La criatura que hay en ti

En esta fotografía debíamos tener unos diez años. El contexto es el de una de las raras excursiones que entonces hacíamos con el colegio. En aquella época no se llevaba nada salir del aula y creo recordar que ésta fue debido a una arriesgada iniciativa por parte de un profesor singularmente joven e innovador.

Corresponde a la parte de mi niñez que viví en Gran Canaria, yo soy el primero por la derecha, el que posa pertrechado con un refresco en una mano y la bolsa de plástico con el desayuno en la otra. Me encanta esta fotografía, la lozanía de la mirada, de la piel, la sonrisa, el espíritu de grupo y el futuro que se desprende del conjunto.

Traigo aquí esta imagen porque a menudo tengo la sensación de que dentro de mí habita todavía ese niño. Y no se trata de una manera de hablar, de referirme a aquel rastro de inocencia que siempre permanece o a la curiosidad que me azuza y me excita, no, sino tal cual el niño que fui en ese momento de mi vida, al completo, con las mismas sensaciones y alegría de vivir con las que disfrutaba, ilusionado por un futuro fabuloso y mágico que se hallaba en un horizonte posible.

Es como si ese niño se hallara, pequeño, dentro de mí y todavía se encaramara para asomarse a las cuencas de mis ojos y fuera el brillo de su mirada la responsable del entusiasmo que refleja la mía cuando se apasiona, aquella con la que ilusiono y convoco al niño o a la niña que también hay en aquellas personas con las que me relaciono. Porque estoy seguro que cada cual lleva dentro a la criaturilla que fue en un momento dado y que situará en un momento u otro de su infancia; a mí me sirve el de esta fotografía.

Y esta idea me hace pensar que madurar quizás no sea otra cosa que enterrar a ese niño bajo capas de conocimiento, compromiso, pragmatismo, vivencias y cansancio. Y que ésta bien pudiera ser, por ejemplo, la razón por la que no me identifico con mis fotografías y no reconozco en ellas el brillo vital de la personita que se asoma a mis ojos cada mañana, cuando me veo en el espejo.

Y pienso también que envejecer no es ley de vida, que no tiene por qué suceder, que no tiene nada que ver con tener muchos años y que sólo ocurre cuando uno llega a creerse que realmente es una de estas capas, posiblemente la última, en la que se halla sepultado, impidiendo de este modo el acceso de la criatura que tenemos dentro a nuestros ojos, velando nuestra mirada y sellándola progresivamente a toda ilusión y esperanza.

De recursos a humanos

He tenido recientemente la oportunidad de ser invitado a participar en el III Encuentro de Gestión de los Recursos Humanos que ha organizado la FECAM, con el motivo de reflexionar sobre los retos actuales que afronta la Función Pública en Canarias.

Mi colaboración ha girado en torno a la creatividad y a la innovación en este ámbito organizativo tan controvertido y maltratado por las circunstancias que caracterizan el momento actual.

El enfoque de mi exposición se centró en llamar la atención sobre la necesidad de interrumpir decididamente la tendencia involutiva y la pérdida de sentido estratégico a la que se ve sometida la razón de ser de los RR.HH, en un momento en el que este ámbito organizativo parece capturado por la gestión continua de la incidencia, manteniéndose ajeno a cualquier perspectiva de desarrollo organizativo y abocado a la paradoja de considerar el principal activo de la organización como un lastre del que desprenderse para emprender ese vuelo a ninguna parte que distingue el período actual.

En este momento que muchos identifican como de cambio de ciclo, caracterizado por la inestabilidad de los modelos sociales, en el que los avances tecnológicos y el pensamiento que se destila de aquellas disciplinas consagradas a la comprensión física, psíquica y social del ser humano está poniendo continuamente en evidencia los pilares fundamentales sobre los que se ha construido el modelo social y organizativo que hemos conocido hasta ahora, la innovación, la verdadera innovación en Recursos Humanos no es otra que aquella que permita, a este ámbito organizativo, reinventarse hasta conseguir pasar del rol mecánico de resolver los desajustes, que las turbulencias del entorno producen en la carrocería de la empresa, al papel estratégico de incidir y aportar valor al desarrollo de la organización y al de las personas que la conforman y se relacionan con ella. Todo un reto que todavía estamos lejos, no ya de conseguir, sino incluso de plantearnos debido a la captura del futuro por el presente más inmediato y de éste, a su vez, por la resolución de incidencias y de urgencias del día a día.

Teniendo en cuenta las nuevas variables que caracterizan el paisaje del nuevo escenario propongo, para esta reinvención, algunas líneas de trabajo:

> Traer a la persona al primer plano: Un error ha sido el pensar que la organización pueda ser algo distinto a las personas que la conforman. Y el percibirlas tan sólo como recursos ha contribuido decididamente a escorar la gestión en detrimento de lo humano. El papel estratégico de la gestión de los Recursos Humanos no es otro que el de dotar a la organización de la suficiente agilidad como para poder maniobrar ante el cambio al que se enfrenta constantemente, y esto sólo es posible, en el momento actual, si la organización invierte el proceso y se orienta a las personas incorporando, al análisis de sus necesidades, los deseos, ambiciones, frustraciones, obstáculos y miedos que se desprenden de su vivencia particular del entorno que las rodea.

> Desplegar mecanismos para afrontar individualmente la incertidumbre: Es absolutamente necesario provocar y aprovechar, desde el primer momento, todas las oportunidades que surjan para desarrollar mecanismos que permitan a las personas participar en el diseño de aquellos fragmentos del futuro que les afecten directamente. Para ello es sumamente importante poner especial atención a las políticas de información y establecer claramente los objetivos, usos y parámetros de la participación.

> Instrumentalizar el conocimiento: Significa ir más allá de la gestión del conocimiento que se ha realizado hasta el momento, normalmente orientada a la capitalización de buenas prácticas, muchas de ellas singulares, difícilmente replicables y que tienen realmente por objetivo visibilizar y posicionar a la organización en su entorno. Saber qué se sabe en todos los niveles de la organización y mucho más allá de los proyectos estrella, explicitarlo, compartirlo de manera sencilla y aprovecharlo sigue siendo un reto y una clave, por cierto, nada nuevos:

Gente de la Tierra:

Ha empezado una poderosa conversación global. A través de internet, la gente está descubriendo e inventando nuevas formas de compartir conocimiento a más velocidad que la mayoría de las organizaciones [Manifiesto Cluetrain, 1999]

> Dinamizar escenarios de COnversación: Sabemos que conversar, compartir y colaborar no tan sólo es una secuencia que aporta valor en cada una de sus partes sino que está arraigada en el genotipo del ser humano. Yochai Benkler [2012] invita a aprovechar los motores morales, sociales y emocionales de la conducta humana para mejorar los procesos organizativos. Es desacertado ningunear el efecto que produce el afecto. En este sentido queda todavía mucho por hacer, no es suficiente con establecer escenarios de COnversación [blogs, wikis, redes sociales corporativas, escenarios presenciales] hay que emplearse a fondo para simplificarlos y, sobre todo, para dinamizarlos.

> Erigir un entorno que simbolice, promueva y se base en la confianza: Y las primeras medidas podían centrarse en cuestionar aquellos símbolos y dispositivos basados en la desconfianza respecto los derroteros a los que el libre albedrío pueda llevar a las personas. Es, cuanto menos, “chocante” que se exija iniciativa y responsabilidad cuando paralelamente se colocan barreras a toda una plantilla para evitar que “alguien” pierda el tiempo en las redes sociales, por poner uno de los ejemplos más extendidos. Como afirma Martha C. Nussbaum [2010], “las personas toman decisiones irresponsables cuando piensan que no son responsables de sus decisiones porque una figura autoritaria asume la responsabilidad”.

> Potenciar el aprendizaje extendido: La formación tal y como todavía se entiende dirigida, centralizada y encapsulada en entornos cerrados y controlables, ha de transitar hacia modelos de desarrollo más amplios, centrados en un aprendizaje autónomo y personal y alimentados por la enorme cantidad de canales abiertos que existen y continuamente se crean en la red. La actual gestión de la formación debe ceder paso a una nueva oferta de servicios basados en la orientación y asesoramiento a la elaboración de planes y entornos personales de aprendizaje, a la facilitación de escenarios internos de aprendizaje y entrenamiento [Comunidades de Práctica, Coaching Ourselves] o a la selección y distribución de contenidos, por poner algunos ejemplos.

> Reorientar el liderazgo: Traer a la persona a un primer plano requiere, de la organización, un modelo de liderazgo que sea capaz de reconocerla y que asuma como valores y rasgos identitários todas y cada una de las líneas de trabajo que se exponen en este artículo. No pocas veces, la principal resistencia al cambio está en quien lo lidera, y en este sentido, es estratégica la intervención de los departamentos de Recursos Humanos en la capacitación de sus cuadros directivos en aquel liderazgo que sea capaz de "acomodar a un grupo humano a una situación de tránsito permanente, orientado al mejor de los destinos que pueda desear". En este sentido urge una revisión de los actuales programas formativos para directivos públicos, demasiado legalistas y centrados todavía en la observación de ortodoxias metodológicas, algunas no tan sólo desfasadas sino incluso contrarias a las necesidades del momento.

“Sentar las madres” de la planificación…

Invitado por la Federación Canaria de Municipios [FECAM], he tenido la oportunidad de trabajar durante unos días con responsables de RR.HH de diferentes ayuntamientos de las islas, así como de disfrutar de la calidez de su conversación y compañía, algo que para mí es especialmente entrañable.

El escenario ha sido el del Curso en dirección y especialización jurídica en materia de Recursos Humanos, una iniciativa más de la actividad que, a través de la FECAM, está desarrollando un equipo de responsables de RR.HH con la finalidad de fomentar el debate entre profesionales, explicitar el conocimiento tácito que ya posee este colectivo y ponerlo al servicio del desarrollo y de las necesidades expresadas por las diferentes administraciones locales de las Islas.

Mi colaboración ha consistido en impartir uno de los módulos de este curso, concretamente el de “planificación”, una magnífica ocasión en la que se me ha brindado [y he aprovechado] la oportunidad de situar esta herramienta en el sitio que le corresponde, que, tal y como comentaba en otro artículo, no es otro que en el seno y complejidad de un proceso de cambio organizativo.

Sensible a la sobreformación que ya existe en materia de planificación y convencido de la necesidad de desenmascarar aquellos factores que son realmente los responsables de la utilidad que tienen y del lugar que ocupan actualmente muchas herramientas de gestión, estructuré mi intervención en tres partes:

> Una primera donde se desvelaron aquellas dificultades normalmente embozadas en una capa de cotidianeidad que las hace pasar desapercibidas y que, desde esta invisibilidad, determinan de manera concluyente la utilidad de las metodologías de gestión y, en consecuencia, la esperanza depositada en los procesos de gestión del cambio.

> A continuación se analizó la incidencia de la complejidad de lo humano y el papel determinante que en los procesos de gestión del cambio ocupan el generar una ilusión y decisiones, como el tipo de liderazgo que se desea impulsar o el posicionamiento de la dirección ante la participación de aquellas personas que de manera más o menos directa se ve afectada por el cambio.

> Por último, fui especialmente crítico respecto a la utilidad para la organización de ciertas ortodoxias metodológicas, insistiendo en la importancia de apostar por la función, aunque fuera en detrimento de la forma, y en la necesidad de adaptar metodologías, técnicas y vocabulario a la idiosincrasia de la organización. Para reforzar esta idea pude referirme, mostrar y transferir la metodología y los resultados obtenidos en diferentes proyectos de planificación en los que he colaborado, donde las organizaciones apostaron por la ductilidad y se orientaron a la utilidad del proceso.

Visto con la perspectiva de los años, este macerarse previamente en las variables que intervienen en un proceso de cambio me parece mucho más efectivo que centrarse en explotar directamente la metodología de la planificación [misión, visión, dafo, objetivos, etc…], ya que aporta naturalidad al directivo y un enfoque global con el que poder afrontar, en cada caso, su propio proceso.

--

“Sentar las madres” es una expresión canaria que hace referencia a la calidez, satisfacción y bondad de una buena digestión. En este sentido hay platos y alimentos [como puede serlo un buen “caldo”] que “sientan las madres”.

Un recuerdo

Ésta es una fotografía de La Peña de la Gaviota, un peñasco con pretensiones de islote que se encontraba al poco de salir de Las Palmas, en la carretera del Rincón que en aquel entonces enlazaba las poblaciones de la costa norte de Gran Canaria.

Lo que hay en la cima de la roca es una casita de madera a la que se podía acceder a través de una puerta colocada en el improvisado quicio de una pared de ladrillos situada en la base de la roca y que daba a una escalera, también de madera que llevaba directamente hasta la puerta de la casita.

Si te fijas, a la izquierda, se puede distinguir como un mástil que culminaba en una polea mediante la cual mi atribulada imaginación infantil creía que el afortunado propietario debía avituallarse, lo que, sumado a la puerta cerrada y a la escalera, le daba al conjunto una sensación de funcionalidad y de habitabilidad que la hacía todavía más interesante.

La Peña estaba unida a la costa mediante un pequeño brazo de arena que desaparecía al subir la marea… ni qué decir que la imagen era fascinante, muy potente y hacía posibles las fantasías de aventura, independencia, autonomía e intimidad que un niño de ocho años creía poder conseguir en esa casita de ensueño y que más adelante llevaron a la práctica personajes como Robinson Crusoe, Tarzán o Pippi Långstrump. 

Hace unos días, a través de un amigo, me quedé perplejo ante esta fotografía en una mezcla de alegría y rabia por haber olvidado este recuerdo y otros que fueron emergiendo perezosamente mientras la estaba observando, como el fuerte olor de la piscifactoría que se hallaba al salir de la ciudad o aquella curva, muy cerca de donde estaba “La Peña”, en la que, la comunidad hindú erigía las piras funerarias para quemar a sus muertos ante la átona atención de los que pasábamos por ahí, algo que ahora me parece mágicamente imposible [como que los médicos fumaran en la consulta o los profesores en las aulas] y que entonces aceptábamos como aquellas cosas que son y en las que uno no se plantearía nunca intervenir.

Mientras sigo observando la fotografía, me sorprendo de lo destartalada que estaba la casa o lo cutre de la pared de ladrillos, sin ni tan sólo rebozar, que servían para encajar la puerta y me pregunto por qué todos los escenarios de mi niñez participan de esa sensación de pequeño, frágil, destartalado o decadente que tienen, por poner un ejemplo gráfico, los vehículos de finales de los 60, y no puedo evitar dejarme llevar por la ternura que me inspira el que el paso de los años empuje a estos recuerdos como a disculpase y presentarse de manera tan humilde ante la fría mirada del progreso en el que me he instalado. 

----

Poco después de recuperar esa imagen de La Peña de la Gaviota me he enterado de que ya no existe y de que fue barrida implacablemente del mapa por una variante de la carretera de entonces, en fin...