No hemos llegado solos

Vivimos en una época en la que el lenguaje de los derechos ocupa buena parte del espacio público. Reivindicamos el derecho a ser escuchados, a participar, a desarrollarnos profesionalmente, a acceder a la información o a recibir oportunidades de crecimiento. Y es lógico que así sea. Los derechos protegen la dignidad de las personas y establecen límites frente a los abusos.

Pero a veces me pregunto si esta mirada no ha acabado eclipsando otra dimensión igualmente importante: la de las obligaciones que tenemos los unos hacia los otros.

Hay quien ha hecho una crítica certera al individualismo creciente que empuja al individuo a concebirse al margen de la comunidad en la que se encuentra y de la que obtiene todo lo que necesita: nuestra cultura ha construido una determinada ficción identitaria, la del individuo autónomo, racional, autosuficiente y desvinculado. Esta fantasía nos lleva a percibirnos como autores casi exclusivos de nuestra trayectoria, invisibilizando la red de relaciones, cuidados, aprendizajes y dependencias que hacen posible nuestra existencia.

Y es cierto: somos el resultado de innumerables influencias, aprendizajes, conversaciones, ayudas, correcciones, ejemplos y oportunidades que otras personas han puesto ante nosotros. Nuestra manera de pensar, de trabajar o de ver el mundo está compuesta por aportaciones ajenas hasta un punto que a menudo ni siquiera llegamos a percibir.

Esta reflexión conecta con una observación que Simone Weil (1943) aportó en su obra. Weil advertía en las sociedades modernas una preponderancia de los derechos personales frente a las obligaciones hacia los demás. No las obligaciones impuestas por una normativa o una jerarquía, sino aquellas que nacen del simple hecho de compartir la condición humana con otras personas.

Para Weil, las obligaciones son anteriores a los derechos. No porque los derechos no sean importantes, sino porque solo pueden existir si alguien asume una responsabilidad hacia los demás. El derecho de una persona se hace efectivo cuando otra acepta una obligación.

La gestión del conocimiento también se puede mirar desde esta perspectiva. Cuando se habla de gestión del conocimiento es habitual preguntarse quién es el responsable. Algunas organizaciones lo atribuyen a una unidad específica. Otras lo delegan en recursos humanos, en una oficina técnica o en algún equipo impulsor. Y, ciertamente, las estructuras organizativas tienen una responsabilidad innegable. Deben crear espacios, mecanismos, procesos, tecnologías y oportunidades para que el conocimiento pueda circular.

También los liderazgos tienen una parte importante del recorrido. Son quienes pueden crear las condiciones de confianza, reconocimiento y colaboración que facilitan que las personas compartan lo que saben.

Pero sería un error pensar que el camino acaba aquí.

La gestión del conocimiento no es una carretera que recorren unos pocos en representación de los demás. Es más bien una travesía compartida en la que cada uno avanza un tramo distinto. La organización recorre una parte del camino. Los liderazgos recorren otra. Pero las personas también tenemos nuestro propio trayecto.

Porque el conocimiento que hemos acumulado no es exclusivamente nuestro. Lo hemos construido gracias a las aportaciones de maestros, compañeros, libros, experiencias compartidas, errores colectivos y conversaciones que nos han ido modelando a lo largo de los años.

Incluso hoy pensamos que no hay decisión que tomemos sin la ayuda de una especie de exocerebro formado por el tejido simbólico cultural que nos rodea y que amplía constantemente nuestras capacidades.

Quizá por eso compartir conocimiento no debería contemplarse únicamente como un acto voluntario o generoso. Quizá también se pueda entender como una forma de correspondencia.

No compartimos solo porque los demás puedan obtener beneficio de ello. Compartimos porque nosotros mismos somos fruto de lo que otros compartieron antes. El conocimiento que tenemos no ha nacido de la nada: alguien lo cultivó y lo transmitió.

La pregunta, entonces, no es tanto a quién le toca gestionar el conocimiento, sino hasta qué punto cada uno de nosotros es consciente y está dispuesto o dispuesta a asumir la parte del camino que le corresponde.

Porque el conocimiento es una construcción colectiva, natural y espontánea. Y su continuidad depende, en buena medida, de la conciencia de que nadie llega solo hasta donde está.

El relato en que nos convertimos

Un neurocientífico bastante conocido sugería en una de sus conferencias que, si una persona duda entre dos alternativas, se le puede proponer que lo decida lanzando una moneda al aire. Pero añadía algo más: mírale la cara cuando salga el resultado. Si aparece un gesto de rechazo, dile que haga lo contrario, porque en realidad ya lo había decidido.

En el fondo, lo que plantea es que muchas de nuestras decisiones no se construyen de manera deliberada, sino que emergen de forma intuitiva. Y solo después entra en juego esa parte de la mente que necesita explicarlas, ordenarlas y hacerlas coherentes.

En esta línea, Michael Gazzaniga describió la existencia de una especie de “intérprete” interno que construye explicaciones incluso cuando no tiene acceso directo a las causas reales de lo que hacemos. Es decir, una función que no decide, sino que da sentido a lo decidido.

Algo que conecta con lo que planteó Daniel Kahneman al diferenciar entre un sistema de pensamiento rápido, automático e intuitivo —el que utilizamos la mayor parte del tiempo— y otro más lento, que permite analizar, revisar y, en ocasiones, cuestionar esa primera respuesta.

A esa función que organiza y explica se la ha denominado a veces “el relator”: un mecanismo que no decide, sino que narra. Que llega después, para dar sentido a algo que, en gran medida, ya estaba decidido.

Una cosa es como decidimos y otra cómo explicamos estas decisiones.

La extensión de este fenómeno aparece cuando uno se explica a sí mismo. Sobre cómo es, lo que le gusta o no, por qué hace tal o cual cosa. En esos momentos también parece entrar en juego ese mismo mecanismo.

Cuando alguien dice “yo soy así” o “hago esto por esto otro”, no necesariamente está accediendo al origen de lo que le ocurre. Está construyendo una explicación que resulta coherente, que encaja con lo que cree de sí mismo y que le permite reconocerse.

¿Por qué ocurre esto?

Probablemente porque necesitamos cierta continuidad para funcionar. No solo hacemos cosas: necesitamos sentir que hay un “alguien” que las hace, y que ese alguien tiene una forma reconocible a lo largo del tiempo.

El relato introduce esa continuidad. Ordena lo vivido, evita contradicciones demasiado evidentes y hace que la experiencia resulte comprensible. No es casual. Michael Gazzaniga lo observó en sus conocidos experimentos con pacientes de cerebro dividido: cuando una persona actuaba sin poder acceder a la causa real de su conducta, no se quedaba sin explicación. Construía una que resultara coherente, y la mantenía como propia.

Algo que conecta con lo que planteó Timothy Wilson al mostrar hasta qué punto nuestras explicaciones sobre nosotros mismos son interpretaciones plausibles elaboradas a posteriori, y con la idea de Dan McAdams de que construimos narrativas sobre nosotros mismos para dar sentido y continuidad a nuestra experiencia.

Este mismo mecanismo no se limita a cómo decidimos o a cómo nos explicamos en el presente. También interviene en la forma en que recordamos.

Los recuerdos no son una reproducción fiel de lo vivido, sino una reconstrucción. Cada vez que evocamos algo, lo reorganizamos, lo completamos y, en cierta medida, lo reinterpretamos desde el momento actual.

No es casual. Sabemos que la memoria no es neutra: existen recuerdos y olvidos selectivos, y también desviaciones sistemáticas en la forma en que interpretamos lo que nos ocurre. Elizabeth Loftus mostró hasta qué punto los recuerdos pueden ser moldeados e incluso alterados, mientras que Daniel Kahneman describió cómo estas desviaciones forman parte habitual de nuestro modo de pensar.

En ese proceso, el relato vuelve a operar. No solo para dar sentido a lo que ocurrió, sino también para hacerlo encajar con la imagen que tenemos de nosotros mismos. De algún modo, no solo narramos quiénes somos, sino también construimos quiénes hemos sido.

Y si ese relato es el que organiza lo que vivimos y nos permite reconocernos, cabe preguntarse hasta qué punto eso que llamamos autoconocimiento es realmente conocimiento de nosotros mismos o más bien la narración con la que nos explicamos.

Porque quizás no nos conocemos tanto como creemos, sino que nos explicamos de una manera que resulta coherente. No es lo mismo.

Si esto es así, quizás la cuestión no sea tanto si es posible conocerse, sino cómo hacerlo sin quedar atrapado en la propia explicación. Porque probablemente no podamos dejar de construir relatos sobre nosotros mismos, pero sí podemos empezar a detectarlos.

El autoconocimiento, en ese sentido, no consistiría tanto en encontrar una definición más precisa de cómo se es, sino en desarrollar cierta capacidad para tomar conciencia de ese relator que organiza lo que decimos de nosotros. No para desmontarlo, sino para observarlo y ver cómo da forma a lo que vivimos, qué aspectos enfatiza, cuáles deja fuera y desde qué lugar construye esa coherencia que nos resulta tan convincente.

Ahí, empieza a perfilarse una práctica de lo más sana y conveniente, que no consiste en añadir nuevas explicaciones, sino en suspender, aunque sea por momentos, la necesidad de darlas. En dejar que lo que aparece no tenga que convertirse de inmediato en una historia coherente.

En ese sentido, prácticas como la meditación zen apuntan en esa dirección. No buscan producir un conocimiento sobre uno mismo ni elaborar una comprensión más afinada, sino dar lugar a una atención en la que lo que ocurre pueda ser observado sin quedar inmediatamente absorbido por el relato.

No se trata de que el relato desaparezca. Sigue ahí, apareciendo en forma de pensamientos, explicaciones o interpretaciones. Es inevitable: la mente relatora continúa operando. Pero deja de tener la misma centralidad. El relato puede ser detectado y observado sin necesidad de ser seguido, sin que tenga que organizar por completo la experiencia.

Es precisamente la conciencia de ese funcionamiento —de la presencia del relator— la que puede tener efectos prácticos. Puede llevarnos a pausar la toma de decisiones, a no dar por buena la primera explicación que aparece y a introducir, cuando es necesario, una forma de pensar más deliberada. Una forma de pensar que no se conforme con parecer racional, sino que explore también aquello que esa racionalidad quizá esté evitando.

También lo que invita a contrastar con otros aquello que creemos conocer o haber vivido, especialmente cuando se trata de experiencias compartidas, y a reconocer que nuestra interpretación no es la única posible.

En otros casos, puede traducirse en algo más sencillo: contener la necesidad de explicarse, callar antes de entrar en lo que probablemente acabe siendo una versión de uno mismo organizada en una historia coherente más o menos atractiva.

Y es en ese tipo de gestos donde vuelve a abrirse la posibilidad de seguir conociéndose, no tanto añadiendo nuevas definiciones como detectando esas pequeñas fisuras en las que lo que decimos de nosotros no termina de coincidir del todo con lo que ocurre.

Tal vez conocerse tenga que ver con esto: descubrir el relato que uno se cuenta, poder dudar de él y advertir lo que no termina de encajar, porque, en el fondo, no se trata tanto de saber quién se es como de no darlo del todo por sabido.

Coordinar proyectos intradepartamentales: retos, claves y aprendizaje continuo

 

Este artículo es el resultado de un trabajo conjunto con el equipo del Gabinet Tècnic del Departament d’Acció Climàtica, Alimentació i Agenda Rural de la Generalitat de Catalunya, en el marco del programa de asesoramiento que la Escola d’Administració Pública de Catalunya ofrece a los diferentes departamentos de la Generalitat.

La idea de compartir este contenido en el blog es una sugerencia de Israel Montiel, coordinador de este proyecto, con el propósito de que pueda servir de referencia a equipos y personas que desempeñen funciones de coordinación en proyectos que requieren la cooperación de múltiples departamentos. Ambos creemos sinceramente que compartir estas reflexiones y aprendizajes pueden contribuir a mejorar la coordinación de proyectos en otras organizaciones, promoviendo una cultura de colaboración y aprendizaje continuo.

La complejidad de los proyectos intradepartamentales

Los proyectos intradepartamentales se caracterizan por ser iniciativas complejas que requieren la colaboración de diversas áreas dentro de un mismo departamento para abordar cuestiones que no pueden ser resueltas por una única unidad. Esta naturaleza multidimensional de los proyectos presenta importantes desafíos para los coordinadores, quienes se enfrentan a la tarea de armonizar conocimientos, recursos y perspectivas, al tiempo que gestionan las dinámicas de poder y comunicación entre los actores involucrados.

En este post, abordaremos los principales retos que enfrentan los coordinadores de proyectos intradepartamentales, las claves para una coordinación eficaz y la importancia del aprendizaje continuo a partir de la experiencia del colectivo de coordinadores.

Los retos de coordinar proyectos intradepartamentales

La primera barrera que un coordinador de proyectos intradepartamentales suele encontrar es la complejidad inherente a estos proyectos. A diferencia de los proyectos departamentales tradicionales, donde la mayoría de los actores suelen compartir competencias y objetivos, los proyectos intradepartamentales requieren la convergencia de diversas áreas de conocimiento y recursos. Esto implica que los coordinadores deben no solo comprender las diferentes perspectivas, sino también integrarlas de manera que el proyecto avance hacia una solución eficaz.

Otro reto significativo es la falta de competencia exclusiva. En los proyectos intradepartamentales, ningún actor tiene la totalidad de las competencias para abordar la cuestión en su totalidad. Esto aumenta la dependencia entre los distintos equipos y departamentos, y puede generar tensiones si alguno de los actores percibe que sus competencias no están siendo valoradas adecuadamente o si sienten que se está invadiendo su territorio. Este tipo de tensiones son comunes y requieren de habilidades de mediación y negociación por parte del coordinador.

La diversidad de perspectivas también añade complejidad a la toma de decisiones. En proyectos intradepartamentales, las decisiones no pueden ser unilaterales; deben surgir del consenso entre áreas con enfoques y prioridades muy distintas. Esta diversidad, aunque enriquecedora, puede ralentizar el proceso de toma de decisiones si no se gestiona adecuadamente. La capacidad de un coordinador para facilitar el diálogo entre los miembros del equipo, asegurando que todas las voces sean escuchadas, pero también manteniendo el foco en los objetivos del proyecto, es crucial para avanzar.

Por último, pero no menos importante, se encuentra el reto de la gobernanza. Los proyectos intradepartamentales suelen involucrar múltiples niveles jerárquicos y requieren un marco claro de gobernanza para evitar conflictos de autoridad y garantizar que las decisiones se tomen de manera informada y alineada con los objetivos del proyecto. Sin una estructura de gobernanza bien definida, es fácil que los proyectos se estanquen en discusiones interminables o, peor aún, que los participantes no se sientan comprometidos con las decisiones tomadas.

Claves para una coordinación eficaz

Frente a estos retos, los coordinadores deben apoyarse en una serie de estrategias clave para gestionar los proyectos de manera eficaz:

1. CONOCIMIENTO INTEGRAL DEL PROYECTO DESDE EL INICIO: Es fundamental que la persona que coordina esté involucrada en las primeras etapas de conceptualización. Conocer en profundidad los objetivos, los actores implicados y las dinámicas internas de cada área le permitirá anticiparse a los problemas y gestionar mejor los recursos y las expectativas.
2. PARTICIPACIÓN ACTIVA EN LA PLANIFICACIÓN: La coordinación de un proyecto no es solo una cuestión de ejecución. El coordinador o la coordinadora debe participar activamente en la fase de planificación para aportar su experiencia en la gestión de proyectos complejos. Esto incluye no solo la elaboración de cronogramas y la distribución de recursos, sino también la identificación de riesgos potenciales y la creación de mecanismos para mitigarlos.
3. DEFINICIÓN CLARA DE ROLES Y RESPONSABILIDADES: Uno de los principales obstáculos en los proyectos intradepartamentales es la confusión sobre las responsabilidades de cada actor. Para evitar malentendidos y duplicación de esfuerzos, es crucial que el coordinador defina claramente los roles desde el inicio, asegurándose de que cada miembro del equipo comprenda su función dentro del proyecto. En este sentido, es especialmente importante que el rol de coordinación sea reconocido y respetado, incluso cuando en el proyecto concurran diferentes niveles estructurales y alguno de ellos sea jerárquicamente superior. El hecho de que existan niveles más altos no debe desdibujar el papel del coordinador, ya que su autoridad dentro del proyecto es fundamental para garantizar una correcta ejecución de las tareas y una gestión eficaz de los recursos. Por tanto, es imprescindible que se le otorgue la autonomía y los recursos necesarios para llevar a cabo sus responsabilidades sin interferencias externas.
4. CREACIÓN DE UN AMBIENTE DE CONFIANZA Y RESPETO: La colaboración efectiva entre diferentes áreas depende en gran medida de la creación de un ambiente de trabajo que fomente la confianza y el respeto mutuo. Esto significa que la o el coordinador debe ser un facilitador de las relaciones interpersonales, promoviendo la comunicación abierta y transparente, y resolviendo los conflictos de manera constructiva.
5. FLEXIBILIDAD EN LA GESTIÓN DEL EQUIPO: Los proyectos intradepartamentales suelen requerir ajustes a medida que se avanza. Los cambios en las prioridades, la disponibilidad de recursos o la aparición de nuevos retos hacen que el coordinador o coordinadora deba ser flexible y estar preparado para adaptar la estructura del equipo o los plazos según sea necesario.
6. FACILITAR LA COMUNICACIÓN CONTINUA: La coordinación efectiva de un proyecto depende en gran medida de la comunicación fluida entre los diferentes actores. La persona que coordina debe asegurarse de que todos los miembros del equipo tengan acceso a la información relevante y que los canales de comunicación sean efectivos.
7. EVALUACIÓN CONTINUA Y APRENDIZAJE: Al final de cada fase del proyecto, es esencial realizar una evaluación de los resultados y los procesos. La identificación de lecciones aprendidas no solo permitirá mejorar el rendimiento del equipo en futuros proyectos, sino que también contribuirá al crecimiento profesional del propio coordinador y de los miembros del equipo.

La importancia del aprendizaje continuo

Uno de los aspectos más subestimados en la coordinación de proyectos intradepartamentales es la necesidad de aprender continuamente. A menudo, los coordinadores se enfrentan a situaciones nuevas para las cuales no siempre tienen una solución inmediata. En estos casos, la experiencia y el conocimiento acumulado por el colectivo de personas con experiencia de coordinación es muy valiosa.

Establecer un sistema de apoyo mutuo entre coordinadores puede ser la clave para mejorar la coordinación de proyectos a largo plazo. La creación de una comunidad de coordinadores permite compartir experiencias, retos y soluciones de manera abierta. A través de reuniones periódicas o plataformas de intercambio de conocimiento, los coordinadores pueden aprender unos de otros, identificar patrones comunes en los problemas que enfrentan y desarrollar nuevas estrategias para abordarlos.

Además, este tipo de comunidades facilitan el asesoramiento mutuo. En muchos casos, los coordinadores que ya han gestionado proyectos similares pueden ofrecer consejos valiosos sobre cómo superar ciertos retos o cómo mejorar la eficiencia en la gestión de los recursos. Este tipo de aprendizaje compartido no solo enriquece la experiencia individual, sino que también fortalece el conjunto de la organización, creando una base de conocimiento colectivo que puede ser consultada y utilizada en futuros proyectos.

Por último, el seguimiento de las lecciones aprendidas es crucial. Cada proyecto debe finalizar con una revisión detallada de lo que ha funcionado y lo que no. Estos aprendizajes deben documentarse y compartirse con el colectivo de coordinadores para que todos puedan beneficiarse de ellos. El objetivo no es solo mejorar los proyectos futuros, sino también asegurar que la organización evolucione continuamente en su capacidad para gestionar proyectos complejos.

En definitiva, coordinar proyectos intradepartamentales es una tarea exigente que requiere no solo habilidades de gestión y liderazgo, sino también la capacidad de integrar diferentes áreas de conocimiento, gestionar tensiones y promover la colaboración entre actores con competencias y perspectivas diversas. Una coordinación eficaz —planificación cuidadosa, definición clara de roles, comunicación continua y aprendizaje a partir de la experiencia— puede no solo garantizar el éxito de los proyectos intradepartamentales, sino también contribuir al crecimiento y mejora continua de la organización.

 

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La imagen es de una obra de Ivan Aivazovsky [1884]

Exocerebro

 

Una de las hipótesis principales con las que enfoco mis intervenciones – y mi vida en general – es que, como seres, formamos parte de un mismo ente. La metáfora que suelo utilizar es que las personas somos a la Humanidad lo que las neuronas al cerebro: unidades que encajamos en un tejido social interrelacionado donde cada uno de nosotros recibe y aporta al conjunto. Así como las neuronas contribuyen a la construcción de una consciencia y a nuestras decisiones como individuos, la conexión entre cada persona en este tejido social contribuye a una cultura compartida a lo largo del tiempo, que determina y condiciona nuestra cognición y nos trasciende.

En realidad, en mi hipótesis no estamos tan solo conectados entre los humanos, sino que esta conexión alcanzaría a cualquier entidad o partícula que, utilizando la terminología cuántica de John Henry Schwarz, vibre en el Universo. Pero, por el momento voy a limitarme a la conexión entre humanos para poner foco en lo importante del conjunto en la vida mental de cada individuo.

Esta hipótesis sobre la interrelación y la importancia de lo colectivo está presente en la narrativa contemporánea, pero paradójicamente choca con la mentalidad pragmática, individualista y competitiva que sustenta el actual sistema de estratificación social, producción y consumo. Un enfoque que pone al individuo en el centro, atribuyendo los logros al líder en lugar de reconocer al equipo en su conjunto [incluido el líder, por supuesto]. Este modelo, predominante en muchas de nuestras organizaciones, está promoviendo a líderes autoproclamados, pequeños reyezuelos, que creen que la inteligencia es directamente proporcional al poder que poseen, y que ésta justifica el que puedan imponer su visión privilegiada. Un modelo que ve la humildad como una palabra bonita, una virtud secundaria, casi ingenua, que solo puede permitirse quien ya ha alcanzado el éxito. ¿Realmente podemos prosperar como personas sin la red de conexiones que nos sostiene? ¿Qué tipo de toxina estamos liberando al priorizar el individualismo y el estrellato sobre la colaboración?

Este punto de vista está obsoleto y mantenerlo es una falacia. Ni para la especie, ni para nada que no sean los intereses de algunos pocos, tiene algún sentido este afán neoliberal individualista y competitivo, de superponernos u obviarnos los unos a los otros. Los seres humanos estamos interconectados indefectiblemente y esta conexión, lejos de ser superficial, constituye la esencia de nuestra existencia y la base de nuestra cultura compartida. Ello explica fenómenos muy concretos como el hecho de que el aislamiento sea un mecanismo de tortura o que la soledad absoluta conduzca a la enajenación mental si dura muchos años.

Afirmar, como he hecho al principio, que esta hipótesis es mía, sería entrar en colisión con el núcleo de la misma idea que estoy exponiendo. Las aportaciones de varios pensadores y pensadoras inspiran o refuerzan esta visión que subraya la importancia de lo colectivo en la actividad mental y en la formación de la consciencia.

Ana Carrasco, en su reciente ensayo sobre el impacto de la muerte en la colectividad, plantea que "somos nuestros vivos y nuestros muertos, somos lo que incorporamos del otro". Esta idea sugiere que nuestra identidad y existencia no son entidades aisladas, sino que se construyen a través de nuestras relaciones y conexiones con los demás. La muerte del otro no es simplemente una pérdida individual, sino un evento que transforma a la comunidad entera, revelando la profundidad de nuestra interdependencia.

Almudena Hernando refuerza esta visión. Según Hernando, concebirnos al margen de la comunidad es una fantasía, ya que dependemos de ella para todo lo que necesitamos. Esta perspectiva destaca que nuestra percepción de ser individuos autónomos es ilusoria; en realidad, nuestra identidad y bienestar están inextricablemente ligados a la red social en la que estamos inmersos y que muchas veces nos esforzamos en invisibilizar.

Steven Johnson, en su obra " Las buenas ideas: Una historia natural de la innovación", argumenta que la innovación y la creatividad emergen más fácilmente en entornos abiertos y colaborativos que en contextos aislados. Johnson sugiere que los entornos colectivos son fundamentales para el desarrollo de ideas, ya que facilitan la interacción y la diversidad de pensamientos. Esto respalda la idea de que nuestra capacidad para pensar, crear y evolucionar no es un proceso solitario, sino que se nutre de la colaboración y la interconexión con otros.

El antropólogo Roger Bartra, señala que la influencia de la cultura en la que estamos inmersos, en nuestra cognición y consciencia visibiliza esta interrelación. Para él, la cultura no es solo un entramado externo al cerebro, sino una extensión indispensable del mismo. Bartra sugiere que nuestra evolución, desarrollo y cotidianeidad como seres humanos dependen de un "exocerebro" cultural que alimenta nuestra cognición y moldea nuestra consciencia. En otras palabras, lo que nos hace humanos no se limita a nuestro cerebro físico, sino que incluye los símbolos, el lenguaje y las expresiones culturales que compartimos con otros.

En la misma línea, Robert A. Wilson plantea que la consciencia es un proceso extendido, sostenido por un andamiaje ambiental y cultural externo. Según Wilson, nuestra mente y consciencia no son fenómenos privados confinados dentro de nuestras cabezas, sino que están "empotrados" en un medio ambiente que las sostiene y define. Como en Bartra, esta visión desafía la concepción tradicional de la mente como una entidad aislada, proponiendo en cambio que nuestra comprensión del mundo y de nosotros mismos está inextricablemente ligada al entorno cultural en el que existimos.

También sostiene que la comunicación no es solo un medio para expresar pensamientos preexistentes, sino un proceso fundamental para la formación de nuestras ideas y consciencia. Si no comunicáramos nuestros pensamientos, no podríamos comprender plenamente lo que pensamos. Como seres humanos, no somos entidades aisladas; somos seres hablantes que construimos nuestra identidad y nuestra consciencia a través de la interacción constante con los demás.

Comprender e integrar esta interdependencia es clave para tomar clara consciencia del lugar que ocupamos y ser coherentes con el conjunto de la sociedad o del colectivo con el que interaccionamos y con nuestras propias vidas. Cada vez que hablamos con alguien, ya sea en una conversación cotidiana, en el marco de un diálogo profesional, una negociación, exponiendo nuestro punto de vista en una reunión o escribiendo un artículo o un libro dirigido a un público imaginario, activamos una dinámica cognitiva que trasciende nuestra individualidad. Esta dinámica integra elementos exocerebrales, como la cultura en la que estamos inmersos y que se actualiza constantemente, así como las personas con las que interactuamos, quienes, a través de su escucha y sus aportaciones, contribuyen activamente a la creación de nuestro propio discurso.

Reconocer y aceptar esta interdependencia es fundamental para construir comunidad y fomentar un sentido de pertenencia genuino. Ahí hay una clave para avanzar hacia un futuro en el que el bienestar individual esté en armonía con el colectivo, donde la colaboración y la empatía se valoren tanto como el logro personal, y donde el conocimiento sea un patrimonio compartido.

La importancia del contacto en la transferencia de conocimiento

 

EL CONOCIMIENTO REALMENTE VALIOSO

En cualquier época, las personas, se han desvinculado de su organización, abandonado aquel puesto de trabajo en el que han acumulado experiencia y generado un conocimiento propio. “Propio” en el sentido de estar amasado con los ingredientes de su propia personalidad y particular forma de interpretar la realidad, aprendiendo de lo que hacen o perciben de su entorno.

No es necesario pensar en un tipo de conocimiento secundario o relacionado con actividades sofisticadas, cuando nos referimos a este conocimiento propio; en cualquier cadena de montaje, en un taller de costura, en un horno de pan o vendimiando, junto a la secuencia establecida para llevar a cabo una acción, las personas desarrollan, por ejemplo, una determinada manera de poner la mano a la hora de aplicar el estaño, de cortar la pieza, de amasar el pan o de separar el racimo de la vid que diferencia, cualitativa y cuantitativamente, al aprendiz del experto. Si esto es así en trabajos mecánicos y manuales, imagínate en aquellas profesiones menos lineales basadas en interrelaciones subjetivas.

Cuando hablamos de la pérdida de conocimiento que conlleva la desvinculación de una persona de la organización o del equipo, nos referimos básicamente a este tipo de conocimiento, no al lineal y susceptible de documentarse en un procedimiento, sino a aquel que se superpone a este y le confiere una calidad única a la acción.

LA DESVINCULACIÓN, UNA ESPADA DE DAMOCLES

Decía al principio que, desde siempre, las personas se han desvinculado en un momento u otro de su equipo u organización. Quizás, antaño, en la época de nuestros padres, este fenómeno se debiera fundamentalmente a la jubilación y, las trabajadoras y trabajadores, desarrollasen toda una vida profesional en aquella organización, pero, en la actualidad, la movilidad de las personas es mucho mayor y, además, totalmente impredecible.

Por ello, cuando hablamos de desvinculación, es absolutamente anacrónico que nos sigamos refiriendo tan sólo a la sombra tardía de la jubilación, ya que hoy en día, la descapitalización de desconocimiento suele deberse a muchas otras causas antes de que la persona se jubile. Incluso en la administración pública, el “concurso de traslado” suele ser una de las principales causas de la pérdida súbita de un saber propio, de un valor incalculable en términos de productividad, de eficiencia y de calidad.

El pensamiento lineal, heredado de la mecánica de procesos industrial, en el que andan todavía sumidas muchas organizaciones de todo tipo,  junto a la falta de actualización de conocimiento científico que padece, en general, nuestro sistema de trabajo, son probablemente los responsables de que las soluciones al reto que plantea la transferencia de conocimiento de una persona a otra siga abordándose de manera superficial y confiándose, principalmente, a la capacidad de documentarlo y almacenarlo para hacerlo accesible a quien lo pueda necesitar.

En muchos casos, esta documentación se realiza a partir de aportaciones directas que obvian o ignoran la heurística cerebral de una persona normal,  sometida  habitualmente a recuerdos y olvidos selectivos, a desvíos sistemáticos de pensamiento y, en definitiva, la responsable de que cada cual construya una narrativa personal en función de lo que quiere y cree que debe pensar.

Hay quien teniendo en cuenta este aspecto, sugiere contrastar este conocimiento para objetivarlo y no circunscribirlo tan sólo a un relato individual, pero en el caso del “conocimiento propio” es prácticamente imposible encontrar dos experiencias iguales aunque se trate de una misma situación, ya que cada persona tienen una vivencia distinta debido a sus sesgos perceptivos y a la forma de interpretarlos a partir de su particular sistema de creencias.

Por otro lado, confiar en gestionar el conocimiento experto a partir de su documentación viene a ser lo mismo que pretender transferir la relación de contactos de una persona haciendo entrega de su agenda, obviando el conocimiento que tiene su propietaria sobre el carácter, particularidades, gustos y rasgos personales de las personas allí relacionadas. Está claro que la agenda es necesaria, pero con ella no viaja todo este otro conocimiento tan importante para el correcto uso y utilidad de esta red de relaciones.

EL CONTACTO ES LA CLAVE

A finales de los 80, el lóbulo frontal dejó de ser un área muda conociéndose su importancia en la dinámica cerebral, directamente relacionada con la toma de decisiones y en el comportamiento en general. La “conducta de utilización” acuñada y descrita por el neurólogo francés François Lhermitte para referirse a un trastorno neuroconductual caracterizado por una dependencia exagerada del medio, era atribuida a una pérdida del control ejecutivo ocasionado por el desequilibrio entre el lóbulo frontal, responsable de guiar la actividad internamente, y el lóbulo parietal, relacionado con la respuesta a los estímulos externos. Este trastorno se describió junto a una conducta de “imitación”, en la que los pacientes frontales tampoco podían dejar de repetir e imitar aquellos gestos, emociones o comportamientos que entraban en su campo visual.

Paralelamente, en 1996, Giacomo Rizzolatti y su equipo identificaron una red neuronal que funciona como un espejo y era responsable tanto de las conductas de imitación como de la empatía.

Al parecer, las personas aprendemos unas de otras, de forma natural, por imitación desde la más tierna infancia y, al poco tiempo, añadimos a esta facultad, la capacidad empática de formular hipótesis sobre la vivencia de los demás, de las cuáles también aprendemos.

El contacto es fundamental y es el mecanismo principal de transferencia de conocimiento entre los seres humanos. Así ha sido reconocido a lo largo de los siglos hasta, quizás, la actualidad, donde la conjunción de variables como el individualismo creciente, la escasez crónica de tiempo y el atajo tecnológico, han creado el falso espejismo de creer que podemos "aprender a hacer" solos, mediante grageas documentales. El resultado es que este abordaje superficial no evita que sigamos descapitalizándonos de conocimiento muy valioso.

La falta de tiempo, la necesidad de acelerar el aprendizaje, la dependencia obsesiva a la métrica y al control desconfiado de lo que se transmite no deben determinar los mecanismos de transferencia del conocimiento y se han de procurar espacios relacionales de trabajo conjunto o colaborativo para favorecer la observación empática y el modelamiento entre las personas.

No es necesario esperar hasta el momento de la jubilación para abordar este tema. De hecho, puede resultar incluso contraproducente, ya que el temor a la desconexión puede generar una urgencia en acelerar los aprendizajes que lleve a un énfasis en compartir historias en lugar de conocimiento experto, priorizando el relato sobre la observación y los consejos sobre la supervisión de la práctica; muchos procesos del mal denominado “mentoraje”, son un ejemplo de ello.

Documentar es importante, qué duda cabe, pero no debe ocupar el espacio central en la transferencia de conocimiento. El enfoque colaborativo y relacional es fundamental para preservar el valioso conocimiento personal de nuestros entornos laborales. La solución no pasa por mecanismos cada vez más complejos y sofisticados de transferencia de conocimiento. La solución es simplificar y el reto está en la capacidad de desembarazarnos de complicaciones para recuperar la sencillez y el tiempo de los procesos naturales.

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Foto de Toa Heftiba en Unsplash

Diez prácticas reales que sustentan la vida de un equipo.

 

Estas diez buenas prácticas de trabajo en equipo, no son una aportación cualquiera, una más de todas las que pueda haber sobre el trabajo en equipo de las muchas que circulan por foros, redes sociales y literatura de gestión, enunciadas, las más de las veces, desde la deducción, la intuición o el sentido común, no. Estas diez claves son la contribución con las que nos obsequia un equipo de profesionales para las que el trabajo en equipo no es una opción, sino algo fundamental sin lo cual sería imposible llevar a cabo su trabajo, algo tan necesario para ellas hasta el punto de llegar a ser vital, estrictamente hablando, ya que de él puede llegar a depender su vida. 

En realidad, se trata de un decálogo refrendado por una experiencia madurada a lo largo de muchos años y muy real, en el sentido de que las diferentes claves que se describen, responden a categorías en torno a las cuales, este equipo, ha ido interpretando realidades tangibles que tienen documentadas con cientos de imágenes obtenidas de su dilatada experiencia.

Este equipo es el del Centro de Arqueología Subacuática, un centro de trabajo del Instituto Andaluz de Patrimonio Histórico, ubicado en la emblemática playa de la Caleta en Cádiz, cuya misión es difundir el patrimonio arqueológico subacuático y las acciones de tutela que sobre él se realizan, a la vez que fomentar, en la ciudadanía, la participación en la defensa y disfrute de este patrimonio. 

Se trata de un equipo pequeño que ha estado formado, hasta hace muy poco, por siete mujeres y al que recientemente se ha integrado una persona más con funciones de apoyo. 

El perfil profesional de las integrantes de este equipo es complejo ya que reúne en una misma persona una vertiente exquisitamente científica, con otra más propia de la ingeniería técnica, a la que hay que añadir, evidentemente, una importante capacitación náutica y la certificación profesional y deportiva necesaria para llevar a cabo su trabajo sumergidas en un medio acuático, marino o de interior, que no siempre reúne las mejores condiciones para trabajar con comodidad y seguridad. 

 

Este catálogo nace de la iniciativa, del Departamento de Recursos Humanos del  Instituto Andaluz de Patrimonio Histórico, de impulsar sesiones de transferencia de conocimiento experto como un recurso más del programa de formación-aprendizaje para sus profesionales.

Una sesión de transferencia de conocimiento consiste en una sesión de corta duración, donde un equipo expone, al resto de la organización, las lecciones aprendidas en el marco de su experiencia, ya sea de un proyecto o, como en el caso del equipo de las arqueólogas subacuáticas, de muchos años trabajando realmente en equipo.

Estas sesiones son mecanismos sencillos de creación de conocimiento, que consisten en sistematizar las decisiones y actuaciones tomadas en un contexto profesional determinado, transformándolas en lecciones aprendidas con capacidad para incidir en el futuro comportamiento de la organización. Además, la preparación de una sesión de transferencia permite al equipo unificar criterios, hablar, organizar sus opiniones y experiencias y tomar consciencia de aspectos que, de otra manera, permanecerían en el limbo inconsciente de la intuición y del conocimiento tácito.

Que un equipo como el del Centro de Arqueología Subacuática, transfiriera las claves para su trabajo en equipo, era una oportunidad que no se podía desaprovechar, ya que se trata de un tema transversal de interés para cualquier profesional. Además, el hecho de que este equipo estuviera formado exclusivamente por mujeres, añadía a la experiencia la capacidad para visibilizar dinámicas relacionales que normalmente, los entornos masculinos, suelen no tener en cuenta e invisibilizan, contribuyendo de este modo a la opacidad de temas que se explican mejor desde la calidad de los vínculos personales que se establecen.

De entrada, puede que este decálogo haga pensar que no descubre nada de extraordinario ¿Quién iba a negar la relevancia de los conceptos que se relacionan? ¿Alguien puede poner en duda la importancia del respeto, el buen humor, la confianza o la empatía en cualquier aspecto de la vida? Imagino que no, pero reconocer la importancia de cada una de estas prácticas y estar en posesión de ellas es algo muy distinto. 

Puede haber un abismo entre saber en qué factores se apuntala el trabajo en equipo y trabajar realmente en equipo. Como dice Milagros Alzaga, ellas no son un grupo que se lleva  más o menos bien, con alguien que coordina y distribuye cargas de trabajo y donde es suficiente con que cada cual, se responsabilice de lo que le toca, ellas son un equipo con retos comunes que sólo pueden lograrse mediante la complementariedad y la convergencia de las actuaciones, mediante la sincronización y la adaptación continua de todas las partes y estando muy atentas a que cada punto de este decálogo sea una realidad en su día a día.

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En la segunda imagen, el equipo del Centro de Arqueología Subacuática en uno de sus últimos proyectos [cuento con su permiso para el uso de esta imagen]

La importancia de la contemplación en la gestión del desconocimiento

A cuanta más información, más evidente se hace la magnitud de lo que se ignora, inevitablemente cada hito de conocimiento proyecta una sombra en la que se ocultan determinantes, causas y consecuencias que se desconocen; “Omnia exeunt in mysterium” advertía Arthur Machen a través de uno de sus personajes en Los tres impostores, que viene a significar que todas las ramas del saber humano, una vez rastreadas hasta sus fuentes y principios finales, se desvanecen en el misterio.

En pleno apogeo de la transferencia y gestión del conocimiento, algunas organizaciones, equipos y personas se resisten a acomodarse en el espejismo de certeza que genera el conocimiento experto acumulado y, son más conscientes de la necesidad de minimizar el riesgo de lo que se desconoce y que se hace, cada vez, más evidente ante la incapacidad de prever las variables que determinan el futuro más inmediato en cualquiera de sus planos, desde el social al personal.

Encomendarse sólo al conocimiento y a lo aprendido con la experiencia no es suficiente, e ignorarlo puede llegar a ser, incluso, contraproducente para comprender el mundo en el que se vive y armonizarse con él; es necesario desarrollar actitudes, habilidades y mecanismos nuevos para evolucionar en un entorno donde conocimiento y desconocimiento son las dos caras de una misma moneda.

Es fácil decirlo, pero el reto es complicado, todo nuestro sistema gira en torno al saber y el conocimiento experto, desconfiando de todo aquello que no responda a algo comprobado y que genere una pauta que permita establecer respuestas previsibles. La manera de abordar el futuro es creando modelos que permitan realizar pronósticos y reivindicando la acción transformadora del entorno mediante el establecimiento de objetivos, tal y como describe François Jullien cuando compara la manera occidental de abordar la incertidumbre frente al pensamiento chino capaz de inducir "transformaciones silenciosas" apoyándose en el potencial que ofrece cada situación.

Todo lo que no sea así, lo que suponga admitir desconocimiento, genera incomodidad y mala fama para quien lo haga; tristemente, la expresión “misterio” de Machen, a la que nos referíamos al principio, es demasiado misteriosa como para ser tomada en serio. La relación con nuestro entorno es instrumental, ya sea para nutrir nuestra productividad, como para ocupar nuestros espacios de ocio; miramos lo que nos rodea esperando encontrar lo que necesitamos, ya sea un recurso o una respuesta a nuestras dudas. Todo aquello que no vemos no puede responder a estas necesidades y no existe.

Pero no es así, gestionar el desconocimiento supone en primer lugar esto, admitir que cada luz proyecta sus sombras y no vemos todo lo que hay, pero no verlo no supone necesariamente que no exista y que no influya en la dinámica de los acontecimientos.

En segundo lugar, gestionar el desconocimiento supone cambiar la relación con un entorno que sospechamos más complejo y que exige una visión del mundo que no obedezca tan sólo a lo que queremos o estamos dispuestos a ver, es necesario contener la mirada y el afán de encontrar para poder “contemplar”.

Mirar y contemplar son dos acciones muy distintas. Mirar es acercar el ojo a las cosas, implica un querer ver, poner foco, hay una intención de observar o encontrar algo en concreto ahí donde se proyecta la mirada.

Mirar permite analizar, profundizar, delimitar, comparar, definir o encontrar. Cuando buscamos miramos con la intención de distinguir y detectar aquello que queremos ver, con lo que, de alguna manera, mirar implica tener una idea previa de lo que queremos encontrar o, si no sabemos exactamente el qué, de detectar alguna cosa que resalte especialmente del conjunto; si buscamos a alguien entre la multitud, por ejemplo, es muy posible que no nos detengamos en nadie y obviemos a cualquiera que no encaje en el patrón de quien estamos buscando.

Contemplar, sin embargo, es acercar las cosas a los ojos ya que, a diferencia del mirar, no se focaliza la atención, no se dirige hacia ningún lugar, no hay intención de encontrar ni se busca nada en concreto, la atención permanece inactiva, receptiva, impregnándose de todo lo que hay, sin distinción. El propósito de la contemplación es dejarse impresionar por todo aquello que se halla en el campo de visión, sin establecer prioridades, sin ninguna ansia de aprehender, de quedarse con nada.

Así pues, mirar reduce la realidad a lo que se mira, permite encontrar o profundizar en algo pero invisibiliza el resto. En cambio, contemplar revela el mundo al abasto de nuestra percepción y permite descubrir aquello que mirando desconocíamos.

La clave se halla en la intención, cuando se mira siempre existe una intención clara que es la que dirige la mirada, existe un sujeto y un objeto. En cambio, para que la contemplación sea tal, no debe haber ninguna intención, no hay objetivo, es una acción que no persigue nada, de hecho, se trata de inacción, el sujeto desaparece para fundirse y ser un todo con el objeto. Hablando sobre la vida contemplativa, Byung Chul Han aconseja: 

“Frena, no hagas nada, escucha, es más, no esperes nada. Verás que algo pasa, empezarás a hacer cosas, pero por gusto, sin ninguna utilidad, “para nada”. “Solo la inactividad nos inicia en el misterio de la vida”

En el marco utilitarista de nuestra sociedad, donde sólo tiene sentido y se otorga valor a aquello que tiene un propósito claro y persigue un resultado concreto que se traduzca en algo medible y útil; la contemplación no es algo sencillo, ni bien visto, a lo sumo se asocia con un paseo ocioso por el campo con la clara intención de disfrutar de unas bonitas vistas, si no, ¿para qué? 

Gestionar el desconocimiento pone en cuestión este marco de pensamiento y exige abrirlo a otra manera de relacionarse con el entorno, una manera contemplativa, algo que no es nuevo, que ya se hallaba en el acervo de nuestra sabiduría clásica, tanto la asiática como la grecorromana y que ha sido enterrada bajo capas y capas de utilitarismo y productividad industrial. Sólo debemos tomar la decisión de si queremos y estamos dispuestos a invertir nuestro tiempo y nuestro ego en desenterrarla y aprender a contemplar, algo complicado, como sentencia también Han:

“Todas las desgracias del hombre se derivan del hecho de no ser capaz de estar tranquilamente sentado y a solas en una habitación”

 

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