Apuntes en torno a la gestión del cambio

Como lector [y como espectador en general] tengo la tendencia a relacionarlo todo. Me refiero a que establezco fácilmente conexiones entre lo que leo [fundamentalmente la narrativa] o lo que veo [cine por ejemplo] con la vida misma, básicamente la mía, tanto personal como profesional, si es que realmente hay una distinción entre la una y la otra. No se vaya a pensar que me considero un espécimen único pero tampoco es lo más habitual.

A lo que iba, me he encontrado a mí mismo hipnotizado ante este fragmento de La memoria del tiburón de Steven Hall:

Todas las células del cuerpo humano se renuevan cada siete años. Esto significa que en el momento presente no hay ni una sola parte tuya que haya formado parte de ti siete años atrás.

Todo cambia continuamente.

Si observas tu sombra circular a lo largo del día, tomándote a ti como eje, alrededor de tu cuerpo piensa que has recorrido mil ochocientos sesenta kilómetros siguiendo la rotación de la tierra. También has
recorrido ciento veinte mil kilómetros por el espacio girando alrededor del Sol en el mismo periodo de tiempo, y muchísimo más como una parte de la espiral creciente de la galaxia.

La inmovilidad no existe; todo es cambio. El aquí de ayer no es el aquí de hoy. No podemos despertarnos nunca en el mismo sitio donde fuimos a dormir. Nuestro sitio en el universo, y el universo mismo, cambia a cada instante. Todo avanza sin posibilidad de marcha atrás. En la práctica, la inmovilidad es una fantasía.

Este fragmento invita a replantearse, entre muchas cosas, las metodologías al uso para impulsar el cambio en las organizaciones, desde sus propios cimientos.

El factor del cambio como un hecho irrevocable y no como el planteamiento resultado de una decisión, altera totalmente el enfoque tradicional al que estamos acostumbrados.

Siempre he partido de la premisa de que impulsar el cambio consiste en articular un conjunto de actuaciones dirigidas a adaptar la organización a los requerimientos de su entorno. En este sentido, he[mos?] actuado como si la organización estuviera parada mientras el entorno cambiaba y, según Hall, esto ya es en sí mismo una falacia. Se ha de abordar el cambio desde una organización cambiante que ya es distinta.

El conjunto de actuaciones dirigidas a impulsar el cambio no han de ir dirigidas a sensibilizar sobre la importancia de cambiar sino a admitir que ya hemos cambiado y que, en todo caso, conviene seguir cambiando para amoldarnos, ajustarnos, a nuestra nueva identidad e imagen.

La resistencia al cambio no se ha de combatir, como si de una opción ideológica válida se tratara. La resistencia al cambio es fruto de la ignorancia. Es como no estar vivo sin haber muerto…no-muertos organizativos [ :-O ]. Se ha de evidenciar el cambio para desenmascarar fanatismos inútiles.

En resumen, avanzo seis puntos en forma de boceto para un posible debate:

1. Para abordar el cambio hay que conocer, no tan sólo la organización de la que partimos, sino la organización en la que ya nos hemos transformado.

2. El cambio no se impulsa, el cambio se admite, siempre vamos por detrás de los acontecimientos, creo que eso es [muy] bueno tenerlo siempre en cuenta.

3. La resistencia al cambio es una opción ignorante y, a todas luces, contra natura, vivir de espaldas, convivir con fantasmas, una variante organizativa del síndrome de Peter Pan…

4. Impulsar el cambio supone disponer recursos para alinearse con el nuevo orden del momento, no para crear un orden original o nuevo.

5. Aceptar el cambio implica principalmente hacerlo evidente, disolver la membrana de la nostalgia y la fe en la permanencia. No hay nada de cierto en aquello de que más vale malo conocido…ni en aquello otro de que el cambio siempre es positivo. El cambio, sencillamente, es.

6. Nada es para siempre, de hecho este post ha caducado mientras se estaba escribiendo.