Caja de herramientas [cumClavis] para un liderazgo efectivo

El liderazgo no es fruto del azar ni solo una habilidad innata que algunas personas poseen de forma natural. Es una capacidad que se puede desarrollar y perfeccionar a lo largo del tiempo. 

Es importante no olvidar que, en el núcleo de este liderazgo se encuentran las creencias y valores. Todo liderazgo auténtico se apoya sobre una creencia sólida en la capacidad de desarrollo, aprendizaje y transformación de las personas. Este enfoque no es ingenuo ni idealista, sino una postura consciente y estratégica que orienta cómo el líder toma decisiones y cómo establece relaciones con su equipo. 

Creer en el potencial de las personas significa aceptar que cada individuo tiene recursos internos que pueden ser activados y fortalecidos en el contexto adecuado. Esta convicción genera un entorno de confianza y respeto, pilares fundamentales para fomentar la motivación y el compromiso. Un líder que actúa desde esta base no solo inspira a su equipo, sino que también crea un espacio donde cada persona siente que puede contribuir con lo mejor de sí misma, alineando sus objetivos personales con las metas colectivas.

Sin embargo, estas creencias y valores necesitan expresarse y materializarse en las relaciones diarias. Aquí es donde entra en juego el arte de la interacción, una habilidad que convierte las creencias en acciones concretas. Liderar personas es mucho más que supervisar o delegar tareas; es un arte que requiere sensibilidad para leer las señales del entorno, empatía para comprender las emociones y motivaciones de los demás, y flexibilidad para adaptarse a la diversidad de personalidades y estilos. Este arte no consiste en imponer una dirección, sino de desarrollar un propósito compartido, es decir, crear un espacio donde las personas puedan encontrar su lugar, desarrollar su potencial y sentirse útiles contribuyendo mediante su talento.

Dirigir personas implica ser consciente de cómo los propios comportamientos y actitudes afectan directamente a las dinámicas del equipo. Esta perspectiva permite empoderar a las personas, ayudándolas a sentirse valoradas y motivadas para asumir nuevos retos. Además, la interacción efectiva fortalece los lazos entre los miembros del equipo, promoviendo una colaboración más fluida y efectiva.

No obstante, creer en el potencial de las personas y dominar el arte de la interacción no es suficiente para garantizar un liderazgo sostenible. La práctica del liderazgo también requiere de herramientas que estructuren y optimicen el trabajo diario, ofreciendo soporte tanto al líder como a su equipo. Estas herramientas actúan como puentes entre las convicciones y las actuaciones.

A continuación, presento algunas herramientas que considero altamente efectivas, sencillas y versátiles para su aplicación desde cualquier puesto de responsabilidad de dirección de equipos y personas. Se trata de instrumentos para los que, en su mayoría, he desarrollado orientaciones o metodologías concretas y abiertas para su uso. Estas herramientas no solo facilitan ejercer el liderazgo, sino que también promueven el desarrollo y la puesta en práctica de competencias clave en este ámbito:

ENTREVISTA DE DESARROLLO

La entrevista de desarrollo es un espacio estructurado para que el líder y la persona entrevistada reflexionen conjuntamente sobre su trayectoria, sus necesidades y sus perspectivas de futuro. Más allá de ser un diálogo formal, este encuentro busca desbloquear conflictos, identificar oportunidades de mejora y fomentar el compromiso mutuo.

Inspirada en la idea de que las organizaciones deben alinearse con las necesidades de desarrollo de las personas (y no solo al revés), esta herramienta permite detectar puntos de fricción y, sobre todo, generar rutas claras de acción. Consta de tres etapas clave: una exploración inicial de la situación actual, una definición de objetivos concretos y un cierre con compromisos mutuos, que incluyen acciones específicas tanto del líder como de la persona entrevistada. Este enfoque asegura que las decisiones tomadas durante la entrevista sean tangibles y generen valor tanto para el individuo como para la organización.

MOMENTO ZERO DEL TRABAJO COLABORATIVO

El “Momento Zero” es un paso esencial en la construcción de proyectos y equipos colaborativos. Se trata de un encuentro inicial en el que se sientan las bases de confianza, compromiso y claridad de roles que guiarán el trabajo conjunto. Este momento es crítico porque establece las reglas del juego y alinea las expectativas desde el principio, minimizando malentendidos y conflictos futuros.

El Momento Zero incluye la definición de objetivos compartidos, la identificación de recursos disponibles, la clarificación de roles y responsabilidades, y el establecimiento de normas de convivencia y trabajo. Además, fomenta la participación activa de todos los miembros del equipo, creando un espacio donde cada persona se siente propietaria del proceso. Este enfoque es especialmente valioso en proyectos interdepartamentales o en equipos que enfrentan retos complejos, ya que garantiza que todos los implicados partan de un entendimiento común y un compromiso real.

ÍNDICE DE ADHERENCIA AL EQUIPO (IAE)

El Índice de Adherencia al Equipo es una herramienta que mide el nivel de cohesión y compromiso dentro de un grupo. No se limita a evaluar la satisfacción de los miembros, sino que se centra en aspectos clave como la confianza mutua, el sentido de pertenencia, la claridad en los objetivos y la percepción de eficacia del equipo.

Este índice permite identificar áreas de mejora específicas que afectan la dinámica del grupo, como la necesidad de reforzar la comunicación, gestionar conflictos latentes o clarificar roles y responsabilidades. Los resultados obtenidos son una guía práctica para diseñar intervenciones que fortalezcan la adherencia al equipo, promoviendo una colaboración más efectiva y un clima de trabajo más positivo.

REUNIONES DE VALORACIÓN Y LECCIONES APRENDIDAS

Estas reuniones son un espacio para reflexionar sobre lo que ha funcionado bien y lo que podría mejorarse al final de un proyecto o etapa de trabajo. Su propósito no es solo mirar al pasado, sino extraer aprendizajes que puedan aplicarse en el futuro, convirtiendo los errores en oportunidades de mejora.

Para que estas reuniones sean efectivas, es esencial establecer un ambiente de confianza donde todos los participantes se sientan cómodos compartiendo sus opiniones. Además, deben estar estructuradas en torno a preguntas clave: ¿Qué funcionó bien? ¿Qué no funcionó y por qué? ¿Qué podemos hacer diferente la próxima vez? Las conclusiones extraídas deben sistematizarse y compartirse, asegurando que se conviertan en un recurso para futuros proyectos. Este enfoque fomenta una cultura organizativa de mejora continua y aprendizaje colectivo.

IMPULSO DE EQUIPOS MOTOR AUTOGESTIONADOS

Los equipos motor autogestionados son grupos de trabajo que operan con un alto grado de autonomía y responsabilidad compartida. Estos equipos son impulsados por líderes que facilitan los recursos y el apoyo necesario, pero que evitan la microgestión, permitiendo que los miembros del equipo tomen decisiones de forma independiente.

El desarrollo de estos equipos requiere crear lo que se denomina una "placenta organizativa", un entorno protector que les proporcione seguridad y recursos durante su desarrollo. Este espacio debe permitirles experimentar, aprender y consolidar su autonomía sin las presiones debidas a culturas organizativas de carácter vertical. Con el tiempo, estos equipos se convierten en motores de innovación y cambio dentro de la organización, promoviendo un liderazgo descentralizado, responsabilizador y resiliente.

ESPACIOS DE CONFIANZA PARA LA TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO

La transferencia de conocimiento no ocurre de manera espontánea, especialmente cuando se trata de saberes críticos o tácitos. Crear espacios de confianza es fundamental para que las personas compartan su experiencia de forma abierta y genuina. Estos espacios se construyen mediante dinámicas que fomenten la confidencialidad, el respeto mutuo y la valorización del conocimiento individual.

Estos entornos no solo facilitan el intercambio de información, sino que también promueven la creación de relaciones sólidas entre los miembros del equipo. Al establecer conexiones más profundas, los equipos son capaces de compartir aprendizajes más significativos y adaptarlos a sus propias necesidades y contextos.

REFLEXIÓN SOBRE LA IDENTIDAD DE EQUIPO

Una herramienta clave para reforzar la cohesión y la efectividad de un equipo es la reflexión sobre su identidad. Este proceso implica analizar colectivamente cuáles son los valores, metas y desafíos que definen al grupo. Al hacerlo, se crea una narrativa compartida que fortalece el sentido de pertenencia y motiva a los miembros a alinear sus esfuerzos con los objetivos comunes.

La reflexión sobre la identidad también permite identificar barreras internas que pueden estar limitando el desempeño del equipo, como la falta de claridad en los roles o tensiones interpersonales. Al abordarlas de manera conjunta, el equipo no solo se fortalece, sino que también se convierte en un modelo de aprendizaje y mejora continua.

Recuerda que esta selección de herramientas facilita la implementación práctica y tangible del liderazgo, proporcionando un marco claro y sencillo para convertir las competencias directivas en acciones concretas y útiles, superando su habitual confinamiento del ámbito teórico en el que suelen estar ubicadas. 

 

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6 pasos básicos y una advertencia para posibilitar una idea nueva

De manera muy sencilla, podemos decir que innovar es alterar las cosas introduciendo novedades. Aquellas personas más desconfiadas con el uso que se le pueda dar a esta definición añadirían, además, que esas novedades han de aportar algún valor a la situación anterior. A partir de aquí, hay a quien le entretiene decidir si se puede hablar de innovación cuando, de lo que se trate, ya se ha inventado y es utilizado por otras personas o si es suficiente con que sea una novedad en el devenir habitual de quien dice innovar. Pero este debate no nos interesa ni viene al caso de lo que trata este artículo. Es suficiente con que partamos de la definición inicial, es decir: innovar es alterar la realidad actual introduciendo algo nuevo, que aporte un valor y mejore la situación anterior.

Visto así, la innovación se ve como algo lógico y que es absurdo obviar, algo que ha de aprovecharse a la más mínima oportunidad, esta suele ser una opinión compartida por muchas personas, es difícil encontrar a alguien que no sostenga esta idea.

No obstante, las opiniones compartidas no siempre se corresponden con prácticas compartidas y la innovación da buena cuenta de ello, ya que innovar supone un cambio y, aunque sean evidentes las bondades de la innovación, paralelamente emergen los naturales resortes que se oponen y generan resistencias a cualquier cambio.

Así pues, todas y todos hemos vivido la experiencia de ver como una idea o propuesta innovadora se ahoga rápidamente en un mar de inconvenientes que pugnan por dar al traste con ella inmediatamente, probablemente con la mejor de las intenciones, pero implacables en su empeño de hacerla inviable.

Lógicamente, cualquier propuesta de alterar una realidad que ya funciona, debe someterse a una valoración que pondere sus ventajas e inconvenientes, no todas las buenas ideas son viables o tan buenas. Pero también hay que evitar que la natural resistencia al cambio se adueñe de la situación desde el principio y desactive la energía necesaria para impulsar el salto.

Para ello, para dar la oportunidad y facilitar que una idea innovadora pueda tener un recorrido que permita hacerla real, los equipos de innovación suelen seguir escrupulosamente los siguientes pasos:

• ADVIERTE: Es importante dejar muy claro que no se pueden plantear inconvenientes a la idea hasta que llegue el momento, que nadie se preocupe, que este momento llegará, pero que no debe anticiparse. De no hacer caso a esta advertencia es más que probable que los “peros” a la idea aparezcan desde el primer instante, tal es la fuerza del miedo que impide salir de la “zona de confort” o de la “impotencia aprendida” por la que nunca estamos suficientemente preparados o no suele ser el mejor momento para poner en práctica una idea que puede llegar a considerarse, a priori, buena.

• DEFINE: Hecha la advertencia, lo primero es explicar la idea, describir de qué se trata señalando los beneficios por los que vale la pena apostar por ella. Es muy importante ilusionar, generar deseo por el cambio, crear en cada cabeza una imagen virtual de lo que puede suponer. Pero también es importante no venirse arriba y objetivar las ventajas, no suponerlas ni construir castillos en el aire, tener un enfoque realista suscita credibilidad y despierta confianza.

• ENRIQUECE: A continuación, es el momento de pedir a las personas que añadan matices o detalles que enriquezcan la idea, que la mejoren aumentando su factibilidad, su ajuste a quien ha de utilizarla o haciendo que genere más valor.

• CUESTIONA: Ahora sí, ya es el momento de plantear aquellos inconvenientes, puntos débiles o aspectos que pueden amenazar el desarrollo de la idea. Para entonces deberíamos contar ya con un equipo ilusionado o decidido que identificase obstáculos con el deseo de superarlos. Esta es la razón de postergar este paso hasta este momento, viene a ser como tener espacio para coger la carrera suficiente con la que poder saltar la valla, evitar toparte con ella sin haber adquirido la confianza suficiente para no verla como un muro, la dimensión de un obstáculo suele ser inversamente proporcional al deseo por superarlo.

• FORTALECE: Llegados a este punto hay que reforzar la idea en aquellos puntos en los que es más vulnerable a aquellos obstáculos que la debilitan o la amenazan. Se trata de ajustarla, perfilarla, calibrarla, en fin, dotarla de anticuerpos que la hagan viable.

• ACCIONA: Finalmente hay que decidir cuál es el primer paso a seguir para hacerla realidad, qué hay que hacer, cuando y quien debería hacerlo.

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Imagen de Pete Linforth en Pixabay

Tienes la perspectiva necesaria

Hay quienes creen que desde dentro las cosas se conocen mejor, que hace falta empaparse de la cultura organizativa para entenderla, que, si no se está, no se sabe bien que significa estar. Y quizás no les falte razón, es el calor que emana de la llama el que da una idea de lo que supone estar cerca de un fuego, pero también es cierto que no es necesario quemarse para conocer las consecuencias de acercarse demasiado a una fuente de calor ni prever los beneficios que se pueden obtener de ella si uno la usa debidamente o se mantiene a la distancia adecuada.

Desde dentro las cosas no tienen por qué conocerse mejor, es más, a menudo sucede lo contrario, a más proximidad, más importancia cobra el pequeño detalle hasta el punto de convertirse en un mundo entero, como sucedía cuando te ponían cara a la pared y en aquel punto en el que tenías la mirada, poco a poco se revelaba todo un paisaje de rugosidades, grietas y manchas que antes ignorabas. A menudo, quien se sumerge en el detalle tiende a confundir la parte con el todo y, si te acercas demasiado incluso puede que todo se haga borroso y dejes de ver nada.

Tienes la perspectiva necesaria, hazme caso, no es necesario que recorras los fragmentos ni que vivas las mismas experiencias para comprender qué está sucediendo, desde dentro puede que crean saber que sucede porque experimentan los efectos, aun así, hasta el mal olor o un zumbido persistente dejan de percibirse y uno se acostumbra a ellos cuando no queda más remedio que soportarlos; las constantes sólo son novedades para quien acaba de llegar.

Por eso, lo más importante es que mantengas la distancia y conserves siempre tu mirada de principiante, para que todo te llame la atención y te chirríe aquello que no entiendas o veas fuera de lugar, sólo así podrás hacer las preguntas adecuadas y actuar sobre aquellas disonancias por las que te han contratado.

Mantener la distancia oportuna te exime de vivir sensaciones, de sucumbir a emociones y de compartir las interpretaciones que alimentan la cultura corporativa que has de analizar. No hay que olvidar jamás que, aunque sean las personas las que crean la cultura, esa misma cultura acaba transformando a las personas.

La visión del conjunto te da ángulo para ver esa cultura, entrever las interrelaciones, el juego de transacciones, cómo impactan las diferentes actuaciones, los juegos de poder, cómo se toman las decisiones, cómo afectan y la capacidad para asumirlas, en definitiva, una comprensión holística del grupo humano que te ha contratado, entre otras cosas, por no ser uno de ellos, por tener la perspectiva necesaria.

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Imagen de Ryan McGuire en Pixabay

Este artículo ha sido publicado en el blog de la Red de Consultoría Artesana

Dinamizar, conducir, coordinar, dirigir o facilitar

Dinamización, conducción, coordinación, dirección o facilitación son algunos de los términos con los que se autodenominan aquellas personas que asumen el rol de “llevar” una reunión de carácter profesional.

A menudo, estos términos se utilizan de manera indistinta, como sinónimos, al final -se piensa- se trata de los mismo, de identificar y dejar claro quien lleva la reunión. Esto, hasta cierto punto, puede ser así, nuestra utilización de la sinonimia nos lleva a manejar este tipo de conceptos de manera indiferente, los sinónimos -decimos- son palabras que se refieren a lo mismo y, por lo tanto, utilizar una u otra palabra no altera el significado de lo que se pretende expresar.

La selección de alguno de estos sinónimos también puede obedecer a criterios estéticos o de moda, por ejemplo, la palabra “facilitación” está siendo ampliamente usada por muchos profesionales pero, como todas las culturas organizativas no están o quieren estar alineadas con ciertas modas, estos mismos profesionales  pueden autodenominarse dinamizadores, conductores o, simple y llánamente, formadores, para evitar el desconcierto de la organización ante estas nuevas palabras y poder, así, alinearse con el lenguaje corporativo que se considera formal, por no decir, serio.

Pero, aunque cualquiera de estos conceptos puedan integrarse en un mismo campo de actuaciones y participen de rasgos comunes, en realidad no significan lo mismo y activan diferentes expectativas y niveles de alteridad en aquellas personas a las que se dirige.

Así pues, coordinar sugiere interrelacionar, estructurar, agendar, convocar y procurar una melodía conversacional, un concepto muy cercano al de conducir, un poco más plano y que remite al papel de velar por el objetivo de la sesión, asegurando el orden del día y controlando el turno de palabras. Ambos roles pueden ser asumidos por personas pertenecientes al propio grupo de trabajo con sólo que tengan habilidades o hayan sido escogidas para ello.

Dirigir invita a pensar en marcar directrices y procurar recursos, pero también está semánticamente muy cerca de “mandar” y, por lo tanto, este rol suele aceptarse en personas que ocupan un escalafón más alto entre los asistentes, ya sea a nivel jerárquico, de conocimiento o de propiedad sobre el tema en el que ha de trabajar el grupo.

Dinamizar hace pensar en “dinámicas”, es decir en alguien experto en generar situaciones que estimulen la creatividad e inteligencia colectiva de los ahí presentes y, por último, facilitar es un término que sugiere actuaciones en la línea de posibilitar, allanar, favorecer, ayudar, o simplificar el logro de unos objetivos compartidos o comunes. Estos dos conceptos suelen asociarse con alguien que es experto en ello y, por lo tanto, casi con toda seguridad, externo al grupo o a la organización.

En definitiva, es muy importante no tratar superficialmente, detenerse y escoger concienzudamente el término del rol con el que queremos que se nos identifique, y no tan solo eso, además conviene explicar desde el primer momento qué significa y qué supone, para dejar claro qué se puede esperar y que no de nuestro papel, así como las condiciones necesarias para poder desarrollarlo de manera fluida.

No hacerlo es no dejar claro el camino que ha de recorrer de cada cual, no sólo el nuestro, sino el de las otras personas que pueden verse exoneradas de responsabilidad por creer, por ejemplo, que estamos ahí para dirigir, cuando nuestro propósito es el de facilitar, arriesgándonos, además, a la frustración generada por la falta de sintonía entre nuestras actuaciones y la diversidad de expectativas depositadas.

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Imagen de Gerd Altmann en Pixabay

 

 

Apuntes sobre la gestión del cambio

 

La Gestión del cambio” son todas aquellas actividades encaminadas a acompañar la transición de las personas, equipos u organizaciones, de su estado actual a un estado futuro o deseado.

En un principio podría pensarse que estas actividades se circunscriben a la planificación o programación de las fases de cómo se va a llevar a cabo esta transición, es decir, del camino a seguir para realizar el cambio y, en realidad, son muchas las organizaciones que sólo se ciñen sólo a esto, a elaborar un plan para sistematizar el tránsito.

Pero gestionar el cambio es algo más que moverse de un lugar a otro, supone atender a otros aspectos muy importantes que conviene tener en cuenta si se quiere, realmente, cambiar y aprovechar al máximo los beneficios esperados con el cambio.

Uno de estos aspectos es el de que moverse supone dejar cosas atrás; viajar hacia un escenario mejor no se debe a que todo lo que se deja atrás sea negativo, hay aspectos del lugar que se abandona que satisfacen necesidades muy actuales del grupo o de algunas personas, que están impregnados de recuerdos o hacia los que se han desarrollado emociones de afecto debido a las vivencias acaecidas. Transitar supone siempre revisar lo que se ha conseguido y escoger, de todo ello, que se lleva en el viaje y que se va a dejar atrás, una toma de decisiones que nunca está exenta, en mayor o menor grado, de dolor. Gestionar el cambio supone, pues, atender a este duelo.

El otro aspecto a tener en cuenta se halla en el otro extremo del vector del cambio y es que, transitar, supone dirigirse hacia un lugar nuevo, con toda la incertidumbre que conlleva la fantasía de habitar un escenario sobre el que se pueden elaborar todo tipo de hipótesis pero que, por el momento, es desconocido.

Viajar hacia un escenario imaginado suele ser una experiencia ilusionante, más aún cuando esta nueva situación es deseada, pero dirigirse a lo que se desconoce genera, inevitablemente, incertidumbre y la incertidumbre es, simple y llanamente, miedo.

¿Cambiarán mis funciones? ¿Seré capaz de llevar a cabo lo que se espera de mí? ¿Estaré a la altura del cambio? ¿Dispondré de las condiciones ambientales o físicas necesarias para sentirme a gusto? ¿Mantendré los signos que revelan mi estatus? ¿Con quién compartiré espacio? ¿Accederé con facilidad a mi lugar de trabajo? Sea cual sea, la naturaleza del cambio, ya sea un cambio estratégico, metodológico, tecnológico, estructural o físico, siempre generará alguna duda.

Gestionar el cambio supone pues estos tres aspectos:

• Gestionar el tránsito.

• Atender al duelo

• Reducir la incertidumbre.

 

DIMENSIONES DE LA GESTIÓN DEL CAMBIO

Cualquier cambio, por insignificante que sea, conlleva estos tres aspectos: el duelo por lo que se abandona, la transición o camino a seguir para hacer posible el cambio y la incertidumbre que genera el escenario al que nos dirigimos. Pero el peso que adquieren en la gestión, estos tres elementos, es distinto según el cambio del que se trate.

No es lo mismo incorporar una nueva herramienta tecnológica que cambiar el sistema de información, cambiar la organización del despacho que trasladarse a un nuevo edificio situado en otra parte de la ciudad, o introducir una mejora en un servicio que orientar el cambio estratégico del modelo de la organización. Según el cambio del que se trate, cada uno de estos tres componentes adquirirá una relevancia distinta y requerirá de una atención determinada.

Así pues, si el cambio es pequeño y relativamente rápido, el duelo será fácilmente asumible por parte de la propia persona, la transición será sencilla y la incertidumbre rápidamente asimilada.

Habrá cambios donde el futuro es tan deseado por parte de todas las personas que el duelo será prácticamente irrelevante, pero que, en cambio, la incertidumbre deba de ser muy cuidada para evitar posibles desilusiones o para adaptar los equipos y las personas a un escenario muy distinto del que se habita actualmente.

En otras, los beneficios para la organización esperados con el cambio implicarán sacrificios de las personas o de algunos equipos y la gestión del duelo adquirirá una dimensión importante para el éxito del cambio.

 Si el cambio es estratégico la transición necesitará de un plan con un potente sistema de actualización y control de la gestión, pero si el cambio es táctico quizás sea suficiente con redactar un proyecto o distribuir tareas entre los miembros del equipo.

Para cada cambió deberá establecerse un tipo de gestión, pero siempre han de tenerse en cuenta estos tres aspectos.

CÓMO GESTIONAR EL CAMBIO

Las actividades asociadas a cada uno de estos aspectos que debe tener en cuenta cualquier persona que quiera liderar el cambio son:

GESTIONAR EL TRÁNSITO

• Comunicar: Es necesario establecer un plan de comunicación desde el momento cero, que asegure que todas aquellas personas y agentes que se han de comprometer, conozcan los motivos y los objetivos del cambio así como su desarrollo y las implicaciones para cada una de ellas y de ellos.

• Planificar: Elaborar un plan que concrete las fases a seguir y los principales hitos a alcanzar, con las actividades a llevar a cabo. Es importante que, en este plan, se asignen responsabilidades claras a las personas que han de desarrollarlo.

• Minimizar riesgos: Planificar también conlleva considerar la posibilidad más que probable de que sucedan cosas que obstaculicen el logro de los objetivos y alteren las previsiones, es importante prever riesgos y, sobre todo, establecer un sistema de seguimiento y control de la gestión que asegure y regule la marcha del plan y la toma de decisiones ante aquellas incidencias que vayan surgiendo.

• Asignar recursos: Un plan es un proceso estratégico que implica identificar y proporcionar los medios necesarios [presupuesto, conocimiento, asesoramiento, tiempo, etc.] para lograr los objetivos planificados de manera exitosa y eficiente.

ATENDER AL DUELO

• Reconocer el duelo: Es muy importante reconocer la pérdida que supone cualquier cambio y demostrarlo sinceramente. Lejos de lo que parece esto no se consigue hablando, sino callando. En el reconocimiento del duelo, es crucial llevar a cabo un ejercicio de contención que permita escuchar.

• Abrir escenarios de drenaje: Un proceso de cambio que implique que las personas dejen atrás objetos, mecanismos, personas y, en general, aspectos muy ligados a su día a día, sus hábitos y costumbres, ha de contemplar escenarios para que se puedan expresar emociones, sentimientos, responder a dudas y tomar nota de aquellas consideraciones que se crean oportunas y faciliten la metabolización del cambio. No hacerlo puede ser una fuente importante de obstáculos a la transición.

  REDUCIR LA INCERTIDUMBRE

• Dibujar escenarios posibles: Es interesante esbozar escenarios que permitan vislumbrar la meta a la que conduce el cambio. Una manera de hacerlo es desarrollando el modelo ideal hacia el que se encamina la organización o el equipo. Este modelo ha de ser más extenso y detallado de lo que acostumbra a ser una “visión” y concretar tanto aspectos de funcionamiento como beneficios y variables que incidirán en el día a día y en el bienestar de las personas.

• Dejar claras las expectativas: Un elemento importante del cambio es las dudas que despierta en cada persona sobre cual ha de ser su papel en el nuevo horizonte organizativo. Clarificar las expectativas sobre lo que se espera de cada cual permitirá rebajar considerablemente este nivel de incertidumbre y realizar un diagnóstico sobre aquellos aspectos [conocimientos, habilidades, organización del trabajo, etc.] que hay que desarrollar para estar a la altura del cambio que se pretende.

• Capacitar para el cambio: Y, finalmente, es determinante orientar recursos para adquirir aquellos conocimientos y desarrollar aquellas habilidades que se desprendan del diagnóstico de necesidades que genera el cambio. Una organización suele estar preparada para hacer frente a su presente, el cambio suele plantear nuevos retos que exigen nuevas capacidades.

 

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Este artículo lo he escrito como complemento a mis charlas sobre gestión del cambio y para todas aquellas personas que quieran tener un visión rápida y sucinta de lo que hacer ante retos de este tipo.

La imagen con la que empieza este artículo corresponde a una obra de Augustus Leopold Egg: The Travelling Companions, 1862, Birmingham Museum and Art Gallery

Los dos esquemas que exponen las dimensiones del cambio y cómo gestionarlas son del autor.