El rey va desnudo

Las organizaciones, como las personas, puede tener, respecto a su realidad, dos planos absolutamente distintos y habitarlos al mismo tiempo: por un lado, está quienes creen que son y por el otro quienes realmente son. Esa dualidad, también puede expresarse desde la perspectiva de lo que se desea, así pues, está aquello que gustaría querer y aquello que realmente se quiere.

Sea como fuere, tal disociación no impide que, residir simultáneamente en ambos planos, sea algo habitual y se viva con absoluta normalidad tanto por parte de quien lo hace, como por parte de con quien se relaciona, las más de las veces por tratarse de un estado de consciencia compartido e incluso necesario para que pueda darse dicha relación, ya que, muchas interacciones, se dan en el plano de lo que las partes dicen ser, aunque, en su quehacer cotidiano, actúen de manera muy distinta.

Es muy fácil constatar este hecho, seguro que quien más quien menos conoce a alguien o a alguna organización que publicita y dice guiarse por valores que son opuestos a los que realmente caracterizan su forma de actuar o a los criterios a partir de los cuales toma sus decisiones o reconoce a sus personas. Se puede agitar, por ejemplo, el valor de la colaboración o de la cocreación mientras, en la práctica diaria, se promueve la competitividad, el individualismo y la autoría con nombre y apellidos.

Explicar este fenómeno desde la perspectiva de la intencionalidad, la mala idea, un querer engañar o un autoengañarse deliberado con la intención de camuflar la identidad real, es un error, ya que, las más de las veces, puede que quien lo hace, ya sea persona u organización, no sea, tan siquiera, consciente. 

Es mucho más probable que este fenómeno sea uno de los rasgos de nuestro tiempo, tal es la facilidad para la superposición de planos que nos brinda el momento actual, donde parece existir un consenso cómplice en devolverse mutuamente las imágenes proyectadas para habitar de este modo el “plano del deseo” sin necesidad de realizar cambio alguno en la realidad, a lo sumo unos pocos retoques en el maquillaje para fortalecer el relato que se quiere difundir.

Tener en cuenta este fenómeno, debería ser muy importante para cualquiera, ya que se corre el peligro de vivir toda una vida paseando el mundo como a través de un pasillo lleno de espejos en el que vamos contoneándonos y mirándonos, llegando a creer la imagen que proyectamos y que se nos retorna tal cual la enviamos, por parte de quien también se mira en nosotros esperando lo mismo, en un especie de diálogo consensuado y continuo consistente en certificarse mutuamente en aquello que cada uno se quiere creer.

La proyección fractal de la vida de las personas al funcionamiento de los grupos humanos es, muy probablemente, la responsable de que suceda exactamente lo mismo en el mundo de las organizaciones, y esto determine la sinceridad o efectividad de los proyectos de cambio.

Confieso que, personalmente, este hecho está generando un dilema ético a medida que se me hace más evidente, ético y -añado-profesional, ya que es clave en lo que está determinando mis centros de interés y, por lo tanto, la orientación de mi intervención o, al menos, donde me apetecería intervenir. 

En el diseño de proyectos de cambio organizativo, sucede como en el cuento de “El vestido del rey” de Christian Andersen, la elección está entre participar conscientemente de la decisión colectiva de mentir, no decir lo que se ve, hacer caso omiso de la realidad y devolverle sumisamente a la organización la imagen que quiere proyectar, o de actuar como el niño del cuento y decirle al rey que, lejos de cómo cree estar vestido, va desnudo y que muchos de los retos que se están planteando, tienen muy poco recorrido si antes no se es consciente y se pone remedio a una serie de variables enquistadas en los pliegues organizativos que impedirán que, cualquier propósito de cambio significativo respecto al momento actual, pueda hacerse efectivo.

Un ejemplo puede ser el debate actual sobre el perfil del Directivo Público y los planteamientos estratégicos para materializarlo y hacerlo realidad. 

Nadie pone en duda la necesidad y lo cruciales que son los temas legales, de reconocimiento institucional y de capacitación profesional en competencias punteras propias de la sofisticación metodológica y tecnológica de nuestros tiempos.

Pero para cualquier niño que observe este desfile de ideas desde el público, se hace evidente que, limitar el debate a estos temas es absolutamente superficial y muy probablemente inefectivo si antes o paralelamente no se desarrollan y llevan a cabo con igual ahínco y sonoridad estrategias para:

• RECUPERAR EL TIEMPO QUE ESTAMOS PERDIENDO CONTINUAMENTE con la impaciencia que anega nuestro día a día, una falta de contención derivada del valor que se le da a la urgencia y a la necesidad de obtener resultados rápidos de cualquier acción, incluso de aquellos proyectos que, por su complejidad, requieren de una cocción más lenta. Conviene recordar que la urgencia es la mejor contribución que se está haciendo a crear organizaciones, equipos e, incluso, vidas sin ningún futuro por haberse quedado, literal y crónicamente, sin tiempo, de ahí este “recuperar el tiempo perdido” del inicio del apartado.

• ORIENTAR LA DIRECCIÓN AL SERVICIO ante el elitismo que de manera más o menos explicita persiste en muchas estructuras organizativas y en el que se invierte la relación de quien ha de aportar a quien, de tal manera que, cada nivel inferior, puede que se oriente, en muchos casos, a satisfacer las necesidades de los niveles superiores, en el mismo momento en que estos las exigen y a costa de cualquier otro compromiso adquirido con anterioridad con cualquier nivel estructural considerado menos importante; necesidades que, además, puede que no tengan más urgencia que la derivada de la impaciencia y falta de contención destacada en el punto anterior.

• IMPULSAR UNA CULTURA DEL APRENDER DEL ERROR que contrarreste la estigmatización que todavía supone para la persona el hecho de equivocarse o tener que rectificar, un hecho que impacta directamente en la disminución de la capacidad de riesgo y, en consecuencia, en la falta de iniciativa, la dificultad para innovar y, en general, en la posibilidad que se haga nada que no se sepa, a priori, cómo va a resultar.

• FOMENTAR LA AUTOCONSCIENCIA ante el poco valor y banalización del autoconocimiento como parte inseparable del desarrollo profesional y de la capacidad de querer aprender en el sentido más profundo y amplio de querer cambiar. Sin ello, es imposible un liderazgo nivel cinco, sincero, del tipo que proclamaba Jim Collins y que tan necesario se hace en un momento en el que el equipo y las personas han de estar en el centro. 

Y en esto estoy…

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En la imagen la Ilustración de Vilhelm Pedersen (1820-1859) para El rey desnudo, el primer ilustrador de Andersen.

Como Saturno

 

La clave está en ser como Saturno, no como el dios del tiempo que se comía a sus hijos, no, sino como el planeta, encogerse para rodearse de las propias circunstancias, como si estas fueran anillos, pero sin estar pegado a ellas, sin tocarlas, sin que te toquen.

No, no se trata de negar nada, ni de desentenderse de las responsabilidades, ni de no ser consecuente con lo que se ha dicho o hecho, hoy o ayer, todo lo contrario, estas cosas están ahí orbitándote, atraídas por tu propia gravedad, la mayoría creadas por ti, cosas buenas y no tan buenas, entre las cuales puede reconocerse algún desecho, como esa basura espacial que circunvala la Tierra pero que, aunque tuya, nada de eso eres tú. Esta es la clave, contraerse hasta separase de los anillos.

Porqué ahí está el peligro, en pegarte a tus anillos y confundirte con lo que dices, con lo que ganas, con cómo te ven, con lo que haces, con los que has hecho, con lo que sientes o sienten por ti, con tus logros o con tus fracasos, porque entonces te tomas como algo personal cualquier cosa que te suceda, te digan o te hagan, lo que te quitan lo vives como un desgarro y lo que se añade modifica tu orografía tantas veces que acabas por creerte todo aquello que impacta dejando un cráter en tu corteza. Cuando, en realidad, tan sólo eres ese o esa de ahí dentro, la respiración de cuando corres, cuando meditas, cuando paseas en soledad, cuando despiertas de la siesta o como cuando contemplas el mundo sin ser visto, como si fueras invisible, en silencio, como esa esfera central, ajena a todo ruido.

Consideraciones sobre la utilización de metáforas

La comunicación entre personas no deja de ser un ejercicio de adivinación, alguien trata de transferir una idea que flota en su mente a la mente de otra persona sirviéndose de su competencia comunicativa y de los límites que el dominio de esta le imponga, ya que cada cual está sujeto a la riqueza lingüística o semiológica que posea y a la variedad de registros que domine y, aun así, por muy desarrollada que esté esta capacidad siempre será inferior a la dimensión de todos los matices que encierra el concepto que quiere trasmitir, al final, siempre habrá de confiar en la capacidad de su interlocutor para captar la idea a partir de las pistas que le facilita.

En este sentido la metáfora es un recurso extraordinario ya que, la comparación con otro objeto o situación conocida, permite importar, en el acto, paquetes de significados y despertar sensaciones difíciles de estructurar para comunicar determinadas ideas complejas.

Por ejemplo, personalmente suelo utilizar la metáfora del "poliedro" cuando quiero transmitir la idea de una singularidad que, a la vez, forma parte inherente de un todo al que contribuye a definir, así por ejemplo, ciertos grupos profesionales son poliédricos en la medida en que cada miembro representa una cara que puede limitar con otras caras más cercanas y, del mismo modo, se halla en las antípodas de otras caras, pero que aun así, todas juntas conforman un mismo objeto, con un mismo núcleo, que gira en torno a un mismo eje.

Bien utilizada, la metáfora simplifica la construcción del mensaje a la vez que puede enriquecer sobremanera la idea que se pretende transmitir, pero es importante tener en cuenta que las metáforas no siempre son neutras [como en el caso del poliedro] y pueden incorporar matices consustanciales al objeto o a la historia de que se trate y que se adhieren, sin más, a la idea que se pretende comunicar, despertando significados de los que puede que no se sea consciente pero que influyen de manera determinante, en el grado de gusto o disgusto que genera la idea que se transmite. Uno de los ejemplos más paradigmáticos es la metáfora del Caballo de Troya.

Todos conocemos la historia del ingenio de Odiseo y de su efectividad para atravesar las murallas invencibles de Troya, permitiendo el acceso a la ciudad a un puñado de griegos que, una vez dentro, pudieron abrir las puertas al resto del ejercito que se hallaba escondido en las afueras.

Suele utilizarse esta metáfora para ilustrar la idea de penetrar en algo impenetrable con la intención de cambiarlo desde dentro. Así pues, todas y todos, hemos oído multitud de veces la metáfora del Caballo de Troya para ilustrar la estrategia a seguir para diseñar y subvertir el cambio de cultura en una organización, la conexión es sencilla.

No obstante, cuando se trata de utilizar esta metáfora, es importante tener en cuenta otros aspectos que puede ser determinantes en el mensaje que se pretende trasladar, ya que el Caballo de Troya remite también a un contexto bélico, a una escena en la que los griegos, mediante el engaño y aprovechando la nocturnidad y la embriaguez troyana, sembraron la muerte y la desolación.

Aunque debieran denominarse “aqueos”, los famosos “troyanos” informáticos son más claros en este aspecto, ya que remiten literalmente a todo aquello que comporta el Caballo de Troya: engañar para penetrar, infectar y destruir.

El Caballo de Troya supuso muerte y devastación para la ciudad, su ruina y desaparición total, es algo que sabemos y que guste o no, llevamos grabado en el inconsciente, de ahí que la utilización de esta metáfora deba calcularse ya que puede sugerir agresividad por parte de quien la utiliza y despertar recelos o levantar suspicacias en la organización. En vez de ayudar puede dificultar la de por sí difícil idea de invitar al cambio.

Personalmente prefiero hablar de “placentas” ya que estas remiten a la vida y al futuro, a un diálogo constante, a la aceptación, a nutrir y evolucionar.

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La primera imagen es de Luís Pulo y se denomina “Caballo de Troya”. Muy sugerente la imagen del Caballo detrás de las huestes griegas exhibiendo las clásicas sarissas macedonias

La segunda imagen corresponde a un dibujo mío e ilustra la metáfora del poliedro que utilicé para describir el carácter de la Red de Consultoría Artesana.

Placentas, posibilidades y cambio de cultura

Más allá de los cambios frecuentes al que nos tiene acostumbrados el momento actual, en nuestras organizaciones asistimos a un gran cambio que no por manifestarse de manera tenue deja, por ello, de hacerse notar, creando una distorsión perceptiva entre pasado y presente responsable de que ciertos modelos, aparentemente normales, se vean, de repente, como muy anticuados y que, debido a esto, algunos pocos, estén planteándose el cambio hacia un paradigma en el que las personas ocupen un espacio y lleven a cabo un papel muy distinto del que han tenido hasta ahora.

Tampoco es que el tema sea muy original, de hecho, ya hace unos años que se viene hablando de ello y, quien más quien menos, tiene horas de charla y lecturas hasta la saciedad y el agotamiento. Pero parece como si se estuviera abandonando, lentamente, el plano de la palabra y de las disquisiciones metafísicas centradas, sobre todo, en los estilos de liderazgo, para pasar a concretarse en actuaciones más específicas, cuya dificultad de implantación cuestionan cada vez más e interpelan directamente a los modelos organizativos al uso.

Sin entrar en un análisis de las causas, que no he llevado a cabo, pero que intuitivamente atribuyo al proceso de individualización creciente del modo de vida actual, el caso es que la persona está adquiriendo un valor “real” por ella misma y es más fácil considerar las grandes oportunidades que se abren y los beneficios que aporta el favorecer y potenciar su autogestión y amplificar la inteligencia de la organización conectándola con otras personas, algo muy alejado del concepto de persona como “recurso” localizado en un puesto de trabajo y aislado en un lugar concreto de la estructura organizativa a la que nos tiene acostumbrados la cultura industrial de la que provenimos y en la que continuamos, mal que nos pese, inmersos; de ahí el entrecomillado del “real” con el que he matizado la palabra “valor” al inicio de este párrafo, ya que, hasta ahora, ha sido más un valor deseado o intuido que no interiorizado hasta el punto de orientar conductas y apostar por ello.

Pasar de culturas verticales a modelos horizontales donde la gestión del conocimiento y la inteligencia colectiva abran la posibilidad a impulsar equipos de trabajo autogestionados y ágiles requiere de tiempo, un tiempo que va más allá de la voluntad y capacidad de implantar mecanismos o disponer de escenarios y que comprende una verdadera revolución que trasciende a la propia organización para exhortar directamente a las personas a implicarse directamente en ella, ya que estos modelos industriales de los que provenimos no se hallan tan solo en el éter organizativo, sino que han sido respirados, desde siempre, por las personas hasta interiorizarse y formar parte sustancial de ellas mismas.

La transferencia activa de conocimiento, compartir de manera generosa y recíproca, participar en redes inteligentes donde las ideas de cada cual puedan mezclarse, disolverse, transformarse e integrarse en un todo colectivo requiere de unas capacidades que no han sido, hasta el momento, suficientemente entrenadas.

Para ello, algunas organizaciones están dotándose de mecanismos que no interfieran agresivamente en el modo habitual de hacer las cosas y se ajusten a una cultura de transformación, a estos mecanismos son a los que denomino “placentas organizativas”.

La idea de la placenta surge como metáfora natural de conceptualizar la organización como un organismo vivo. De esta concepción se desprende que, si inoculamos un cuerpo extraño en un organismo, este tiende a rechazarlo no sin antes haberlo atacado con todos los anticuerpos posibles y haber sufrido incómodas inflamaciones y elevaciones de la temperatura, ya que pocas alternativas hay al rechazo que no lleven a la propia muerte del organismo o a la amputación de una de sus partes.

En cambio, la idea de la placenta sugiere un modo de poder gestar, desde la propia realidad organizativa, un embrión con información genética de la propia organización que también lleve incorporado el ADN de nuevas posibilidades ajenas a la cultura de esta organización.

La placenta como espacio protector, para madre y embrión, de aquellos aspectos incompatibles entre ambos, susceptibles de provocar rechazo y, a la vez, como espacio nutriente desde donde poder impulsar proyectos y facilitar la puesta en práctica y el desarrollo de capacidades difíciles de germinar en otros escenarios corporativos.

La realidad que subyace detrás de este concepto es anterior al de la propia palabra ya que, como he dicho, la idea de la “placenta organizativa”, se inspira en la observación directa de la práctica de algunas organizaciones[1] para impulsar modelos de trabajo alternativos a los modos de operar habituales.

La utilidad del concepto no es pues la de inventar nada, sino la de inspirar y facilitar la concreción, posibilidades y estructuración de estos espacios a partir de los elementos que se desprenden de la misma metáfora.

Así pues, tal y como refleja el esquema, los factores que conformarían las paredes de esta placenta serían la alineación de los equipos directivos con el propósito de estos espacios y la existencia de unidades organizativas o equipos de trabajo específicos dedicados a gestionarlos y velar por ellos.

El embrión pueden ser equipos de innovación, equipos motores para el cambio, Comunidades de Práctica o cualquier otra tipología de grupo de trabajo basado en la autogestión y la colaboración en torno a un proyecto, para los que estos espacios constituyan una oportunidad de crecer y desarrollarse en el mismo seno de la organización, flotando en el líquido amniótico de sus escenarios presenciales y plataformas colaborativas y ayudados por los nutrientes a los que estarían conectados a través de esta placenta y que les vendrían en forma de soporte metodológico, acompañamiento y tiempo.

Admitiendo que muchos otros esquemas serían válidos para ilustrar los mismos componentes sin necesidad de acudir a alegoría ninguna, la potencia de servirse de esta metáfora se halla en el fuerte componente de desarrollo, evolución, adaptación y futuro que conlleva ya que, la placenta, no tan sólo permite impulsar proyectos puntuales explorando dinámicas de trabajo que pongan en valor el conocimiento de las personas y amplifiquen la inteligencia de la organización, sino que, además, permite que las personas exploren otros enfoques y maneras de relacionarse, se planteen otros retos y musculen capacidades y actitudes difíciles de aprender o de ser estimuladas en los contextos ordinarios corporativos y es ahí, justamente, donde reside la potencia extraordinaria de estas estructuras como catalizadoras de la evolución y la transformación organizativa: en el cambio paulatino que ejerce sobre las personas y el consecuente cambio que esto supone, poco a poco e inevitablemente, para la cultura de la organización.

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• [1] Actualmente, órganos y equipos como los del Centre d’Estudis Jurídics i Formació Especialitzada [CEJFE], el Equipo de Gestión del Conocimiento de l’Agencia de Salut Pública de Catalunya [ASPCAT], el Departament de Planificació i Processos de l'Àrea de Drets Socials de l'Ajuntament de Barcelona, el Servicio de Formación de la Diputación de Alicante, el Servicio de Formación del Instituto Andaluz de Administración Pública [IAAP], el Área de Formación del Ministerio de Industria, Energía y Turismo [MINETUR], el Gabinet d’Innovació i Comunitat de la Universitat Politècnica de Barcelona [NEXUS’24] o el Equipo de Gestión de Cambio de la Consejería de Agricultura, Ganadería, Pesca y Aguas del Gobierno de Canarias, tienen la vocación de cumplir con esa función de placenta en el desarrollo de sus Comunidades de Práctica, equipos para el cambio o grupos de trabajo colaborativo, desafiando con más o menos éxito, la verticalidad estructural propia de una administración pública.

• Este artículo es continuación de este otro publicado en este mismo blog y que se centra más en la misión de estas placentas y las claves culturales para generarlas en el seno de la organización.

• La primera imagen corresponde a un detalle de La Mujer Encinta de Raffaello Sanzio Da Urbino [1507].

• Los dos esquemas que siguen son míos y los elaboré para una presentación de apoyo al impulso de un programa de Comunidades de Práctica en el Área de Drets Socials del Ajuntament de Barcelona.

La tentación

En la imagen, una mujer joven interacciona con una niña muy pequeña; la escena transcurre en lo que parece un rincón apartado y tranquilo, un lugar privado al borde de un apacible estanque; en contraste con la mujer, terrenalmente vestida, el incomprensible desnudo de la niña le confiere cierto aire mitológico; las dos figuras mantienen un contacto visual intenso y la mujer joven parece estar susurrando algo mientras sostiene una manzana entre sus manos.

A primera vista la imagen tan sólo despierta un efímero interés académico, la belleza irreal y serena de las personas y la quietud estática del escenario en el que se hallan, despiertan poco más que la admiración por la maestría técnica de su autor, William-Adolphe Bouguereau [1825-1905].

Pero esta obra, aparentemente insulsa, lleva por título: “Tentación”, y esta sencilla información es capaz de sacudirnos, despertarnos de nuestro letargo, desentumecer la mirada y sugerir una interpretación mucho más dinámica y excitante que la calma pastoril que inspira a primera vista.

Súbitamente, con el título, se activa un universo simbólico en el que la manzana cobra su sentido primigenio como objeto de deseo y motivo de pecado, el escenario con el estanque y los nenúfares pasa a ser un lugar escondido del Paraíso y la escena a la que estamos asistiendo no puede ser otra que la tentación de Eva por parte de la Serpiente.

En este marco interpretativo, la figura infantil simbolizaría la inocencia de Eva, todavía ignorante de su propia desnudez; una ignorancia a la que, según el mito, el seductor personaje de la muchacha está muy cerca de poner punto y final con una manzana del Árbol de la Sabiduría.

Así pues, la joven sería la serpiente [1], quizás de ahí la postura tendida y alargada sobre el terreno y la expresión dulce hacia la niña, que la mira como hipnotizada, mientras sostiene la manzana entre sus manos.

Vista así, esta representación del episodio bíblico me resulta fascinante, quizás porque libera a la serpiente de su carga taimada y maligna a través de la expresión pedagógica y serena de la muchacha, intentando atraer a la niña hacia un conocimiento al que le ha sido prohibido acceder y reivindicando, de este modo, su papel de transmisora de conocimiento y, en consecuencia, de liberadora de la Humanidad

He de advertir que esta interpretación es cosa mía, ignoro si este es el significado que el autor quiso dar a su obra, pero como decía Umberto Eco, toda obra de arte es una obra abierta a los significados que despierta en quien la ve.

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[1] Es interesante recordar que el término ‘Sabiduría’ deriva del griego ‘Sophia’ [que, a su vez, era la diosa de la Sabiduría], una voz que en el universo gnóstico está relacionada con ‘Ophis’ que significa ‘Serpiente’.

La capacidad de conjurar al conocimiento

Existe la anécdota de aquel niño que, observando a su padre mientras esculpía la figura de un caballo le preguntó cómo sabía que había un caballo en aquel bloque de piedra.

La historia arranca una sonrisa por su punto imaginativo y la contraposición a otro punto de vista, quizás más corriente, que consiste en ver la escultura como el proceso mediante el cual, se le da forma a un bloque de piedra a partir de la idea que quiere plasmar en ella el escultor o la escultora.

Como en tantas otras cosas, en caso de hacerlo, no se trata de escoger entre una aproximación u otra sino que ambos puntos de vista pueden ser válidos dependiendo del propósito de quien esculpe que puede ser el hacer emerger la forma de la piedra o bien el de reducir la piedra a una forma.

Utilizaré esta analogía para reflexionar sobre la creación de conocimiento en nuestras organizaciones a partir de una idea muy obvia pero no por ello carente de interés: la concepción que de las personas tienen las propias personas determina la actitud de estas hacia sus semejantes y explica el posible resultado de cualquier interacción.

En diversas situaciones, ya tengan estas una finalidad de aprendizaje o persigan la transferencia o creación de conocimiento, el enfoque está absolutamente determinado por las creencias que se tienen sobre las personas y su dinámica mental.

Cuando se trata de aprendizaje, quizás la concepción más conocida sea la de la persona vista como un recipiente más o menos vacío, dependiendo de factores diversos -normalmente académicos- y susceptible de ser completada vertiéndole más conocimiento externo por parte de alguien que sabe lo que ella no sabe.

Es un punto de vista que puede tener sentido cuando se trata de transferir un conocimiento nuevo de una persona a otra, pero cuando este enfoque deviene paradigma, explica fenómenos como la inercia a la que está abocada la formación más clásica, donde la fuente de conocimiento es siempre externa y el deber de quien aprende es prestar atención para poder asimilar aquello que se está impartiendo. O la pérdida constante, en nuestras organizaciones, de todo aquel saber que probablemente la persona no sabe que sabe por no haber tenido la oportunidad de explicitarlo transformándolo en conocimiento.

Porque hay otra concepción que se basa justamente en esta última idea, en que la persona, debido a multitud de factores que impactan en ella permanentemente, sabe más de lo que cree saber y que, al igual que ocurría con la anécdota de la escultura y el niño, muchas veces, de lo que se trata es de conjurar este saber desde la misma persona para que, al explicitarlo, lo transforme en conocimiento y facilitar que pueda aprender de sí misma.

A diferencia de la anterior, esta perspectiva sitúa la fuente de conocimiento en quien aprende y es especialmente interesante cuando se trata de articular mecanismos para poner en valor el conocimiento o para facilitar el aprendizaje de todas aquellas competencias profesionales de tipo transversal, de eficacia personal o relacionadas con la interrelación entre las personas.

Pero la capacidad de maniobrar entre estas dos concepciones depende, básicamente, del concepto que se tenga del ser humano ya que este determina las expectativas que se depositan sobre las personas y, en consecuencia, la manera escogida para relacionarse con ellas.

No podemos esperar iniciativas de participación sinceras o confianza en la potencia del trabajo colaborativo como herramienta para amplificar la inteligencia por parte de aquellas personas que, más o menos conscientemente, ignoran, no tienen en cuenta o no valoran lo suficiente el currículo cognitivo-experiencial que posee cualquier persona por el mero hecho de estar viva y conectada a una misma cultura profesional o social.

Esta es la razón por la que, junto al desarrollo metodológico y tecnológico que supone la Revolución del Conocimiento en nuestras organizaciones, es del todo necesario invertir recursos y esfuerzos en revisar y alinear el sistema de creencias y los valores de todos los profesionales que han de liderar, impulsar y dar forma a esta Revolución con la necesidad de suprimir los Egos para ceder más espacio a las personas.

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Las obras con las que ilustro este artículo buscan trasladar a la imagen aspectos relacionados con “dar” o “recibir”:

• La primera imagen corresponde a Danaides de John William Waterhouse [1903]
• La segunda es de Sally Storch [1952]

Ser sin anhelar

La obsesión por decidir lo que ha de ser el Mundo y transformarlo según nos parezca o convenga, viene de largo. Ya el principal texto del que brota la cultura judeocristiana en la que, con más o menos consciencia y acuerdo, estamos todos inmersos, explica que una de las primeras acciones que hizo el Hombre fue la de poner nombre a todos los animales. Y, por lo que se intuye en el texto, no parece que el Hombre, en toda su reciente y desnuda adultez, tuviera en cuenta el parecer de los solícitos animales de entonces, no. Da toda la pinta de que, en su flamante rol de taxonomista, lo que pretendía era comprender y con ello someterlo todo al dictado de su palabra. La cuestión es que, con esa actuación, el Hombre, dejó de pertenecer al Mundo como un miembro más para pasar a tomar, desde aquel momento, posesión sobre él.

El cambio, la mejora, la evolución, el desarrollo o la innovación son los términos con los que promovemos, alentamos y justificamos actualmente la actividad transformadora en la que continuamos inmersos. Como apunta François Jullien, la voluntad de alterar el curso natural de las cosas está en la base del modelo de planificación occidental y aquello en los que nos ocupamos suele ser la principal seña de identidad con la que nos damos conocer. No hace mucho, en un encuentro de carácter lúdico, las personas convocadas se presentaron aludiendo a su profesión aunque ésta no tuvieran nada que ver con el motivo por el que habían sido convocadas, el hecho fue considerado normal y todos se dieron por presentados de la manera más natural.

Transformar el Mundo, ya sea éste con mayúsculas o en las minúsculas del mundo de cada cual, es para muchas personas la única razón de existir y el factor con el que seguramente evalúan y se creen evaluadas, en términos de éxito o fracaso, a lo largo de una vida hasta el final de sus días.

Es una posibilidad en la que vivir, pero no la única. Volviendo al ejemplo bíblico del principio, se me ocurre que los niños, libres de la necesidad de proyectar la sombra de su Yo en el mundo, en sus primeros balbuceos, denominan a los animales imitando los sonidos con los que estos se expresan y así los perros son “guaus” y los gatos “miaus”, no hay imposición, hay aceptación.

Y es como si hubieran dos maneras de vivir una vida, aquella en la que derramamos nuestro Yo buscando transformarlo todo en aquello que deseamos y otra en la que esforzándonos por tomar consciencia de la maravilla que nos rodea, tan sólo aspiramos a inhalarla para ser el mundo en el que vivimos. Como concluye Pablo d'Ors: “No aspiro a contemplar, sino a ser contemplativo, que es tanto como ser sin anhelar”.

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La primera imagen corresponde a The Garden of Eden with the Fall of Man or The Earthly Paradise with the Fall of Adam and Eve [1617] de Peter Paul Rubens [las figuras] y de Jan Brueghel the Elder [la flora y la fauna].

La segunda imagen corresponde a una obra de Andrew Wyeth: “Wind from the Sea" [1947].