocido” y es muy probable que, de entrada, algunas personas se hubieran sentido más a gusto con estos conceptos, pero desistí de hacerlo por la incomodidad que me invade cada vez que utilizo el termino "conocimiento" para referirme a lo que no sabemos que sabemos, ya que no existe, realmente, un conocimiento que sea desconocido, es imposible, la expresión es un oxímoron.

En cambio, sí que "sabemos cosas de las que no somos conscientes que sabemos" y que no llegamos realmente a conocer hasta que tenemos la oportunidad de explicitarlas verbalmente o desarrollarlas y ordenarlas melódicamente en un escrito. De ahí que conversar y escribir sean los principales mecanismos de creación de conocimiento y una de las mejores oportunidades para aprender de nosotros mismos ya que nos invita a poner en orden nuestras ideas hasta que estas adquieren un sentido y cobran valor como para ser compartidas. Hasta entonces el saber es algo difuso, indefinido, sin expresión, ajeno a nuestra atención y, por ello, las más de las veces, inconsciente, incontrolable y extraviable.

Todo lo que una persona sabe no parece ser igualmente accesible mediante los mecanismos que habitualmente utilizamos de creación de conocimiento. La gran mayoría del conocimiento que gestionamos procede de un saber que la persona ya conoce o puede evocar de manera relativamente fácil.

Pero hay otro saber que es inaccesible, que no puede ser evocado y que sólo puede ser invocado cuando en el entorno se dan las variables necesarias para estimularlo, me refiero a aquel saber que se suele denominar “intuición experta” por estar relacionado con patrones heurísticos construidos a lo largo de una vida y que se activan debido a la experiencia que se tiene de situaciones, acontecimientos o decisiones iguales o parecidas a las que la persona está experimentando en aquel momento.

Se trata de un saber que la persona normalmente desconoce poseer y que permanece oculto a su consciencia, al margen de lo relevante que sea para ella en la gestión de su día a día. Puede incluso, que la persona no lo tenga por singular ni lo valore como importante y que, aun siéndolo, no lo considere como uno de los activos que determinan su toma de decisiones.

La dificultad para poner en valor y aprovechar este tipo de saber oculto es, muy probablemente la causa de la desazón y de la convicción de estar perdiéndonos algo muy importante cuando se trata de gestionar el conocimiento experto de una organización, sobre todo el de aquellas personas que han acumulado mucha experiencia.

Pero ¿Cómo hacerlo? ¿Cómo hacer que este saber oculto trascienda a la persona que lo posee?

Nick Milton propone en este artículo una serie de mecanismos que sin duda permiten aproximarse y degustar parte de este conocimiento, pero como él mismo dice -refiriéndose a las metodologías de captura de conocimiento al uso- mayormente suele obtenerse una pequeña porción de este “saber” y además, podríamos añadir que, sobre aquel saber experto supuestamente desconocido que puede ser evocado por la propia persona, pesa una nube de duda que cuestiona su veracidad ya que cuando alguien trata de explicar qué ha causado una determinada decisión, necesita construir un relato que parezca coherente y ponga de manifiesto una lógica sólida sobre los motivos de sus actuaciones, una lógica que no tiene por qué coincidir con los factores y criterios reales que influyen en sus decisiones, tal y como explica Daniel Kahneman en su obra de referencia.

¿Cómo hacerlo entonces?


Los maestros Zen de la antigüedad, decían que la principal manera mediante la cual el saber del maestro se transfiere al alumno es “I Shin den Shin” que viene a significar: de mente a mente, mediante la lectura que el alumno hace observando directamente la práctica del maestro y de la supervisión que hace el maestro de la práctica del alumno, de mente a mente, sin que medien palabras que codifiquen el mensaje ni soportes que lo contengan para ser distribuido. Tan sólo la presencia de ambos y la capacidad de compartir las respectivas interacciones ante las causas que las provocan. Algo que no nos es desconocido y que nos remite a los métodos antiguos de transmisión de conocimiento como el de los artesanos o, bien pensado, el de la mayoría de los oficios.

Es muy probable que la dificultad para gestionar este saber oculto no supusiera una dificultad para los antiguos y que sea un problema nuevo, propio de nuestra época y de la obsesiva necesidad de materializar, objetivar, almacenar, medir y evaluarlo todo en aras a un empirismo que, en este caso, resulta de dudosa utilidad, ya que este tipo de saber parece rehuir cualquier mecanismo que pretenda transformarlo en conocimiento y se desvanece en la propia luz de los focos que pretenden iluminarlo. En cierto modo no se trata sólo de saber oculto, sino de un saber que se oculta cuando se le intenta atrapar.


Aprendiendo de estas épocas antiguas, donde lo subjetivo tenía un valor real y se confiaba en la inevitabilidad de los valiosos intangibles que se dan en cualquier relación interpersonal, parece que la clave esté en confiar y crear las condiciones necesarias para que una persona pueda presenciar, en cualquier momento, el quehacer de otra de la que pretenda aprender para, de este modo, garantizar la oportunidad de ser testigo directo de este saber oculto en el momento en que se den las condiciones necesarias del entorno que lo hacen emerger y del cual, la mayor parte de las veces, la propia persona que lo posee, no es consciente para identificarlo.

Aquellas personas que necesitan identificar el método con una técnica concreta quizás relacionen este “acompañamiento” con metodologías como la del mentoraje o la asistencia técnica entre compañeros y, realmente pueden ser tan adecuadas, para el tema que nos atañe, como cualquier otra aproximación basada en el contacto continuado y la colaboración entre profesionales.

Pero es importante considerar que, posiblemente el secreto no se halle en la mera utilización de tal o cual metodología sino en la convicción de la potencia de las relaciones interpersonales y en la inevitabilidad de la transmisión I Shin den Shin, ya que esta convicción es la que dotará a la persona que gestiona el conocimiento de la capacidad de riesgo y del tiempo interior necesario para poder esperar que cualquier iniciativa que despliegue en este sentido, pueda dar su fruto.

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La primera y la segunda imagen corresponden a "Grandfather and Grandson" y a “The Secret School” y son de Nikolaos Gyzis, [1842-1901]. Las he escogido porque el contacto entre la persona mayor y las jóvenes me sugiere un “cerrar el círculo” y mantener en movimiento fluido y constante la comunicación entre los diferentes polos que se han unido.

La última imagen es de Hokusai y lleva por título “Kōshū Kajikazawa” [Kajikazawa, en la provincia de Kai], [1830–33]. Las dos figuras y la compañía y complicidad que sugieren, las relaciono directamente con la referencia a la máxima Zen del I Shin den Shin.




6 comentarios:

  1. Siempre me ha parecido que este es un tema fascinante, Manel. Estupendo que le dediques un post... y alguno más que haría falta.

    A mí me traslada a los tiempos en que era director de recursos humanos en Maier, una empresa de automoción perteneciente a la Corporación MONDRAGON. Debo decir que trabajábamos mucho los procesos de acogida. Cuando se incorporaba una persona se diseñaba un plan bastante meticuloso de qué debía ir aprendiendo y con quién tenía que hacerlo. Además, había ciertos procesos muy dados al "conocimiento oculto". En gran parte se trataba de procesos operativos relacionados con la producción. Por ejemplo: las piezas de plástico pasaban por una serie de baños químicos para recibir una apariencia metálica a través del galvanizado. Cómo era la composición de aquellos baños y qué tiempo debían pasar las piezas en cada uno era, más o menos, una ciencia oculta. Sí, lo decían los procedimientos, pero luego la práctica era harina de otro costal.

    Cuando en los procesos de acogida, un chico o una chica eran capaces de entender a alguien que se explicaba (o no) de manera torpe para intentar trasmitirle lo que sabía (o no) respecto a aquellos baños a veces me parecía un acto de magia. ¿Por qué algunas personas lo entendían y aprendían y a otras les constaba tanto? ¿Cómo explicar lo que uno sabe pero no sabe cómo lo ha llegado a saber? Quiero decir, hay mucha gente que sabe a partir de sus experiencias, no tanto de la razón que explicaría relaciones causa-efecto.

    Solo espero que esta magia siga existiendo, que no seamos capaces de entender por qué alguien sabe, por qué alguien aprende o por qué alguien no sabe que sabe. Supongo que asistiremos en estos tiempos próximos a avalanchas de datos para intentar que lo entendamos. Pero no, no creo que sean la solución. Hace un rato escribía un post en esa línea. Y me acordaba de un libro que me marcó, El Ser Digital, de Nicholas Negroponte (allá por 1995). En él decía que llenar de más datos un canal era como subir el volumen de un altavoz. No porque me grites te voy a entender mejor ;-)

    A lo mejor el silencio también sirve para saber lo que anda por ahí oculto.

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    1. Bonito comentario el tuyo, Julen. A propósito de lo que planteas en el segundo párrafo, me has hecho pensar que, al margen de explicaciones y razones, la transferencia de este saber oculto se debe realizar por “envolvimiento” [vamos a inventar una terminología nueva!], es decir por alguna suerte de procesos de “imitación empáticos”. Independientemente de la cháchara explicativa experta que acompañe una demostración, esa magia a la que te refieres y que afecta a unas personas y a otras no, se trataría tan sólo de dejarse “envolver” por la presencia del otro para vivenciar la práctica desde su supuesto punto de vista. Sí ya se que suena muy raro pero creo que se trata de un proceso sencillo y natural que forma parte de nuestra manera de aprender [pienso en lo que aprendí y cómo lo hacía de los adultos de mi familia de niño, en los momentos de ocio] y que, en las organizaciones sólo depende de lo relajadamente receptivo que esté quien aprende. Puede ser que se trate de “aprendizajes sin intención” , porque cuando le pones intención, es decir, cuando lo elevas a una categoría racional, es cuando ya tienes la necesidad de encontrar relaciones causa-efecto que puede ser que no se den en el proceso de toma de decisiones de quien se intenta aprender. En fin todo un tema.

      Me encantaría poder profundizar, creo que por ahí van mis intereses, a ver si se alinean los proyectos! 😉

      Gracias Julen por tu aportación. Un abrazo

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  2. Gracias Manel por compartir!
    Aprovechando que Julen, ha citado a Mondragon (por qué sera...), incluyo una cita breve de Arizmendiarrieta: "Hay que socializar el saber, para democratizar el poder".
    Gestionar el aprendizaje de forma estratégica es para mí una de las claves para transformar el "saber" de las personas en saber de la organización...

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    1. Gracias a ti por aportar, José Luis!
      Interesante que introduzcas el concepto estratégico y la necesidad de instalarse en él cuando se trata de gestiona este tipo de saber.

      Me quedo con la cita.

      Un abrazo!

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  3. “Intuición experta” y “transmisión I Shin den Shin”, dos conceptos fantásticos.

    Creo que la clave la abordas en el último párrafo, en esa “convicción de la potencia de las relaciones interpersonales y en la inevitabilidad de la transmisión I Shin den Shin”. Lástima que esas relaciones interpersonales que de verdad aportan se hacen a veces demasiado escasas, o difíciles de detectar.

    Y tienes razón, probablemente este problema se va agravando con el “progreso”, me hizo sonreír al leerlo. Esta obsesiva cuantitofrenia que nos domina nos impide ver lo más obvio. Como si el no poder atrapar el tiempo nos permitiera negar su existencia.

    Coincido con Julen, un tema que merece nuevos post. Un abrazo Manel ��

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    1. Nos damos poco tiempo para estar juntos. Hay tanta prisa por enseñar que no da tiempo a aprender. La necesidad de individualizarse reduce los niveles de humildad necesarios para ser receptivos a otros. El ego necesita inflarse e inflarse y cada vez deja menos lugar para que quepa alguien con quien compartir, etc, etc…

      Y sí, cuando el propósito son los resultados rápidos y la cuantitofrenia, el campo de lo que se puede comprender se reduce muchísimo y no abasta los fenómenos humanos más complejos.

      Muchas gracias por aportar y estimular esta conversación, Isa. Un abrazo.

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