Lo mínimo que hay que saber sobre la Gestión del Conocimiento

 

Podríamos empezar diciendo aquello de que el conocimiento está en las personas y quedarnos tan satisfechos por esta manera de empezar o, al menos, no creer que es una manera extraña de hacerlo ya que se trata de una afirmación con la que se suele empezar cuando se abordan estos temas, diciendo: el conocimiento está en las personas.

Aunque valdría la pena añadir que esto es así si se siguen unos pocos pasos, que el conocimiento no se instala en nuestro cerebro de manera espontánea como resultado de la variedad de experiencias que vamos teniendo a lo largo de nuestra vida, que en realidad, lo que hay en las personas como resultado de los inputs que van impactando en ellas, es saber.

El saber está en las personas, esta sería una manera más acertada de empezar, un saber que la persona ignora hasta que habla y se escucha decir cosas que no sabía que sabía, porque al hablar ponemos en orden nuestras ideas, las transformamos en palabras y las disponemos en una melodía narrativa que nos permite acceder y comprender lo que sabemos. Hasta entonces, el saber es algo difuso, sin expresión, inconsciente y -esto es importante- extraviable.

Por lo tanto, empezar con la afirmación de “el saber está en las personas” y tener en cuenta su fragilidad, ya apunta a una primera acción: la importancia de crear mecanismos para transformar el saber en conocimiento.

Sigamos con más afirmaciones: Las organizaciones están formadas por personas, pero las personas no son la organización, estas vienen y se van y, con ello, se llevan el saber y el conocimiento que han adquirido, el saber está en las personas, pero si no existen mecanismos que conviertan este saber en conocimiento y que traspasen este conocimiento a la organización, se puede afirmar que la organización no aprende.

Por lo tanto, aprovechando la definición de uno de los grandes, gestionar el conocimiento organizativo es:

“Asegurarse de que sucedan cosas para que las personas creen conocimiento a partir de su experiencia y lo transfieran a la organización con el propósito de que cualquier persona que tenga que tomar una decisión, disponga del conocimiento clave para poder hacerlo.”

¿Significa esto que, si no se hace nada, no hay transferencia de conocimiento entre las personas?

Claro que no, las personas se transmiten conocimiento entre sí de manera continua, involuntaria e inconsciente, forma parte de su naturaleza, aprendemos unos de otros al margen de la intención que se tenga de enseñar o del propósito explícito de aprender.

Pero esta transferencia de conocimiento espontánea tiene un recorrido limitado al contacto interpersonal, la organización no puede controlar la calidad de lo que se está transfiriendo y, al ser una transmisión inconsciente, la organización la ignora y corre el peligro de descapitalizarse en el caso de que las personas se vayan.

De ahí la importancia de crear mecanismos de creación y transferencia de conocimiento que potencien esa espontaneidad inconsciente, consistente normalmente en conversaciones, pero esta vez haciéndolo de manera “consciente” utilizando, además, metodologías específicas [Comunidades de Práctica, sesiones de transferencia, lecciones aprendidas, mentorías, etc.] que permitan a la Organización aprender del conocimiento generado por las personas.

Pero sigamos avanzando, señalando que, aparte de aprender de lo que saben las personas, la gestión del conocimiento aporta a la Organización extraordinarios beneficios como:

• Contar con un poderoso recurso para el desarrollo de sus profesionales.

• Enriquecer la toma de decisiones con el conocimiento disponible.

• Disponer de un mecanismo para el reconocimiento profesional, ya que, reconocer el conocimiento que tienen las personas es poner en valor su trayectoria y su experiencia.

• Estimular la mejora continua y la innovación.

• Ganar en capacidad de resiliencia ya que el conocimiento permite actualizar los mecanismos para hacer frente a los retos que va planteando el entorno.

• Ser un potente antídoto contra la individualidad tejiendo a las personas en redes de conocimiento y apoyo mutuo.

• Ser un remedio infalible contra el estilo tradicional de dirigir personas basado en que todo gire en torno a alguien que sabe.

Lo más natural es que, siendo el conocimiento y su gestión tan importantes, no se escatime en recursos para integrarlo en la dinámica natural de la Organización, pero, por increíble que parezca, no es así y, aunque cada vez hayan más organizaciones que apuesten por ello dotándose de unidades especializadas en sus organigramas, la mayoría todavía conviven con rasgos en su cultura organizativa, que ofrecen resistencia e impiden un desarrollo inteligente de la gestión del conocimiento de la organización.

Pero, así como hasta hace poco, estos rasgos actuaban bajo el manto de su invisibilidad, actualmente son más evidentes y somos más conscientes de ellos, estando mucho más cerca de ponerle remedio:

• Actuando estratégicamente e invirtiendo tiempo en aquello que nos permite optimizar ese tiempo obteniendo, a cambio, poderosos beneficios en forma de productividad, futuro y bienestar de las personas. Se trata de poner remedio a la falta crónica de tiempo para nada que no sea urgente. Sea por lo que sea, en cada nivel organizativo, las personas ya no disponen de tiempo para nada, al margen del tiempo del que realmente disponen para hacer aquello que de verdad les importa, claro.

• Impulsando una reflexión en el seno de la organización que genere convicción en el potencial del ser humano y, en consecuencia, en el que tiene la experiencia y el conocimiento de cualquier persona, incluso el de aquellas que no se alinean con los propios intereses.

• Actualizando el modelo de liderazgo, estimulando su transición desde la perspectiva exclusivamente conductista en la que se halla y dónde sólo importa aquello que se concreta en un resultado que sea rápido, visible, tangible y reporte un beneficio inmediato; hacia una perspectiva más cognitivista e interesada, además, por cómo la organización piensa y aprende.

• Integrando el valor de lo comunitario y de lo colectivo en el desarrollo de cualquier iniciativa para, de este modo, ir contrarrestando el individualismo creciente que caracteriza nuestra sociedad y que se extiende a nuestra organizaciones; haciéndonos eco de la lúcida advertencia de Simone Weil de la prevalencia de los derechos de los individuos sobre las obligaciones hacia la comunidad, y de la relación de este fenómeno con la dificultad para impulsar muchas iniciativas basadas en la colaboración, la generosidad incondicional y la ayuda mutua entre sus miembros.