No conoces todo lo que sabes

El propósito de la gestión del conocimiento en una organización o en un equipo, es hacerse con el saber experto que posee todo profesional, para ponerlo al servicio de la toma de decisiones de cualquier persona de la organización.

Es importante atender al detalle de que es el saber y no el conocimiento lo que nos interesa, ya que el saber es aquello que la persona ha desarrollado a través de sus vivencias, una suerte de conexiones cerebrales, de las que no suele ser consciente, que relacionan prácticas reales, con percepciones, intuiciones, valores, emociones e interpretaciones que se accionan ante cualquier decisión, por pequeña que esta sea, determinando la conducta a seguir.

La persona no suele ser consciente de este saber cuándo se activa, al menos de todas las variables cognitivas, culturales y emocionales que se reúnen en él, desconocemos la proporción de estas variables que intervienen en cada decisión: qué hemos vivido realmente con nuestra práctica, qué creemos que hemos vivido pero nos ha sido referido, como juegan nuestros valores, cual es el peso de nuestras sensaciones de gusto o disgusto, etc., todo esto se mantiene en un segundo plano, detrás de todo, en la cabina de mando, gobernando nuestras actuaciones, dándonos la impresión de que forman parte intrínseca e indisociable de nuestro yo.

Cuando hablamos de conocimiento nos referimos a la toma de consciencia de este saber, es como darse la vuelta y mirar de frente al causante de la toma de decisiones, mirarle a la cara y ponerle nombre, porque el conocimiento es la manera de explicitar la naturaleza eminentemente tácita del saber. El conocimiento viene a ser la expresión consciente de este saber. Cuando hablamos de conocimiento tácito, solemos referirnos al saber, ya que el conocimiento, tal y como estamos viendo en esta reflexión, siempre es explícito.

Pero ¿por qué es interesante esta distinción entre saber y conocer?

La respuesta es que esta distinción es fundamental para comprender porque una de las tareas más importantes de la gestión del conocimiento de una organización o de un equipo, es activar mecanismos para transformar el saber de las personas en conocimiento para la organización, sólo así podremos almacenarlo y ponerlo a disposición de quien lo pueda necesitar.

El interés de convertir nuestro saber en conocimiento reside en que conocer lo que tienes te permite conservarlo y no sustituirlo o perderlo involuntariamente. También es interesante porque nos permite explicitarlo y transmitirlo a otras personas mediante símbolos orales o escritos.  

Pero, hemos de tener claro que, la manera de transferirnos saber no es solo transformándolo en conocimiento, los seres humanos, aprendemos muchas cosas unos de otros mediante la observación, la empatía y la imitación, continuamente somos enseñantes o aprendices sin siquiera saber o querer serlo. Las personas, en acción, transmitimos infinidad de cosas que se nos escapan cuando queremos empaquetarlas en conocimiento transferible, ya que contagiamos no sólo una manera de hacer, sino las actitudes, las expresiones o los valores con los que aliñamos nuestra toma de decisiones, elementos que muchas veces no son recogidos cuando describimos nuestro saber en conocimiento explícito.

El saber puede transferirse de cabeza a cabeza, por así decirlo, i shin den shin, de corazón a corazón que dirían los clásicos chinos, aspecto que no suele estar en mucha sintonía con la obsesión por la métrica y la necesidad de materializar los activos de nuestros modelos de trabajo. Con mucha probabilidad, puede que esta sea la razón por la que, la gestión del conocimiento se reduzca al despliegue de mecanismos de transferencia de este saber codificado, de este conocimiento explícito que se puede almacenar y cuantificar y que se prescinda de todo aquello que no sea tangible y se haya de suponer.

Hay otro elemento importante a tener en cuenta en la explicitación del saber y su transformación en conocimiento y es que no siempre el conocimiento que referimos se corresponde con el saber que tenemos ya que solemos mentir o, si se prefiere, deformar la realidad a la conveniencia del relato que estamos construyendo. La razón no es otra que la necesidad de desarrollar un discurso que sea creíble a nuestros ojos y a los de aquellas personas a las que nos dirigimos, que sea lineal y lógico y responda a una estructura que sea aceptada en términos racionales. 

Sabemos que nuestras vivencias están sujetas a recuerdos y olvidos selectivos y a desvíos sistemáticos de pensamiento que inciden en cómo almacenamos y recuperamos la información; cuando alguien nos explica un saber experiencial de cierta complejidad, es probable que no nos esté diciendo la verdad o, si se prefiere, que no incluya en la fórmula todos los elementos que deben estar y que, en cambio, haya elementos que, en realidad, no deberían ser. Este dato es muy importante para relativizar el conocimiento unipersonal y someterlo, por defecto, a contrastes y validaciones comunitarias que verifiquen y complementen el conocimiento dándole validez.

En resumen, saber y conocer no es lo mismo, no conocemos todo lo que sabemos y lo que nos interesa es justamente eso, el saber que tienen todas las personas de la organización, para ello no nos limitaremos en pensar cómo gestionar el conocimiento explícito sino que también debemos articular mecanismos para facilitar la transferencia intangible de saber; el reto está ahí, en desplegar mecanismos de transferencia de saber experto disfrazados de conversaciones cotidianas.

Es importante el matiz de “todas” las personas porque, para la organización, no sólo interesa el saber de aquellas que ocupan un cargo directivo o el de las que se van a jubilar, el de las que tienen un trabajo especializado o el de aquellas que consideramos las más representativas de la misión que se lleva a cabo, sino el de todas, desde la dirección hasta el personal subalterno, pasando por los mandos intermedios, equipos técnicos y soportes administrativos, ya que en cualquier nivel organizativo hay decisiones que tomar que se pueden beneficiar del saber experto de los colectivos que habitan los diferentes estratos organizativos, es ahí donde hay que generar las conversaciones.

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Imagen de Gerd Altmann en Pixabay

Lo mínimo que hay que saber sobre la Gestión del Conocimiento

 

Podríamos empezar diciendo aquello de que el conocimiento está en las personas y quedarnos tan satisfechos por esta manera de empezar o, al menos, no creer que es una manera extraña de hacerlo ya que se trata de una afirmación con la que se suele empezar cuando se abordan estos temas, diciendo: el conocimiento está en las personas.

Aunque valdría la pena añadir que esto es así si se siguen unos pocos pasos, que el conocimiento no se instala en nuestro cerebro de manera espontánea como resultado de la variedad de experiencias que vamos teniendo a lo largo de nuestra vida, que en realidad, lo que hay en las personas como resultado de los inputs que van impactando en ellas, es saber.

El saber está en las personas, esta sería una manera más acertada de empezar, un saber que la persona ignora hasta que habla y se escucha decir cosas que no sabía que sabía, porque al hablar ponemos en orden nuestras ideas, las transformamos en palabras y las disponemos en una melodía narrativa que nos permite acceder y comprender lo que sabemos. Hasta entonces, el saber es algo difuso, sin expresión, inconsciente y -esto es importante- extraviable.

Por lo tanto, empezar con la afirmación de “el saber está en las personas” y tener en cuenta su fragilidad, ya apunta a una primera acción: la importancia de crear mecanismos para transformar el saber en conocimiento.

Sigamos con más afirmaciones: Las organizaciones están formadas por personas, pero las personas no son la organización, estas vienen y se van y, con ello, se llevan el saber y el conocimiento que han adquirido, el saber está en las personas, pero si no existen mecanismos que conviertan este saber en conocimiento y que traspasen este conocimiento a la organización, se puede afirmar que la organización no aprende.

Por lo tanto, aprovechando la definición de uno de los grandes, gestionar el conocimiento organizativo es:

“Asegurarse de que sucedan cosas para que las personas creen conocimiento a partir de su experiencia y lo transfieran a la organización con el propósito de que cualquier persona que tenga que tomar una decisión, disponga del conocimiento clave para poder hacerlo.”

¿Significa esto que, si no se hace nada, no hay transferencia de conocimiento entre las personas?

Claro que no, las personas se transmiten conocimiento entre sí de manera continua, involuntaria e inconsciente, forma parte de su naturaleza, aprendemos unos de otros al margen de la intención que se tenga de enseñar o del propósito explícito de aprender.

Pero esta transferencia de conocimiento espontánea tiene un recorrido limitado al contacto interpersonal, la organización no puede controlar la calidad de lo que se está transfiriendo y, al ser una transmisión inconsciente, la organización la ignora y corre el peligro de descapitalizarse en el caso de que las personas se vayan.

De ahí la importancia de crear mecanismos de creación y transferencia de conocimiento que potencien esa espontaneidad inconsciente, consistente normalmente en conversaciones, pero esta vez haciéndolo de manera “consciente” utilizando, además, metodologías específicas [Comunidades de Práctica, sesiones de transferencia, lecciones aprendidas, mentorías, etc.] que permitan a la Organización aprender del conocimiento generado por las personas.

Pero sigamos avanzando, señalando que, aparte de aprender de lo que saben las personas, la gestión del conocimiento aporta a la Organización extraordinarios beneficios como:

• Contar con un poderoso recurso para el desarrollo de sus profesionales.

• Enriquecer la toma de decisiones con el conocimiento disponible.

• Disponer de un mecanismo para el reconocimiento profesional, ya que, reconocer el conocimiento que tienen las personas es poner en valor su trayectoria y su experiencia.

• Estimular la mejora continua y la innovación.

• Ganar en capacidad de resiliencia ya que el conocimiento permite actualizar los mecanismos para hacer frente a los retos que va planteando el entorno.

• Ser un potente antídoto contra la individualidad tejiendo a las personas en redes de conocimiento y apoyo mutuo.

• Ser un remedio infalible contra el estilo tradicional de dirigir personas basado en que todo gire en torno a alguien que sabe.

Lo más natural es que, siendo el conocimiento y su gestión tan importantes, no se escatime en recursos para integrarlo en la dinámica natural de la Organización, pero, por increíble que parezca, no es así y, aunque cada vez hayan más organizaciones que apuesten por ello dotándose de unidades especializadas en sus organigramas, la mayoría todavía conviven con rasgos en su cultura organizativa, que ofrecen resistencia e impiden un desarrollo inteligente de la gestión del conocimiento de la organización.

Pero, así como hasta hace poco, estos rasgos actuaban bajo el manto de su invisibilidad, actualmente son más evidentes y somos más conscientes de ellos, estando mucho más cerca de ponerle remedio:

• Actuando estratégicamente e invirtiendo tiempo en aquello que nos permite optimizar ese tiempo obteniendo, a cambio, poderosos beneficios en forma de productividad, futuro y bienestar de las personas. Se trata de poner remedio a la falta crónica de tiempo para nada que no sea urgente. Sea por lo que sea, en cada nivel organizativo, las personas ya no disponen de tiempo para nada, al margen del tiempo del que realmente disponen para hacer aquello que de verdad les importa, claro.

• Impulsando una reflexión en el seno de la organización que genere convicción en el potencial del ser humano y, en consecuencia, en el que tiene la experiencia y el conocimiento de cualquier persona, incluso el de aquellas que no se alinean con los propios intereses.

• Actualizando el modelo de liderazgo, estimulando su transición desde la perspectiva exclusivamente conductista en la que se halla y dónde sólo importa aquello que se concreta en un resultado que sea rápido, visible, tangible y reporte un beneficio inmediato; hacia una perspectiva más cognitivista e interesada, además, por cómo la organización piensa y aprende.

• Integrando el valor de lo comunitario y de lo colectivo en el desarrollo de cualquier iniciativa para, de este modo, ir contrarrestando el individualismo creciente que caracteriza nuestra sociedad y que se extiende a nuestra organizaciones; haciéndonos eco de la lúcida advertencia de Simone Weil de la prevalencia de los derechos de los individuos sobre las obligaciones hacia la comunidad, y de la relación de este fenómeno con la dificultad para impulsar muchas iniciativas basadas en la colaboración, la generosidad incondicional y la ayuda mutua entre sus miembros.

Experiencias portal

 

Le llamo experiencia portal a aquella que ha supuesto un antes y un después, una inmersión bautismal y un emerger en algo nuevo e íntimo que me ha situado en otro plano de vida, que me ha llevado, literalmente, a otra pantalla existencial desde la que observo el mundo con un punto de vista renovado.

Cualquier experiencia significativa o memorable no es, necesariamente, una experiencia portal, tampoco tienen porqué serlo aquellas que aportan nuevos conocimientos o que nos conmueven por ser especialmente felices o dolorosas. La novedad, la significación, la felicidad, el dolor o lo grande, importante o trascendental de un acontecimiento no le confieren, a la experiencia, su condición de “portal”.

Esta condición, la de portal, le viene más bien dada por sintonizar con el momento evolutivo de la persona, por coincidir oportunamente en el mismo tiempo y espacio, permitiéndole transitar a otro plano totalmente distinto y  preñado de nuevas y estimulantes posibilidades, de ahí que las experiencias portal para una persona no lo sean, en cambio, para otras, siempre se trata de algo íntimo y, las más de las veces, intransferible.

La importancia de la experiencia portal no ha de llevar a pensar que sólo sea capaz de producirla algo asombroso o excepcional. Claro que son momentos muy raros y extraordinarios, pero suele ser algo que encaja perfectamente en nuestro devenir diario y que sucede de manera espontánea, sin buscarlo especialmente, o al menos, sin ser conscientes de estar haciéndolo.

En mi caso, este concepto nace a partir de la lectura, obras como Las Nieblas de Avalon de M.Z. Bradley, El Cuarteto de Alejandría de L. Durrell o el De Profundis de Wilde fueron, en su momento, verdaderas experiencias portal que cambiaron mi vida posterior adhiriéndose a mi mirada, a mi forma de pensar, dotándome de un nuevo orden simbólico que transformó el universo en el que vivía.

Pero, a lo largo de la vida, otras experiencias han tomado forma de portal en una conversación, un viaje, un paseo, una melodía, un sueño, un incidente, una enfermedad, una relación o la práctica del Zen, todas ellas han rasgado el telón de lo ordinario y previsible al que me encaminaba para cruzar un umbral, cerrar capítulos, cambiar mi percepción del mundo y actualizar mi ilusión por seguir en él.

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En la imagen, el Guadalquivir fluyendo hacia la niebla [los derechos de la fotografía son de Marta Domínguez].

¿De verdad hay que seguir “gestionando” el conocimiento?

 

El lenguaje permite conceptualizar y aprehender el mundo en el que vivimos, pero también lo encorseta y reduce a los límites del significado que tiene cada palabra, al final, para cada cual, el mundo en el que cree vivir es aquel que puede denominar.

El grado de consciencia que se tenga de ello determina la actitud y disposición de la persona a aceptar su ignorancia, a presuponer que puede que haya mucho más allá, ahí fuera y, en definitiva, a seguir explorando para aumentar el conocimiento respecto de sí mismo y del mundo en el que habita, en general.  

Es muy posible que la gestión del conocimiento que se lleva a cabo en las organizaciones este limitada, justamente, por la palabra “gestión” ya que gestionar se convierte en el propósito, y ello lleva a poco más que a convertir el medio en el fin y a reducir el foco de la actuación a aquel conocimiento que sea gestionable, es decir, que pueda ser detectado, capturado, contabilizado, almacenado y distribuido de manera previsible, organizada y metódica por alguien o algo que se dedica con más o menos exclusividad a ello.

Este enfoque de “gestión” es el responsable de los complejos sistemas de gestión del conocimiento organizativo actuales absolutamente orientados a la captura de aquel conocimiento explícito del que la persona se cree consciente, pero que prestan escasa atención a aquel conocimiento tácito que está en la base de la intuición experta y que sólo se activa en situaciones imprevistas y singulares.

Aunque desarrollaré aparte un artículo en este blog sobre la importancia de esta intuición experta, quiero subrayar sucintamente su dificultad para ser gestionada, es decir, asimilada a los procesos o transferida de manera consciente y al margen de la situación que la genera. No obstante, se trata del conocimiento más genuino que posee la persona ya que interrelaciona muchos aspectos de su experiencia, los mezcla con habilidades y rasgos de su personalidad que la singularizan de su comunidad profesional, con una manera de actuar propia. Este conocimiento es el que se suele perder en procesos de desvinculación cuando se lleva a cabo una gestión del conocimiento comme il faut.

En resumen, es importante contemplar el marco cognitivo y los consecuentes límites que impone la palabra “gestión” para definir el propósito respecto a lo que debe hacerse con el conocimiento en las organizaciones, ya que es frecuente que inspire un abordaje superficial del tema, camuflado por metodologías efectistas y técnicas cortoplacistas que, a la vez, aparecen como incuestionables debido al efecto hipnótico que tiene la capitalización de información, el pragmatismo y los datos en nuestra cultura.

A esto se le suma que la amplitud y abasto de situaciones a las que se aplica la palabra gestión la va desproveyendo de significado ya que se utiliza como una muletilla para cualquier cosa que se hace; desde cuadrar la visita al dentista, hasta atender a la relación con la pareja, pasando por regular las propias emociones o efectuar el pago de la factura de la luz, al final todo es gestión.

La conveniencia de revitalizar e innovar en el ámbito del conocimiento y aprendizaje organizativo para dar un salto y colonizar otros ámbitos experienciales de conocimiento, menos superficiales y más complejos, va de la mano con prestarle la debida importancia a los términos que utilizamos para definir lo que hacemos o denominar a los sistemas que generamos. No se trata de una nimiedad, es muy importante; las palabras que utilizamos generan un sesgo en la realidad que percibimos modificándola, no es lo mismo gestionar, que transferir o generar conocimiento, en estas últimas expresiones se pone de manifestó una finalidad con sentido para las personas, aparte de poner en el centro al protagonista de la acción y no a quien la facilita o la provoca.

Para finalizar, personalmente abogo más por conceptos útiles a las personas y orientados a necesidades colectivas que sean relevantes en el momento actual y que requieran de una labor pedagógica constante, como, por ejemplo, "aprovechar", un concepto perfectamente alineado con la importancia de desarrollar hábitos que pongan fin al desperdicio desmedido que se hace de recursos necesarios para llevar a cabo un modelo de vida sostenible y del cual todas y todos somos responsables.