lunes, 7 de diciembre de 2020

Liderar en remoto

 

A menudo suelen utilizarse los términos mandar, dirigir y liderar, si no como sinónimos, si con diferencias sutiles e imprecisas, pero es importante diferenciarlos ya que es muy distinto mandar a un equipo, que dirigirlo o liderarlo.

Respecto a mandar no hay ninguna duda, hay alguien que ordena y la otra persona obedece, como en la relación cabeza-miembro en nuestro cuerpo, el cerebro emite una orden y la mano ejecuta sin rechistar.

Dirigir conlleva reconocer una autonomía en las personas y está relacionado, principalmente, con establecer y facilitar directrices para que estas puedan orientar sus actuaciones y, en general  hacer lo posible para abastecer de todo aquello que pueda necesitar el equipo para el logro de sus objetivos [información, formación, coordinación, recursos, etc.].

Sucede que, como mandar tiene connotaciones negativas, hay muchas personas que prefieren pensar que dirigen cuando realmente mandan, creo que es importante tener muy en cuenta que dirigir personas es realmente un servicio que busca aportar valor al otro para apoderarlo el máximo permitido en el marco organizativo del que se trate, cuando alguien se limita a distribuir trabajo, dar órdenes o a hacer encargos esta mandando, por muy amable que sea mientras lo haga.

Liderar supone en cambio, añadir una capa más a la función de dirigir, aquella que tiene que ver con movilizar actitudes, con conectar anímicamente a la persona y despertar su compromiso hacia el equipo y su propósito.  Así que, cuando hablemos de liderar nos referiremos a esto, a ir más allá de marcar directrices y facilitar recursos, atrayendo el compromiso de las personas, un concepto este, el del compromiso íntimamente relacionado con la libertad, porque es como la persona decide prescindir de ella, comprometiéndose.

De la presencia al remoto

La expulsión de la mayoría de las persona de sus centros de trabajo,  ocasionada por la pandemia actual, y el confinamiento en sus domicilios transformados de un día para otro en improvisados despachos, ha visibilizado crudamente el grado de madurez directiva y de liderazgo de cualquier equipo y, al igual que en otras muchas cosas, ha puesto sobre la mesa las virtudes y deficiencias de lo que se venía haciendo y la necesidad de una buena dirección que esté rebozada de un liderazgo que dote al equipo de la resiliencia necesaria para hacer frente al impacto emocional que, de manera diversa, ha ocasionado en las personas esta situación extraordinaria.

En principio, nada debería ser diferente ya que la necesidad de dirección y liderazgo vienen a ser lo mismo tanto presencialmente como en remoto, pero la desubicación de la persona del centro de trabajo, la separación del equipo, la convivencia de lo personal con lo profesional y la atmosfera social generada por el problema de salud imprimen una singularidad que demanda, muy probablemente, una sobreactuación.

¿Qué cambia con el remoto?

Como ya se ha dicho, uno de los factores a tener en cuenta es que la persona está aislada de la organización y esto supone que:

  • No ve, literalmente, a las personas de su equipo: con lo que la actualización automática y simultánea que se da en un grupo de personas respecto a lo que sucede entre ellas mismas y en su entorno, no existe cuando están separadas, con el consecuente déficit de inputs facilitadores para la intuición y la empatía y las dificultades resultantes para asistir, cuidar o tomar la iniciativa.
  • Hay una dificultad evidente para la transferencia espontanea de conocimiento, de hecho, disminuyen las posibilidades de establecer conversaciones y, con ello, un empobrecimiento del intercambio espontáneo de información, de las relaciones, del trabajo colaborativo y del soporte emocional continuado entre las personas del equipo.
  • La arquitectura de la organización desaparece y con ello el andamiaje responsable de sensaciones psicoespaciales muy importantes que inciden en el sentimiento de pertenencia, que contribuyen a la implicación con la vida organizativa y en la compartimentación de la jornada y del espacio de trabajo.  

Este último punto lleva a otro de los factores que caracterizan el remoto y es el de que la persona trabaja allí donde vive con lo que ello conlleva de:

  • Irrupción de lo personal en lo profesional con una disolución de los tabiques temporales que hacen absolutamente necesaria, ahora sí y de manera indiscutible, la capacidad de autoorganización de la persona para evitar la temida contaminación o invasión de una esfera sobre la otra.
  • Desorientación por parte de directivas y directivos que  desconocen el contexto diario de la persona, de su estado anímico o puede que crean perder el control sobre lo que la persona hace y del cómo lo hace.

Finalmente es importante tener en cuenta que si la persona que ha de liderar en remoto tiene ciertas deficiencias relacionales y falta de capacidades que, aunque molestas, se iban tolerando presencialmente, estas cobran especial relevancia y pueden ser devastadoras para un equipo cuando cambian las reglas del juego, como por ejemplo:

  • La pobreza del contacto interpersonal
  • El poco dominio de las tecnologías de la comunicación.
  • La falta de organización personal del tiempo y del trabajo.
  • La falta de claridad en las instrucciones.
  • La dificultad para integrar a las personas en la toma de decisiones de aspectos que conciernen al equipo.
  • La poca atención a las necesidades de la personas y a la distribución de las cargas de trabajo.

 

Claves para liderar en remoto

DIRECTRICES CLARAS

Es necesario acordar objetivos y prioridades para el equipo y con cada persona en particular buscando, en todo momento, que las expectativas depositadas se correspondan con las posibilidades reales.

ESTIMULAR LA AUTOGESTIÓN

La superposición de la esfera laboral sobre la personal y la disolución de los compartimentos horarios del trabajo presencial aconsejan que sea la misma persona la que organice su jornada laboral en torno a sus propias posibilidades, lo cual se puede facilitar:

  • Acordando con ella objetivos y calendario necesario para lograrlos.
  • Focalizando el control en los plazos y en los resultados.
  • Monitorizando de manera continuada, aquellas necesidades que puedan surgir.
  • Vehiculando recursos para el logro de los objetivos acordados.

REALIZAR REUNIONES PERIÓDICAS

Es muy importante instaurar un ritmo de reuniones periódicas con  el objetivo de:

  • Orientar a las personas en la organización informando sobre aspectos generales sobre su situación.
  • Hacer balance y valorar la macha del equipo.
  • Distribuir las cargas de trabajo.
  • Facilitar el contacto entre las personas del equipo.
  • Celebrar los logros.

CUIDAR

Situaciones de crisis como la actual que afectan en mayor o menor grado pero siempre de manera traumática a todas las personas, apelan a la capacidad  de resiliencia de cada cual. Es una necesidad que en esta situación se actúe “de oficio”, prestando especial atención al estado físico y emocional de los miembros del equipo, para ello es aconsejable periodificar un contacto directo con cada persona para calibrar sus posibilidades, contener su posible ansiedad y flexibilizar su agenda.

INTEGRAR EL ESTADO EMOCIONAL DE LAS PERSONAS

En relación con el punto anterior, las reuniones de equipo son una oportunidad para chequear el estado de ánimo de las personas y abrir pequeños momentos de apoyo en equipo. Una pequeña ronda inicial de exposición del estado de ánimo, cuidando mucho de evitar entrar en detalles, puede facilitar el interés por las situaciones difíciles o abrir espacios individuales para conversar y resituar a la persona respecto a sus objetivos.

ABRIR CANALES DE COMUNICACIÓN

La falta de presencialidad se debe compensar estimulando el uso de tecnologías que permitan compartir, colaborar y procuren una comunicación completa, a ser posible cara a cara, para disfrutar tanto de la riqueza del registro verbal como de aquellos aspectos no verbales que enriquecen el mensaje y facilitan la empatía.

PONER LÍMITES A LAS TIC 

Pero del mismo modo que se han de abrir canales de comunicación, también se ha de regularizar su uso para evitar la fácil invasión de la comunicación profesional en la fragilidad de los espacios personales cuando estos también son espacios de trabajo.

TRANSMITIR CALMA

La ansiedad no disminuye, ni se gana en rapidez cuando se manifiesta preocupación o se genera prisa, más bien suele suceder lo contrario, tanto la preocupación como la prisa causan ansiedad, disminuyen la tolerancia a la frustración y ambas generan ofuscación mental, disminuyendo con ella la claridad y percepción de todas las posibilidades de las que se dispone. Es importante recordar que el estado de ánimo se contagia y esta es la razón por la que siempre es recomendable desplegar aquel que mejor sirve a neutralizar la desazón  y generar la sensación de que aunque sea poco, el tiempo del que se dispone es suficiente para gestionar la incertidumbre que planea sobre cualquier reto. De ahí lo importante de trasmitir calma cuando se fijan plazos, cuando se detectan errores o cuando se comunica cualquier información.

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La primera imagen es de una obra de Peter Quidley

La segunda es de Jeffries Wyman, ca. [1951]

6 comentarios:

  1. Desde que dejé mi último trabajo en 2018, hastiada de un jefe dictatorial que imponía su mandato a toda costa. Aprendí y decidí que no creo en jefes nunca más, sí en líderes y en directores que aportan y gestionan el trabajo de sus empleados de manera eficaz, sacando partido a las cualidades y profesionalidad de cada uno de ellos. Por suerte, hoy tengo un directoe maravilloso que me ha enseñado todo lo que hoy se en producción y gestión de conflictos. Me ha encantado leer tu post (claro), se lo voy a compartí ya mismo. 😉

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    1. Fantástico comprobar que no todo es extracción y que no hay que renunciar a la esperanza, ¿verdad? pero qué te voy a explicar yo a tí sobre la esperanza y la capacidad de ver belleza en cualquier detalle.
      Encantado con que te haya gustado el post!

      Un abrazo

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  2. Si me permites dar una clave más desde mi humilde experiencia añadiría "Seguir dando ejemplo". No entiendo la figura del líder que no predica con el ejemplo y en estos tiempos líquidos de cambios, de nuevos retos lo mínimo que podemos pedir a nuestros líderes es que atraviesen el primer muro que quieres que el resto crucen. Un abrazo. Me ha encantado tu reflexión, como siempre.

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    1. Fundamental, Rafa, buena aportación company.

      Un abrazo fuerte y gracias

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  3. LLevábamos ya años dando vueltas a la posibilidad de teletrabajar, a sus bondades y sus defectos, a como implementarlo. En mi organización, el pistoletazo de salida definitivo lo dio un cambio de sede, un nuevo modelo de trabajar en el que el teletrabajo era parte importante.
    Nos preparamos, disponíamos de los equipos, la organización se estaba formando, se hacían pruebas... Reconozcamos que en las AAPP los cambios producen más miedos que en otras organizaciones y que hemos de romper barreras hechas del más duro de los elementos. Pero compramos el modelo, creímos en él y trabajamos para implementarlo.
    Con estas llega la pandemia, desaparecen los planes de gestión del cambio preparados para hacer una transición amable, para trabajar el cambio de cultura, para acompañar a la organización.
    Aparece una nueva realidad para la que no hubiera estado preparado ni Bauman y su sociedad líquida ni hubiera imaginado Morín y su complejidad, ni se parecía nada de lo que hubiéramos vivido antes.
    Es cierto que azar e incertidumbre ya hace mucho tiempo que se habían instalado en nuestra forma de vivir.
    La sociedad decimonónica, en la que el profesor tenía la verdad absoluta y con el jefe no se discutía, cuando la palabra líder ni existía y no se gestionaban personas, cuando un trabajo duraba toda una vida apareció un nuevo paradigma que nos cambio la forma de ver la vida: nada era inamovible, en las aulas se dialoga, las organizaciones se transforman... y en estas estábamos cuando llego esta pandemia...
    Nos devolvieron a casa, con nuestro ordenador, con nuestra wifi, nuestros bártulos, nuestras cuatro paredes. Nos separaron artificialmente de la organización, de los compañeros, de la vida social. Cuidado, no digo que no tuviera que ser así: causas extraordinarias merecen respuestas extraordinarias y esta ha sido una de ellas.
    Todos hemos dado el 150%: más horas, más esfuerzo, más intensidad, más, más más... y las organizaciones han podido responder al cliente, a las necesidades del ciudadano, el nivel de implicación ha sido y está siendo altísimo.
    Pero, ¿a costa de qué? de las personas, de los equipos. Aparecen claras señales de agotamiento, de desarraigo, de la terrible enfermedad que es la soledad. Se ha instalado la sensación de que nuestra casa ya no lo es, es nuestra oficina, nuestro centro de ocio, nuestro todo...
    Liderar en remoto? Si, claro, en ello estamos, dejando de lado, como ya hemos hablado en alguna ocasión, que a mi la palabra líder ya me chirría un poco...
    Y cierto es todo lo que dices: hemos de cuidar a las personas, a los equipos, a la organización, hemos de diagnosticar problemas y tratarlos, hemos de poner límites (ya os digo que no soy buena ni en esto ni el control de la ansiedad). Y hemos de hacerlo porque esta es nuestra realidad y nomos dde vivirla, no darle la espalda.
    Pero yo, siento deciros, que no me conformo con esto, no creo que sea el camino, lo que estamos haciendo no es teletrabajo, es supervivencia! La sempresencialidad volverá y con ella la gestión del conocimiento, la conversación espontánea, la cercanía del equipo, la sensación de pertenecer a algo mayor, y entonces sí, entonces podremos hablar de un nuevo paradigma, de un nuevo líder que tiene en el centro a las personas y que trabaja por y para ellas (evidentemente cumpliendo con los objectivos), de una nueva manera de hacer y aquí, realmente veremos como esta dualidad aporta riqueza, efectividad, autonomía y mejores resultados a las organizaciones

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    1. Muy interesante lo que comentas, Rosario y creo que coincido contigo en que "lo remoto" no és el fin, sino una posibilidad ante las deficiencias que puede tener lo presencial, a veces.

      El artículo no va sobre teletrabajo, es importante tenerlo en cuenta, va sobre liderar en remoto cuando las reglas del juego lo marcan así, como por ejemplo pasó en marzo o sigue ocurriendo ahora, en algunos casos, aún así veo acertado tu análisis.

      Respecto a la palabra liderazgo, coincido en que está manoseada, que despierta desconfianza su uso y que tiene tantas acepciones que es preferible primero definirla y así lo he hecho al principio. Creo que esta correctamente aplicada segun la he incluido en este texto y es justamente lo que se necesita en momentos de crisis, otra cosa es que se lleve a cabo. Pero , en estos días, creo que podemos registrar experiencias de todo tipo, incluso de liderazgo, al menos así lo voy viendo yo que estoy aquí y allà...

      Gràcias por comentar, un abrazo!

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