Coordinar proyectos intradepartamentales: retos, claves y aprendizaje continuo

 

Este artículo es el resultado de un trabajo conjunto con el equipo del Gabinet Tècnic del Departament d’Acció Climàtica, Alimentació i Agenda Rural de la Generalitat de Catalunya, en el marco del programa de asesoramiento que la Escola d’Administració Pública de Catalunya ofrece a los diferentes departamentos de la Generalitat.

La idea de compartir este contenido en el blog es una sugerencia de Israel Montiel, coordinador de este proyecto, con el propósito de que pueda servir de referencia a equipos y personas que desempeñen funciones de coordinación en proyectos que requieren la cooperación de múltiples departamentos. Ambos creemos sinceramente que compartir estas reflexiones y aprendizajes pueden contribuir a mejorar la coordinación de proyectos en otras organizaciones, promoviendo una cultura de colaboración y aprendizaje continuo.

La complejidad de los proyectos intradepartamentales

Los proyectos intradepartamentales se caracterizan por ser iniciativas complejas que requieren la colaboración de diversas áreas dentro de un mismo departamento para abordar cuestiones que no pueden ser resueltas por una única unidad. Esta naturaleza multidimensional de los proyectos presenta importantes desafíos para los coordinadores, quienes se enfrentan a la tarea de armonizar conocimientos, recursos y perspectivas, al tiempo que gestionan las dinámicas de poder y comunicación entre los actores involucrados.

En este post, abordaremos los principales retos que enfrentan los coordinadores de proyectos intradepartamentales, las claves para una coordinación eficaz y la importancia del aprendizaje continuo a partir de la experiencia del colectivo de coordinadores.

Los retos de coordinar proyectos intradepartamentales

La primera barrera que un coordinador de proyectos intradepartamentales suele encontrar es la complejidad inherente a estos proyectos. A diferencia de los proyectos departamentales tradicionales, donde la mayoría de los actores suelen compartir competencias y objetivos, los proyectos intradepartamentales requieren la convergencia de diversas áreas de conocimiento y recursos. Esto implica que los coordinadores deben no solo comprender las diferentes perspectivas, sino también integrarlas de manera que el proyecto avance hacia una solución eficaz.

Otro reto significativo es la falta de competencia exclusiva. En los proyectos intradepartamentales, ningún actor tiene la totalidad de las competencias para abordar la cuestión en su totalidad. Esto aumenta la dependencia entre los distintos equipos y departamentos, y puede generar tensiones si alguno de los actores percibe que sus competencias no están siendo valoradas adecuadamente o si sienten que se está invadiendo su territorio. Este tipo de tensiones son comunes y requieren de habilidades de mediación y negociación por parte del coordinador.

La diversidad de perspectivas también añade complejidad a la toma de decisiones. En proyectos intradepartamentales, las decisiones no pueden ser unilaterales; deben surgir del consenso entre áreas con enfoques y prioridades muy distintas. Esta diversidad, aunque enriquecedora, puede ralentizar el proceso de toma de decisiones si no se gestiona adecuadamente. La capacidad de un coordinador para facilitar el diálogo entre los miembros del equipo, asegurando que todas las voces sean escuchadas, pero también manteniendo el foco en los objetivos del proyecto, es crucial para avanzar.

Por último, pero no menos importante, se encuentra el reto de la gobernanza. Los proyectos intradepartamentales suelen involucrar múltiples niveles jerárquicos y requieren un marco claro de gobernanza para evitar conflictos de autoridad y garantizar que las decisiones se tomen de manera informada y alineada con los objetivos del proyecto. Sin una estructura de gobernanza bien definida, es fácil que los proyectos se estanquen en discusiones interminables o, peor aún, que los participantes no se sientan comprometidos con las decisiones tomadas.

Claves para una coordinación eficaz

Frente a estos retos, los coordinadores deben apoyarse en una serie de estrategias clave para gestionar los proyectos de manera eficaz:

1. CONOCIMIENTO INTEGRAL DEL PROYECTO DESDE EL INICIO: Es fundamental que la persona que coordina esté involucrada en las primeras etapas de conceptualización. Conocer en profundidad los objetivos, los actores implicados y las dinámicas internas de cada área le permitirá anticiparse a los problemas y gestionar mejor los recursos y las expectativas.
2. PARTICIPACIÓN ACTIVA EN LA PLANIFICACIÓN: La coordinación de un proyecto no es solo una cuestión de ejecución. El coordinador o la coordinadora debe participar activamente en la fase de planificación para aportar su experiencia en la gestión de proyectos complejos. Esto incluye no solo la elaboración de cronogramas y la distribución de recursos, sino también la identificación de riesgos potenciales y la creación de mecanismos para mitigarlos.
3. DEFINICIÓN CLARA DE ROLES Y RESPONSABILIDADES: Uno de los principales obstáculos en los proyectos intradepartamentales es la confusión sobre las responsabilidades de cada actor. Para evitar malentendidos y duplicación de esfuerzos, es crucial que el coordinador defina claramente los roles desde el inicio, asegurándose de que cada miembro del equipo comprenda su función dentro del proyecto. En este sentido, es especialmente importante que el rol de coordinación sea reconocido y respetado, incluso cuando en el proyecto concurran diferentes niveles estructurales y alguno de ellos sea jerárquicamente superior. El hecho de que existan niveles más altos no debe desdibujar el papel del coordinador, ya que su autoridad dentro del proyecto es fundamental para garantizar una correcta ejecución de las tareas y una gestión eficaz de los recursos. Por tanto, es imprescindible que se le otorgue la autonomía y los recursos necesarios para llevar a cabo sus responsabilidades sin interferencias externas.
4. CREACIÓN DE UN AMBIENTE DE CONFIANZA Y RESPETO: La colaboración efectiva entre diferentes áreas depende en gran medida de la creación de un ambiente de trabajo que fomente la confianza y el respeto mutuo. Esto significa que la o el coordinador debe ser un facilitador de las relaciones interpersonales, promoviendo la comunicación abierta y transparente, y resolviendo los conflictos de manera constructiva.
5. FLEXIBILIDAD EN LA GESTIÓN DEL EQUIPO: Los proyectos intradepartamentales suelen requerir ajustes a medida que se avanza. Los cambios en las prioridades, la disponibilidad de recursos o la aparición de nuevos retos hacen que el coordinador o coordinadora deba ser flexible y estar preparado para adaptar la estructura del equipo o los plazos según sea necesario.
6. FACILITAR LA COMUNICACIÓN CONTINUA: La coordinación efectiva de un proyecto depende en gran medida de la comunicación fluida entre los diferentes actores. La persona que coordina debe asegurarse de que todos los miembros del equipo tengan acceso a la información relevante y que los canales de comunicación sean efectivos.
7. EVALUACIÓN CONTINUA Y APRENDIZAJE: Al final de cada fase del proyecto, es esencial realizar una evaluación de los resultados y los procesos. La identificación de lecciones aprendidas no solo permitirá mejorar el rendimiento del equipo en futuros proyectos, sino que también contribuirá al crecimiento profesional del propio coordinador y de los miembros del equipo.

La importancia del aprendizaje continuo

Uno de los aspectos más subestimados en la coordinación de proyectos intradepartamentales es la necesidad de aprender continuamente. A menudo, los coordinadores se enfrentan a situaciones nuevas para las cuales no siempre tienen una solución inmediata. En estos casos, la experiencia y el conocimiento acumulado por el colectivo de personas con experiencia de coordinación es muy valiosa.

Establecer un sistema de apoyo mutuo entre coordinadores puede ser la clave para mejorar la coordinación de proyectos a largo plazo. La creación de una comunidad de coordinadores permite compartir experiencias, retos y soluciones de manera abierta. A través de reuniones periódicas o plataformas de intercambio de conocimiento, los coordinadores pueden aprender unos de otros, identificar patrones comunes en los problemas que enfrentan y desarrollar nuevas estrategias para abordarlos.

Además, este tipo de comunidades facilitan el asesoramiento mutuo. En muchos casos, los coordinadores que ya han gestionado proyectos similares pueden ofrecer consejos valiosos sobre cómo superar ciertos retos o cómo mejorar la eficiencia en la gestión de los recursos. Este tipo de aprendizaje compartido no solo enriquece la experiencia individual, sino que también fortalece el conjunto de la organización, creando una base de conocimiento colectivo que puede ser consultada y utilizada en futuros proyectos.

Por último, el seguimiento de las lecciones aprendidas es crucial. Cada proyecto debe finalizar con una revisión detallada de lo que ha funcionado y lo que no. Estos aprendizajes deben documentarse y compartirse con el colectivo de coordinadores para que todos puedan beneficiarse de ellos. El objetivo no es solo mejorar los proyectos futuros, sino también asegurar que la organización evolucione continuamente en su capacidad para gestionar proyectos complejos.

En definitiva, coordinar proyectos intradepartamentales es una tarea exigente que requiere no solo habilidades de gestión y liderazgo, sino también la capacidad de integrar diferentes áreas de conocimiento, gestionar tensiones y promover la colaboración entre actores con competencias y perspectivas diversas. Una coordinación eficaz —planificación cuidadosa, definición clara de roles, comunicación continua y aprendizaje a partir de la experiencia— puede no solo garantizar el éxito de los proyectos intradepartamentales, sino también contribuir al crecimiento y mejora continua de la organización.

 

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La imagen es de una obra de Ivan Aivazovsky [1884]

Dinamizar, conducir, coordinar, dirigir o facilitar

Dinamización, conducción, coordinación, dirección o facilitación son algunos de los términos con los que se autodenominan aquellas personas que asumen el rol de “llevar” una reunión de carácter profesional.

A menudo, estos términos se utilizan de manera indistinta, como sinónimos, al final -se piensa- se trata de los mismo, de identificar y dejar claro quien lleva la reunión. Esto, hasta cierto punto, puede ser así, nuestra utilización de la sinonimia nos lleva a manejar este tipo de conceptos de manera indiferente, los sinónimos -decimos- son palabras que se refieren a lo mismo y, por lo tanto, utilizar una u otra palabra no altera el significado de lo que se pretende expresar.

La selección de alguno de estos sinónimos también puede obedecer a criterios estéticos o de moda, por ejemplo, la palabra “facilitación” está siendo ampliamente usada por muchos profesionales pero, como todas las culturas organizativas no están o quieren estar alineadas con ciertas modas, estos mismos profesionales  pueden autodenominarse dinamizadores, conductores o, simple y llánamente, formadores, para evitar el desconcierto de la organización ante estas nuevas palabras y poder, así, alinearse con el lenguaje corporativo que se considera formal, por no decir, serio.

Pero, aunque cualquiera de estos conceptos puedan integrarse en un mismo campo de actuaciones y participen de rasgos comunes, en realidad no significan lo mismo y activan diferentes expectativas y niveles de alteridad en aquellas personas a las que se dirige.

Así pues, coordinar sugiere interrelacionar, estructurar, agendar, convocar y procurar una melodía conversacional, un concepto muy cercano al de conducir, un poco más plano y que remite al papel de velar por el objetivo de la sesión, asegurando el orden del día y controlando el turno de palabras. Ambos roles pueden ser asumidos por personas pertenecientes al propio grupo de trabajo con sólo que tengan habilidades o hayan sido escogidas para ello.

Dirigir invita a pensar en marcar directrices y procurar recursos, pero también está semánticamente muy cerca de “mandar” y, por lo tanto, este rol suele aceptarse en personas que ocupan un escalafón más alto entre los asistentes, ya sea a nivel jerárquico, de conocimiento o de propiedad sobre el tema en el que ha de trabajar el grupo.

Dinamizar hace pensar en “dinámicas”, es decir en alguien experto en generar situaciones que estimulen la creatividad e inteligencia colectiva de los ahí presentes y, por último, facilitar es un término que sugiere actuaciones en la línea de posibilitar, allanar, favorecer, ayudar, o simplificar el logro de unos objetivos compartidos o comunes. Estos dos conceptos suelen asociarse con alguien que es experto en ello y, por lo tanto, casi con toda seguridad, externo al grupo o a la organización.

En definitiva, es muy importante no tratar superficialmente, detenerse y escoger concienzudamente el término del rol con el que queremos que se nos identifique, y no tan solo eso, además conviene explicar desde el primer momento qué significa y qué supone, para dejar claro qué se puede esperar y que no de nuestro papel, así como las condiciones necesarias para poder desarrollarlo de manera fluida.

No hacerlo es no dejar claro el camino que ha de recorrer de cada cual, no sólo el nuestro, sino el de las otras personas que pueden verse exoneradas de responsabilidad por creer, por ejemplo, que estamos ahí para dirigir, cuando nuestro propósito es el de facilitar, arriesgándonos, además, a la frustración generada por la falta de sintonía entre nuestras actuaciones y la diversidad de expectativas depositadas.

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Imagen de Gerd Altmann en Pixabay

 

 

Saber acabar a tiempo

Una organización con la que colaboro impulsará una serie de sesiones de transferencia sobre aprendizajes competenciales por parte de sus diferentes centros de trabajo [trabajo en equipo, gestión de proyectos de investigación, etc., cosas de este tipo]. Se trata de sesiones cortas de hora y media, máximo dos horas, donde un equipo representativo del tema en cuestión presentará un decálogo con sus conclusiones. Con ello, la organización no sólo persigue condensar, compartir y aprender de su experiencia en estas temáticas, sino que, además, busca inocular un concepto del desarrollo profesional que vaya más allá de las acciones de formación clásicas centradas en el conocimiento especializado. 

Pues bien, la idea es que se lleven a cabo un número máximo de sesiones, pongamos seis y que luego se proceda al cierre de la experiencia al margen del éxito que esté generando. 

¿Por qué seis sesiones? En este caso, la única razón es poner una cifra que asegure una serie de temáticas que tengan cuerpo y creen un interés general. Cinco también hubiera encajado, pero cuatro, quizás hubiera sido pocas y más de seis o siete quizás podrían ser demasiadas. Lo que sí es seguro es que no marcar un límite, llevaría a la decadencia progresiva de esta actividad y que una agonía lenta terminara acabando con el proyecto dejando un recuerdo de él como algo largo, pesado o gastado.

Cerrar a tiempo, permite retener el sabor del éxito y con ello, generar una huella mnésica que evoque buenas sensaciones al ser recordada, que genere simpatía, se viva como un logro organizativo y que todo ello ayude a impulsar proyectos similares en el futuro. 

En la vida de una organización hay multitud de cosas que debieran incluir, en su diseño, su periodo de vida, tales como reuniones, el desempeño de algunos roles, equipos de trabajo, celebraciones, proyectos recurrentes, etc. Acabar a tiempo condensa en el recuerdo toda la fuerza de una experiencia, no hacerlo, por el contrario, lleva inexorablemente a vivir su degradación y, en consecuencia, el deterioro de todo lo asociado con ella.

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La imagen que ilustra este artículo es del autor y la he escogido porque, en el silencio del ritual del orioky zen, los palillos o la cuchara sobre el cuenco, son la señal que indica que la persona no desea ser servida y da por terminada su comida.

Palancas para el cambio: un ejemplo

Para impulsar el cambio de cultura en una organización se necesitan, como mínimo, cuatro ingredientes básicos: influencia para proponérselo, querer hacerlo, paciencia y un punto de apoyo que sirva de palanca para el cambio.

Así como los tres primeros - ¡qué duda cabe! - son básicos, el último ingrediente es clave porque, el cambio de cultura, en escasas ocasiones [por no decir, nunca] se aborda de una sola vez, de manera global y a lo grande en toda la organización, la necesidad de redefinir el sistema de creencias e interiorizar los valores de la nueva cultura exigen de un trabajo más sutil que aborde el conjunto de la organización desde cada una de las personas.

Se trata de desplegar un enfoque discreto, paciente y delicado, donde las personas vayan sustituyendo creencias, desarrollando capacidades y potenciando valores que reemplacen, poco a poco y de manera convincente, antiguas convicciones y reorienten la toma de decisiones hacia un horizonte nuevo de posibilidades. Las culturas transforman a las personas, pero son las personas las que crean estas culturas.

El proyecto de “gestión de proyectos con valor” que está impulsando el Centre d’Estudis Jurídics i Formació Especialitzada juntamente con el Ámbito d’Execució Penal del Departament de Justícia de la Generalitat de Catalunya es un ejemplo de estos puntos de apoyo a los que me refiero.

El motivo nunca es el cambio de cultura

Como suele ocurrir, la génesis de este proyecto no estaba inspirada en estimular el cambio de cultura en la organización, ni mucho menos, tan sólo se trataba de poner orden en una situación harto común en muchos entornos organizativos, no tan sólo públicos, sino también de empresa privada.

La cuestión es que la teoría de la gestión de proyectos está, normalmente, asimilada, no así su puesta en práctica; aspectos como la prisa, la falta de convicción en el diseño y planeamiento de las actuaciones que se infiere del escaso tiempo que se dedica a ello, el excesivo valor de la jerarquía sobre otros aspectos como pueden serlo el conocimiento técnico sobre el tema a tratar o la falta de definición del papel que han de llevar a cabo los diferentes agentes implicados llega a dar al traste con la mejor de las intenciones de impulsar un proyecto, por sencillo que este sea.

Excepto en el caso de proyectos tecnológicos en los que los perfiles profesionales implicados suelen llevar la gestión de proyectos impresa en la doble hélice de su ADN, muchos [por no decir la mayoría] de los equipos, no desarrollan sus proyectos en base a una metodología clara, asumida ni consensuada, con lo que el nivel de ruido y conflicto suele ser habitual y la fuga de conocimiento y de compromiso está servida. Cuesta reconocerlo, pero la realidad suele ser esta.

Así pues, el Centre d’Estudis Jurídics i Formació Especialitzada invitó al Ámbito d’Execució Penal del Departament de Justícia de la Generalitat de Catalunya a unificar criterios sobre cómo gestionar los proyectos compartidos en el marco de un taller, con participantes de ambas instituciones, pertenecientes a diferentes niveles estructurales y en el que se debía elaborar una Guía que sirviera de referente para cualquier equipo o profesional dispuesto a impulsar un proyecto en el seno de sus organizaciones.

El método utilizado en el taller era sencillo, a partir de un input inicial y genérico sobre algún aspecto teórico de la gestión de proyectos, el grupo de participantes debatía y ajustaba este marco ideal a las posibilidades de su organización, sistematizando las conclusiones en un documento que acabaría denominándose: “Manual de estilo para la gestión de proyectos”.

Pero veamos cómo la simple necesidad de mejorar la gestión de proyectos puede convertirse en un poderoso punto de apoyo donde poder hacer palanca para el cambio:

Un cambio en los códigos de relación implica un cambio en la cultura

Uno de los temas a debatir fue el de los roles implicados en la gestión de un proyecto. ¿Cuántos roles cabía distinguir? ¿Cuáles se suponía que eran las funciones de los diferentes roles implicados en un proyecto? ¿La responsabilidad de impulsar un proyecto, era una cuestión de nivel estructural o de capacidad profesional?

La conclusión lógica fue que la responsabilidad sobre un proyecto debería ejercerla aquella persona que conociera de primera mano o estuviera directamente implicada con el tema en torno al cual girara el proyecto. De este modo, cualquier profesional de la organización era susceptible de ser responsable de un proyecto, en un momento u otro.

Evidentemente, ser responsable de un proyecto no tiene por qué estar relacionado con tener la iniciativa de impulsarlo o la responsabilidad última de integrar los resultados a los modos de hacer de la organización, y así fue como se diferenció la “dirección del proyecto”, normalmente asumida por algún cargo con influencia en la toma de decisiones, de la “responsabilidad del proyecto” llevada a cabo, como he dicho, por cualquier persona con la única condición de poseer el perfil profesional con más capacidad técnica para desarrollarlo.

La existencia de estos dos roles, el de dirección y el de responsabilidad generó, naturalmente, dudas sobre los límites de cada uno, ¿hasta dónde debía llegar la dirección para que alguien asumiera y se sintiera realmente responsable del proyecto?

La respuesta que se dio el grupo de participantes fue que, junto a la voluntariedad y la capacidad de autogestión, la propiedad sobre el proyecto influía sobremanera en el grado de compromiso que la persona adquiría sobre él y que, en consecuencia, la responsabilidad sobre un proyecto debía estar lejos de ser impuesta, en todo caso debía ser propuesta.

Llegados a este punto, el límite de la dirección del proyecto era hacer la demanda a la futura persona responsable y ésta, después, debía elaborar una propuesta técnica sobre cómo, a qué i en qué condiciones podía responsabilizarse de este proyecto.

El impacto que puede tener en una cultura organizativa, tradicionalmente vertical, estas decisiones tan simples entorno a algo tan concreto como la responsabilidad sobre el proyecto, es muy importante ya que:

• Si la responsabilidad sobre un proyecto recae sobre la capacidad profesional y no sobre el nivel estructural, todas las personas y no sólo los cargos directivos o los mandos intermedios, son susceptibles de recibir formación en dirección de equipos de proyecto. Es de suponer que, a la larga, esta formación y el desarrollo, en la práctica, de estas capacidades de dirección, desarrolle la empatía entre niveles y mejore las relaciones interpersonales y de coordinación.

• El paso de la más o menos amable imposición tradicional a la proposición del proyecto y los acuerdos en torno a una propuesta técnica elaborada por parte de la persona responsable, incide de manera determinante en el diálogo entre los diferentes actores y en una renovación de los códigos de relación tradicionales.

Propiedad, voluntariedad y autogestión, las claves del compromiso

Otro de los temas en que se hizo hincapié fue el del cómo se constituía y se implicaba al equipo en el proyecto poniéndose de relieve, en este punto, la importancia de invocar la voluntad de las personas invitándolas a participar y de proveerlas de mecanismos y herramientas para facilitar que los equipos puedan autogestionarse, sentirse propietarios del método que utilizan y comprometerse con el objetivo, ya que las personas se responsabilizan y se comprometen en la medida en que sienten como propio y deciden qué hacer, cuando y cómo.

El debate sobre este punto generó foco sobre el momento de constitución del equipo y determinó el que se incluyera en el “Manual de estilo para la gestión de proyectos” un “MOMENTO ZERO” que permitiera fortalecer los mecanismos del trabajo en equipo mediante la unificación de criterios respecto a los propósitos, metas y mecanismos de funcionamiento del proyecto; visualizar las implicaciones de colaborar en el proyecto, anticipar las dificultades, prevenir cómo evitarlas y acordar la manera de interrelacionarse y facilitar la coordinación que requiere el trabajo colaborativo.

Al igual que sucedía con los roles, las consecuencias que puede tener en la cultura organizativa fomentar la autogestión en sus equipos de proyecto, son incalculables ya que el proyecto hace las veces de gimnasio donde se tonifican y musculan capacidades que son poco utilizadas o suelen permanecer inactivas en el proceder habitual de la organización. Un fenómeno que permite pronosticar, casi con total seguridad, su paulatina propagación e influencia a los diferentes ámbitos de la vida organizativa.

Impulsar esta metodología de gestión de proyectos en el seno de una organización forma parte de la formación de aquellas “placentas” al servicio del cambio organizativo a las que me refería en otro artículo.

Del aprendizaje de las personas a la organización que aprende y al querer aprender

Para finalizar, el debate sobre los momentos y el cómo debían de gestionarse los proyectos concluyó con la necesidad de aprovechar el conocimiento adquirido a lo largo del proyecto y evitar su evaporación mediante una evaluación retrospectiva que permitiera obtener lecciones aprendidas y generar aprendizaje más allá del obtenido por el equipo, algo a lo que no estamos en absoluto acostumbrados y que puede tener una poderosa incidencia, no tan sólo en generar un conocimiento muy útil para la organización a la hora de ganar en eficacia, eficiencia y bienestar de sus equipos, sino también en desarrollar la capacidad autocrítica y poner de relieve la importancia de cualquier situación profesional como un potencial escenario de aprendizaje.

Vemos pues como poner orden y revisar un aspecto muy concreto de la vida organizativa, como el del caso al que me he referido en este artículo, puede convertirse, si hay un empeño genuino en ello, en un poderoso motor de cambio de cultura organizativa y en una inestimable oportunidad de evolucionar y crecer de manera continuada y natural.

Epílogo

La posibilidad de que un proyecto evolucione de un objetivo sencillo a un propósito más complejo y trascendental, no sucede porqué sí, sino que suele ser debido a la visión, a la capacidad de compartirla, de generar ilusión y de apostar por ello asumiendo los riesgos que comporta cualquier intento de cambiar el orden habitual, como es el caso de Marta Ferrer Puig, directora y, a la vez, responsable de impulsar este “proyecto de proyectos” en un primer momento y de Marc Cerón Riera, que la relevó y que junto a Sílvia Martínez Simón e Ignasi Antoni Jambrina están trabajando intensamente para integrar esta metodología de trabajo en toda la organización.

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Las imágenes corresponden a obras de Albert Edelfelt [1854–1905]. Suelo escoger imágenes relacionadas con la navegación porque me sugieren la frágil gobernabilidad del tránsito, para mí siempre son una buena metáfora visual del cambio.

Sobre "lecciones aprendidas"

En sus novelas sobre Dune, Frank Herbert sitúa parte de la acción en Arrakis, un planeta sin agua, con gran parte de su superficie cubierta de arena y en la que el pueblo que lo habita, los Fremen, han logrado sobrevivir gracias a la indumentaria con la que se visten, el destiltraje, una ingeniosa vestimenta que se adhiere y recubre todo el cuerpo, absorbiendo la humedad que libera cada poro de la piel, depurándola y convirtiéndola de nuevo en agua que pueden aspirar, cómodamente, mediante un tubito que llega hasta la boca.

El destiltraje de Herbert nos ofrece una potente imagen y una metáfora impagable de la importancia de aprovechar todo aquello que destilamos y que, sin ser realmente lo que perseguimos, se desprende inevitablemente de lo que hacemos; los Fremen no dejan de aprovechar cada gota del sudor que se deriva de cualquiera de sus actividades, transformándola en un recurso imprescindible para sobrevivir.

De alguna manera, cuando se habla de organizaciones que aprenden, se hace referencia a aquellas que han desarrollado y llevan adherido a su contorno el equivalente a un destiltraje capaz de obtener, de cualquier experiencia, conocimiento útil para mejorar su capacidad de relación con el entorno.

Llegados aquí, afirmar taxativamente que, en la mayoría de los casos, se trata de una asignatura pendiente sería exagerado, ya que los procesos de mejora continua a los que estamos acostumbrados no dejan de tener este propósito de adaptación y, en mayor o menor medida, el carácter inevitablemente humano de cualquier organización conlleva a que aprenda, quiera o no quiera, de lo que hace.

Pero, del mismo modo, tampoco podemos decir que tengamos este capítulo resuelto ya que la mejora continua suele estar enfocada a aumentar la productividad de los procesos básicos de la organización y aquel aprendizaje inevitable que se desprende de la experiencia no es seguro que se transfiera a la organización por parte de las personas que lo adquieren, ya sea debido a que no son conscientes de ello o por la falta de mecanismos concretos destinados a compartir y transferir conocimiento.

Cada vez más, se considera necesario articular metodologías sencillas que hagan las veces de un destiltraje y orienten la atención hacia el cómo se han hecho las cosas, ya que es analizando los factores que han determinado el éxito o el fracaso de lo que nos proponemos donde se halla la verdadera oportunidad de obtener lecciones de las que aprender para el futuro.

Analizar y valorar retrospectivamente aspectos como la adecuación de las expectativas depositadas, las decisiones tomadas, el método utilizado, la gestión que se ha hecho de las relaciones o las actitudes y comportamientos que han aparecido, ofrece una poderosa oportunidad para mejorar tanto nuestras actuaciones, como las de aquellos equipos y personas que han de enfrentarse a situaciones similares y es aquí donde tiene interés la metodología para generar lecciones aprendidas.

Como sabemos, una lección es aquel conocimiento que nos es transmitido por alguien o que se desprende directamente del análisis consciente de nuestras decisiones o actuaciones.

Es muy importante recordar que la diferencia entre “saber” y “conocer” estriba en esta “consciencia” y que, por lo tanto, no conocemos todo lo que sabemos, para ello es necesario hacerlo consciente e incorporarlo de nuevo, pero esta vez en forma de “conocimiento”, de ahí la importancia de la conversación, de la escritura o de los diálogos internos y que autores como R. Bartra o Robert A. Wilson afirmen que “para saber se necesita un cerebro pero para conocer se requieren dos, aunque sea el mismo”.

Siguiendo con el tema que nos ocupa, consideramos que una lección es aprendida cuando modifica nuestras decisiones o nuestra manera habitual de comportarnos, de lo contrario, cualquier lección sólo es "adquirida", de ahí que el aprendizaje de lecciones requiera, por un lado, de capacidad autocrítica y por otro de voluntad de cambio, ya que, si no se conocen las propias fortalezas y debilidades o no existe el firme propósito de mejorar, no hay ninguna posibilidad de aprender.

Aunque la obtención de lecciones aprendidas es una forma fabulosa de poner en valor aspectos considerados como errores o fracasos, es importante focalizar también la atención en los factores de éxito y aprender de ellos, se trata, en definitiva, de aprovechar cualquier aspecto que se considera determinante, que no es obvio y que puede arrojar luz a futuras actuaciones, ya que, como advierte Nick Milton: “el conocimiento, por sí mismo, no incrementa el valor de una organización [a menos que se trate de una Universidad…], lo que puede llegar a incrementarlo es la aplicación que se hace de este conocimiento”.

Llegados a este punto, podemos definir el concepto de lección aprendida como:

Un conocimiento concreto, que resulta de analizar las causas del éxito o fracaso en el desarrollo de una actuación o de un proyecto y que debe ser tomado en cuenta para futuras actuaciones o proyectos que puedan reproducir situaciones similares.

La obtención de lecciones aprendidas sigue una metodología sencilla que se concreta en describir una situación de éxito o fracaso [qué es lo que pasó], explicitar claramente qué se hizo o cómo se resolvió y extraer de ello una conclusión que de pistas claras e inequívocas de lo que hacer en situaciones similares.

Para que tenga garantías, es muy importante que la lección aprendida reúna unas determinadas condiciones como por ejemplo, que parta de una realidad concreta y vivida, que se desprenda del debate y contraposición de los diferentes puntos de vista de las personas que han experimentado una experiencia similar, que aporte unas pautas claras de actuación y, finalmente, que sea extrapolable y sirva a otras realidades de la organización.

Como es de imaginar, el potencial de crecimiento que supone para una organización o para un equipo el sistematizar la obtención de lecciones aprendidas que se desprenden de sus actuaciones, es fabuloso ya que constituye, por sí misma, una herramienta poderosísima de crecimiento y formación.

Podemos obtener lecciones aprendidas de multitud de situaciones que puede que hasta ahora hayan sido desaprovechadas: de reuniones de trabajo, de proyectos, etc.

Por ejemplo, con José Ignacio Artillo y Elisa Rodríguez estamos desarrollando un sistema de lecciones aprendidas para las Comunidades de Práctica que está impulsado el Instituto Andaluz de Administración Pública [IAAP], de donde se están obteniendo importantes lecciones sobre aspectos tan diversos como la gestión de proyectos, el trabajo colaborativo, la colaboración entre instituciones o la relación interpersonal, con el propósito de que sean, por sí mismas, uno de los beneficios que obtengan las personas de su paso por la Comunidad, y que, a la vez, sirvan a futuras Comunidades de Práctica o, en definitiva, a cualquier equipo que se proponga impulsar un proyecto en el seno de la organización, tal y como se desprende del propósito de José Ignacio Artillo cuando utiliza la fabulosa expresión: “colaboración expandida”.

Del mismo modo, a través del Centre d’Estudis Jurídics i Formació Especialitzada [CEJFE], con Marc Cerón, Ignasi Jambrina y Sílvia Martínez, estamos complementado una metodología de gestión de proyectos elaborada ad hoc para el ámbito de Execució Penal del Departament de Justícia de la Generalitat de Catalunya, con un sistema sencillo para la obtención de lecciones aprendidas de tal manera que los proyectos se conviertan, también, en escenarios de aprendizaje organizacional y en verdaderos motores de cambio organizativo, de ahí que Marta Ferrer se refiera a estos proyectos como “proyectos con valor”.

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En la primera imagen, busco recrear la atmosfera de Arrakis, los Fremen y la necesidad de un destiltraje con esta imagen de dunas del desierto de Gobi, [Mongolia].

La segunda imagen corresponde a La autopsia (1890), de Enrique Simonet. Me ha parecido una situación clara de búsqueda de lecciones aprendidas de los posibles errores diagnósticos o de tratamiento.

El conocimiento NO se jubila

Le he tomado prestado el título a un equipo de trabajo del Ayuntamiento de Barcelona. Este equipo se conjuró para elaborar un sistema mediante el cual capturar algo del conocimiento tácito que se perderá en esa gran ola de jubilaciones que se acerca vertiginosamente y arrasará nuestras administraciones públicas, en los próximos años.

He tomado sólo el título prestado ya que no voy a dedicar este artículo a describir ni a profundizar en esas iniciativas para la gestión del conocimiento sino que quiero centrarme en las sensaciones y la reflexión que me produjo una experiencia reciente relacionada con esa captura del conocimiento experto.

Isabel Iglesias y Iago González me han dado la gran oportunidad de colaborar con ellos en De Mudanza, un proyecto muy complejo que gira entorno a la gestión del conocimiento de una ciudad a partir de los recuerdos de personas que la habitan. Se trata de un proyecto amplio y vivo ya que trabajar con Isabel y Iago viene a ser como excavar en una mina en la que nuevas vetas llevan a abrir nuevas e insospechadas galerías que conducen a estimulantes reflexiones llenas de posibilidades que muy probablemente se sigan.

El proyecto está compuesto de diferentes piezas en las que la Empresa Municipal de Aguas de La Coruña [EMALCSA] juega un papel importante. Algo, por otra parte, natural y perfectamente previsible, habida cuenta de la importancia del agua como eje vital en torno al cual se congrega la vida y se genera el tejido socioeconómico que da lugar a las ciudades.

En este contexto, EMALCSA está apostando por poner en valor la memoria que las personas tienen de la organización, concretamente lo que busca es rescatar aquel conocimiento producto de la condensación de recuerdos, sentimientos y valoraciones que se han formado los trabajadores de la empresa desde la óptica particular del puesto que ocupan o han ocupado en ella.

Una idea muy original y valiente que abre a un mar de posibilidades ya sea para la gobernanza y el aprendizaje organizativo como para reflexionar sobre la cultura de la empresa o reconocer el papel que las personas juegan en ella. Algo tan potente como comúnmente ninguneado a la hora de generar o reparar los vínculos y la implicación en las organizaciones.

En el marco de este proyecto se convocó un encuentro con algunos de sus antiguos trabajadores, concretamente nueve personas que ocuparon diferentes puestos de responsabilidad a lo largo de toda una vida diluida y trabada con la organización.

El escenario escogido fue la estación de Cañás que la empresa tiene en Carral, un lugar en el que habitan los recuerdos, vivencias y cuidados de todas aquellas personas que han pasado por ahí, el lugar de fondeo perfecto para el anclaje de la memoria que se quería evocar.

El propósito de la reunión era hilvanar historias en torno a tres cuestiones:

• Cómo se aprendía a realizar el trabajo, de qué manera se transmitía el conocimiento, cómo transfirieron sus responsabilidades [CONOCIMIENTO]

• De qué forma se incorporaban nuevas maneras de hacer, cómo se afrontaban los imprevistos, como convivía la innovación tecnológica con las inercias tradicionales [INNOVACIÓN]

• Qué aspectos les hacían sentir orgullosos y satisfechos con su trabajo, cuáles eran las claves del éxito en el funcionamiento de la organización [CULTURA CORPORATIVA, LIDERAZGO, RELACIÓN]

Durante más de dos horas se fueron sucediendo anécdotas, valoraciones y amistosos debates, un coloquio que fue cuidadosamente registrado y donde cada palabra, gesto, mirada, espacio, objetos y “Ma” [atención a este concepto] está siendo, ahora mismo, integrado en una melodía audiovisual, un documental, que sea capaz de transmitir no tan sólo la palabra en el contexto en el que se ha dicho sino también de estimular la empatía suficiente como para aprender de él, tal y como sucede con las historias cuando éstas están bien explicadas.

Apuntaba al principio que mi propósito en este artículo es recoger y compartir una serie de impresiones y reflexiones a modo de notas sobre esta experiencia.

Los modelos de aprendizaje y desarrollo profesional a los que tendemos actualmente son justamente los que hemos abandonado de un pasado no tan lejano. Como sospechábamos, la formación académica conduce a la línea de salida, una vez ahí el aprendizaje en el puesto de trabajo, el modelamiento guiado maestro-aprendiz y el asesoramiento puntual entre iguales es la tónica universal para aprender a conducirse en el oficio.

La recomendación es clara, son imprescindibles los espacios de intersección que permite observarse, conocerse, ubicarse en el sistema, confiar y conectar cuando es necesario hacerlo. Este factor fue uno de los más destacados, el que provocaba más gratos recuerdos y la clave del aprendizaje, la coordinación, el trabajo en equipo y la solución de problemas. Incluso graciosamente se echaron de menos durante una época los cursos de formación no tanto por sus contenidos como porque facilitaban este encuentro entre profesionales que los diseños organizativos al uso normalmente impiden.

La buena dirección tiene algo del agricultor: caminar entre los cultivos con especial atención a no pisar los brotes, una consciencia clara de que la tierra hace la mayor parte y de que, por lo tanto, de lo que se trata es que pueda hacerlo. Se echa de menos este contacto con la Naturaleza, este entender de qué va la cosa en los modelos de dirección actuales, mucho menos empáticos y más centrados en el diseño de sí mismos. Reconocer que el conocimiento se halla en las personas se hace evidente en una dirección que respeta, se informa y contrasta sus decisiones con quien ha de llevarlas a cabo.

En la misma línea, el empoderamiento, la responsabilidad sobre los resultados y la vinculación directa y clara con el usuario de los mismos son los únicos resortes para la implicación, el compromiso con la organización y el deseo de trascender con ella. Ellos utilizaron la palabra integración para dar más dimensión a la interrelación entre ellos mismos y entre ellos y la ciudadanía a la que, en definitiva, servían.

Si se quiere, el conocimiento no se jubila e incluso puede seguir siendo un activo importante para la organización en muchos aspectos, no tan sólo en cuanto al valor y funcionalidad del conocimiento experto en sí mismo, sino por la libertad y frescura del punto de vista y el propósito sinceramente generoso de quien lo aporta. Articular una reunión del tipo de la que se describe aquí es tan sencillo que mueve a pensar en la naturaleza del porqué, en la práctica, la hace original, difícil y alejada de la mayoría de las iniciativas que dicen preocuparse por el conocimiento de la organización.

Llevar a cabo actuaciones de este tipo, con antiguos trabajadores con los que supuestamente ya no existe un vínculo interesado con la empresa, aumenta la confianza en la sinceridad y propósito de la acción y se vuelve, como un boomerang, en una herramienta poderosísima de reconocimiento para las personas que se hallan en la organización.

Para finalizar, tal y como recomienda Kahneman hay que contenerse y situarse bien en el aquí y en el ahora ya que la heurística de nuestro pensamiento nos lleva a malinterpretar la situación y a decidir precipitadamente que hablar con jubilados viene a ser como retrotraerse al siglo pasado sin caer necesariamente en la cuenta de que estos cuerpos no han sido exhumados y que participan del mismo presente que nosotros, de su tecnología, preocupaciones y vocabulario, con la única y valiosísima diferencia de la dimensión temporal de la óptica de la que parten. Esto lleva a pensar que el interés no es tanto hurgar en el pasado como interesarse, con ellos, por cómo abordar el presente.

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Las fotografías corresponden a la reunión llevada a cabo en la planta de Cañás [Carral, A Coruña] el 08/03/16.

Innovar desde la incertidumbre

Quizás la creencia más generalizada es que esculpir no es otra cosa que dar forma a un material a partir de una idea previa de lo que se quiere obtener de él.

La escultura sería pues el resultado de un sueño capaz de inspirar a la mano hasta convertirse en realidad.

Pero hay puntos de vista que ofrecen una visión ligeramente distinta, como la de aquel niño que viendo a su padre esculpiendo un caballo le preguntó que cómo había sabido que dentro del bloque de piedra se hallaba aquel animal. Un enfoque basado en que la realidad incluye cualquier sueño posible y donde esculpir es una de las maneras de descubrirlo si se tiene especial habilidad en despojarla de lo sobrante hasta liberar la forma de todo aquello que la oculta.

La escultura vista como transformación de la realidad o como el descubrimiento visionario, casi arqueológico, de lo que esta realidad esconde lleva a otra asociación, esta vez relacionada con la escena de una película en la que un detective experimentado se dispone a registrar el escenario de un crimen acompañado por su ayudante menos experto que, llegado el momento, le pregunta al detective por lo que están buscando, a lo que este último responde que “no lo saben pero que cuando lo encuentren lo reconocerán sin ninguna duda”.

Suele asociarse la innovación con la necesidad de gestionar ciertas dosis de incertidumbre, normalmente pequeñas y muy relacionadas con el parecido que los resultados llegarán a tener con aquella idea que los inspira. Suele tratarse, en este caso, de una innovación de taller, donde cualquier sospecha recae en la utilidad de los resultados, en la habilidad de la persona para poder materializar la idea que se propone o en ambas cosas a la vez. Es muy importante en este tipo de innovación, tener clara la idea que se persigue para tomarla como modelo al cual recurrir a la hora de controlar y corregir posibles desviaciones en el proceso de concreción para, de este modo, gestionar la incertidumbre.

Pero no siempre es así, últimamente estoy colaborando con Jesús Martínez en un proyecto relacionado con la definición de un perfil que estimule y facilite el aprendizaje en el puesto de trabajo vehiculizando el conocimiento experto que circula por la organización de manera ininterrumpida. Se trata de un proyecto donde la complejidad no reside tanto en su diseño metodológico como en la necesidad de dar forma a una figura capaz de superar el lógico rechazo al trasplante que cabe esperar de algunas culturas corporativas.

En este tipo de proyectos, la innovación requiere que las personas se sumerjan en escenarios muy parecidos a los de nuestro detective, situaciones en las que la respuesta a una determinada necesidad exigen zambullirse en la complejidad e indagar con la absoluta convicción de que reconoceremos lo que buscamos una vez lo encontremos. Se trata de proyectos basados en fuertes dosis de esperanza y en la creencia de que la escultura irá emergiendo poco a poco de la piedra mientras retiramos y barremos pacientemente, de su superficie, todo aquello que la mantiene oculta.

Entre aquellos aspectos que considero más importantes para innovar desde la incertidumbre tomo especial nota de estos tres:

> Tener claro y creer en el propósito para persistir y hacer frente al lógico desasosiego que resulta de la duda que asalta constantemente.

> Inhibir la mirada evitando anclarla en nada concreto para -de este modo- “ver más” permitiendo que sea la realidad la que se acerque al ojo.

> Elaborar el relato de tal modo que sean los hitos a los que vamos llegando el que lo vaya dictando ya que, sin duda alguna, las respuestas que aguardan son mucho más interesantes y poderosas que las preguntas con que, a menudo, pretendemos invocarlas.

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En la foto superior Camille Claudel en su taller (1887).

¿Utopías o atrapados en el tiempo?

Esta imagen corresponde a las señas de identidad que se pueden leer desde una de las “efes” de este violín. Las efes son esas dos grandes ranuras curvas que se hallan en la caja del instrumento. Desde ahí se puede distinguir una etiqueta que, pegada en la tabla del fondo, delata el nombre, el lugar y el año en el que fue elaborado: 1844.

Emana de todo lo antiguo una trascendencia que nos llega de una manera difícil de explicar y que se pone de relieve por algo más que por su pura presencia. Se trata de algo que va más allá de los materiales que se utilizaban y que nos lleva a la manera y a la consciencia con la que fueron elaborados. Una consciencia que se basaba en hacer las cosas para que duraran siempre y que determinaba la forma con la que se diseñaban, construían y se ensamblaban cada una de sus partes, dotando aquello de lo que se tratase de la solidez que caracteriza esa atemporalidad con la que nos fascina.

Sucede con este instrumento, con la música, la arquitectura o la literatura de los clásicos que su propia trascendencia subrayan la caducidad de quien pretende erigirse en su dueño dándose la paradoja, por ejemplo que, más que poseer este violín, la persona afortunada que lo hace sonar actualmente es, tan sólo, una más de sus violinistas.

Hubo un tiempo en el que, además, las personas se dedicaban a impulsar proyectos y a construir cosas que requerían de mucho más tiempo que el que les quedaba de vida. De este modo se proyectaron monumentos, catedrales y sinfonías cuya construcción trascendió a quienes las conceptualizaron siendo continuadas, finalizadas y disfrutadas por generaciones posteriores.

En esta forma de hacer de los antiguos, parecía haber una consciencia clarísima de lo limitada que puede ser toda una vida respecto al tiempo que requieren ciertos propósitos y pone en evidencia dos aspectos muy importantes, por un lado la concepción que del tiempo debían tener aquellas personas y por el otro el compromiso que adquirían respecto de su obra y del propósito que la había inspirado. Una concepción del tiempo y un compromiso que suponía incluir en el diseño del proyecto las indicaciones necesarias para orientar a aquél que tuviera que continuarlo.

Algo muy distinto a lo que sucede actualmente donde en cualquier ámbito de la vida social, organizativa y personal, una de los criterios que determinan la conceptualización de un proyecto es el de poder asistir a su finalización.

Estamos muy lejos de los antiguos constructores de catedrales o de Gaudí y de su Sagrada Familia, ya que hoy en día es difícil que alguien enfoque un proyecto con la mentalidad de no poder verlo terminar. Éste es uno de los principales aspectos que condicionan sobremanera la tipología de los proyectos que se impulsan actualmente.

En la vida de las organizaciones cabe preguntarse de qué manera incide este aspecto en lo que nos apresuramos a denominar como utopías y en las aspiraciones y compromisos que están dispuestas a adoptar estas organizaciones para impulsar aquellos proyectos que requieren de un recorrido que vaya más allá de los períodos contractuales o de la vida profesional de quienes los lideran. Es evidente que para transformar ciertos aspectos de la cultura corporativa se requiere de un diseño capaz de garantizar la persistencia y la coherencia en las actuaciones que requieren los cambios de este tipo. ¿Hasta qué punto nos comprometemos y estamos dispuestos a impulsar un cambio del que no acabemos siendo testigos? ¿Son las utopías los límites en los que nos tiene atrapados el tiempo?

Algo me dice que en la respuesta a estas preguntas está la clave de la esperanza que podemos depositar en aquellos cambios que requiera de un trabajo más fondo y perseverante que la fugacidad a la que estamos acostumbrados en nuestros proyectos, incluido el cambio de modelo social que tanto necesita el momento actual.

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La foto superior es de [cumClavis]. La del cuerpo del artículo es de Burt Glinn [Barcelona, 1960]

Dar valor al conocimiento: prácticas sencillas e intensas

De manera más o menos directa, vengo colaborando los últimos años con diversas organizaciones en la conceptualización, diseño y desarrollo de sistemas para la gestión de su conocimiento.

Este tipo de proyectos me parecen muy interesantes y llaman poderosamente mi atención porque se centran en uno de los aspectos más humanos de la organización, el de hacer aflorar lo que las personas saben e idear aquellas maneras que permitan compartir ese saber para que pueda ser utilizado y transformado por otras personas.

Estos proyectos evocan de manera fractal la dinámica que imagino en las redes neuronales y llaman a buscar sistemas y metodologías sencillas, naturales y, sobre todo, basadas en esta re[D]lación tan necesaria para las personas como para el tejido cerebral en el que se inspiran.

Naturalidad, sencillez, utilidad y contacto son pues los principales rasgos por los que se han de caracterizar estos sistemas y cada una de las metodologías, herramientas y técnicas que los integran.

Desde que colaboré hace unos cuatro años con la que entonces fuera el Área de Acción Social y Ciudadanía del Ajuntament de Barcelona, y se propusiera impulsar el Compartim Coneixement, un ciclo de presentaciones de corta duración en el que los profesionales de la organización compartían, conversaban y daban a conocer su actividad mediante la exposición de una práctica profesional, han ido emergiendo en este tipo de proyectos una serie de necesidades.

La primera de ellas era la de establecer mecanismos que permitieran llegar al rincón más recóndito de la organización, dando la palabra al máximo de personas y no tan sólo a aquellas que se hallan en el campo de visión de los "gestores de conocimiento", normalmente limitado a su entorno más inmediato y a las sugerencias de directivos y mandos intermedios.

Para ello con Magda Orozco decidimos inspirarnos en el meme, tan usado entre la comunidad de bloggers para dar a conocer sus bitácoras, y se estableció un mecanismo consistente en detectar prácticas interesantes [normalmente proyectos] a partir de una primera muestra de profesionales que, a su vez, proponían de 1 a 3 personas que también consideraban de interés para ser invitados a compartir una experiencia profesional. De este modo se establecía un mecanismo de escaneado en red que permitía aprovechar [además] el conocimiento que de las personas tienen las propias personas, haciendo emerger prácticas que de otro modo hubieran pasado desapercibidas.

La otra necesidad es la de trascender al conocimiento más llamativo y tópico de la organización, aquél que de alguna manera ya está presente, sistematizado y visualizado en su práctica diaria y a lo que se ha dado en llamar como “buenas prácticas”, para bucear y profundizar en aquel conocimiento que ha desarrollado la persona a lo largo de su evolución, del que no es consciente las más de las veces, que es producto inevitable del aprendizaje que se desprende de su propio transcurrir y que suele aplicar de manera rutinaria en su vida profesional.

Un “saber hacer” que suele pasar desapercibido cuando se trata de "gestionarlo" por no estar directamente relacionado con aquellos resultados más vistosos con los que las organizaciones gustan exhibirse o porque se trata de pequeñas habilidades, métodos o capacidades, sumamente útiles y a las que la propia persona, ya sea por su cotidianeidad o por pensar que no tienen la relevancia organizativa necesaria, tampoco le concede importancia.

Un conocimiento que, mírese como se mire, suele ser, paradójicamente, el capital más elevado y a la vez el más ignorado por cualquier organización. Me refiero a cosas tan sencillas y dispares y, a la vez, tan necesarias y útiles como pueden serlo conducir una reunión, gestionar el correo, elaborar material para una presentación, ordenar el propio lugar de trabajo, atender a un usuario irritado, elaborar un informe, organizar un evento, organizar la información, etc. Pequeñas prácticas, verdadero aliño de la productividad y del bienestar laboral y que, de ser capturadas y compartidas, pueden incluso suponer una optimización de parte de aquellos recursos destinados a importar conocimiento a través de acciones de formación estándar.

Haciéndose eco de esta necesidad, Rafael Lifante [INprendedor donde los haya] está impulsando desde el Servicio de Formación de la Diputación de Alicante un proyecto de gestión del conocimiento corporativo que parte de estos dos requisitos: Poner al descubierto y compartir el saber hacer que singulariza a cada persona y, por otro, desplegar un mecanismo para hacer emerger este conocimiento manteniéndolo al margen de la estratificación funcional o jerárquica y haciéndolo capaz de arrojar luz a cualquier rincón de la organización.

Para ello también se sirve de la mecánica del meme estimulando a que sean las propias personas las que se descubran las unas a las otras invitándose a desglosar aquel “saber hacer” por el que han sido escogidas, esta vez mediante un decálogo sencillo que pueda ser utilizado por quienquiera que esté interesado. Una grabación en vídeo de cortísima duración del profesional presentando su decálogo permite traspasar los límites de la organización compartiéndolo generosamente en la Red y mostrando, en la práctica, la verdadera esencia de la filosofía del 2.0.

Tan sólo me falta un aspecto sin el cual quedaría incompleta la verdadera naturaleza de esta iniciativa en concreto y es que su propósito fundamental busca trascender la pura gestión del conocimiento para concentrase en la calidez y salud organizativa que provoca el hecho de que las personas se vean reconocidas y valoradas entre ellas. De ahí que este proyecto haga suya una de las máximas de Disraeli y adquiera incluso el nombre de este famoso estadista inglés:

“Lo mejor que podemos hacer por otro no es sólo compartir con él nuestras riquezas, sino mostrarles las suyas” [Benjamin Disraeli].

Por último, a finales del año pasado Silvia Esteva también puso en funcionamiento en l’Ajuntament de Palafrugell un sistema similar para compartir el conocimiento organizativo en lo que se refiere a la metodología de detección, tipología y organización de los contenidos. En esta ocasión el método de transferéncia está basado en sesiones presenciales de corta duración, periódicas y abiertas a todos los colectivos de la organización.

Ahora tan sólo nos queda esperar a conocer los resultados que se van desprendiendo de estos proyectos para seguir profundizando en la gestión de lo que realmente es la esencia del conocimiento organizativo, aunque estoy completamente seguro de que, a juzgar por quienes los impulsan, la ilusión y los propósitos que los inspiran, ya se puede avanzar que, sean cuales sean, sólo pueden ser “muy buenos”.

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De la primera foto desconozco la autoría. La segunda imagen es de Adam Diston y lleva por título "Cutting a sunbeamb" [1886].