La gestión del "subsuelo" en la transformación de las organizaciones

1. No hay vida al margen de la relación

Suzanne Simard famosa por su TED talk de 2016 titulado 'Cómo los árboles se comunican entre sí', demuestra que debajo de la tierra hay una enorme red formada por los micelios de los hongos que, a su vez, está interconectada con las raíces de los árboles de tal manera que estos se comunican y se asisten los unos a los otros a través de ella, intercambiando nutrientes como si fueran un solo organismo.

Sin embargo, normalmente se cree que un bosque no es más que un conjunto de árboles, arbustos y matorrales, hongos, helechos y demás biodiversidad, más o menos interrelacionados dependiendo de si están o no pegados unos a otros o de si están tan cerca como para que rocen las copas de los árboles.

Desde otro ámbito, el de la antropología, Roger Bartra ofrece un enfoque holístico a la comprensión del funcionamiento de la mente subrayando la importancia que en ello juega la red conceptual de la cultura en la que estamos inmersos.

La cultura sería, según nos explica este autor, algo más que un entramado externo al cerebro, ya que, aunque haya sido creada por el ser humano tiene una influencia directa y transformadora en el propio individuo. La necesidad que se tiene de ella para conducirse socialmente, la revela como una continuación imprescindible del cerebro para su funcionamiento cotidiano, normal y sano. Así pues, sugiere que la evolución y desarrollo del ser humano se debe a la prolongación de ese cerebro que se halla en el interior de la cavidad craneal [el endocerebro] en un exocerebro constituido por los símbolos y mecanismos culturales que, a través del lenguaje o la expresión artística, alimentan la cognición y con ello, la aprehensión del mundo, el pensamiento moral y la consciencia de la persona. Es decir, aquello que nos hace humanos.

Una hipótesis valiente, ya que, en palabras del autor: “implica aceptar que la mente y la consciencia se extienden más allá de las fronteras craneanas y epidérmicas que definen a los individuos”.

En la misma línea Robert A. Wilson plantea la consciencia como un proceso extendido en el tiempo, que dura más que unos pocos segundos y que se encuentra sostenido por un andamiaje ambiental y cultural externo. Este proceso, dice Wilson, se encarna en un cuerpo [el endocerebro] que se halla empotrado en un medio ambiente.

Todas estas hipótesis sostienen que la malla subterránea de los bosques de Susanne Simard no es exclusiva de las plantas y que bien puede tratarse de un patrón biológico común a los seres vivos. Como afirma el biólogo George Haskell: "El mundo bajo tierra viene a ser como las redes neuronales y sociales del ser humano. No existe el individuo dentro de la biología, la unidad fundamental es la relación y la interacción, sin ellas, la vida termina".

2. Progresando en contra: la individualidad

Desde que a mediados del siglo XIX cuando, en plena revolución industrial, se crearan los Departamentos de Bienestar para hacer frente a la creciente insatisfacción que los procesos de mecanización generaban en las personas, la gestión del Capital Humano ha ido humanizando progresivamente su enfoque hasta la actualidad.

La aportación que hiciera Elton Mayo sobre la importancia de los factores psicológicos y la repercusión que tiene el bienestar de las personas en la productividad, fueron determinantes y frenó, hasta cierto punto, el enfoque industrial y la severa óptica mecanicista del taylorismo del momento, dando origen a lo que viene a ser la actual concepción de los Recursos Humanos, una concepción que ha llegado a evolucionar en algunas organizaciones creando extensiones con denominaciones tan curiosas como los llamados Departamentos de Felicidad, orientados a mejorar el ambiente laboral, aprovechar el talento y hacer un seguimiento personalizado del bienestar de las personas con la finalidad de que éstas apuesten por crecer junto a su organización.

De la Gestión de los Recursos se está transitando, afortunadamente, a una Gestión de los Humanos a los que se considera como piezas clave de la organización y a las que se ha de liderar, capacitar y cuidar, una gestión que se considera tanto más precisa y de calidad cuando más consigue concretar en cada persona estos componentes de ilusión, desarrollo y bienestar.

Pero cada cara de la moneda tiene su reverso y esta atención progresiva hacia las personas enmascara un enfoque transversal que, cambiando en las formas, se ha dado de manera permanente en cualquier de los períodos evolutivos de la administración del capital humano: la gestión de los individuos.

Hemos de reconocer que, concebir una organización o un equipo como un conjunto coordinado de individuos, es un salto cualitativo importante desde aquellas perspectivas que ven a la organización, así en abstracto, como un sujeto propio invisibilizando a las personas y con ello supeditándolas a una causa superior e inasible, pero la individualización tiene su lado oscuro, ya que no responde tanto a una voluntad expresa como a una forma heredada de comprender lo que nos rodea y que obedece a nuestra necesidad de analizar el TODO para explicarlo a través de la interacción entre sus PARTES.

Buscar y establecer relaciones de causa y efecto entre las diferentes PARTES de un TODO determinado, es la causa de la visión mecanicista que impregna nuestra manera de entender el mundo, desde aquellos elementos más físicos a los menos tangibles como puede serlo la mente humana y nuestra manera de enfocar la gestión de las personas y de todo aquello que tiene que ver con ellas

Pero, conceptualizar al individuo implica definir los límites que lo distinguen, diferencian, separan y lo hacen distinto de aquellos otros sujetos con los que convive, lo cual ha acabado dando forma, desde la Ilustración, a la cultura individualista que caracteriza el momento actual y que “empuja al individuo a concebirse al margen de la comunidad en la que se halla y de la que obtiene todo lo que necesita” [Almudena Hernando, 2012]

Algunos rasgos a través de los cuáles podemos percibir esta cultura individualista los tenemos, por ejemplo, en la relación directa entre individualidad y estatus ya que, a menos necesidad de compartir [espacio, alimento, vehículo, recursos de ocio, etc.] más alto se supone que se está en la jerarquía social.

Otro rasgo está en el valor de la competitividad o si se prefiere, en la dificultad para colaborar espontáneamente, ya que la colaboración supone tolerar, llegar a acuerdos, ceder espacios propios o compartir reconocimiento, algo totalmente contrario a los valores del individualismo.

De hecho, es en este valor a la individualidad y en la fantasía de la autosuficiencia donde puede que se halle la clave que permita comprender la gran dificultad que todavía existe, para que la tan necesaria cultura de la colaboración y del compartir enraíce de manera definitiva en las organizaciones.

3. La necesidad de cambiar el enfoque

Pero, paradójicamente, los retos a los que se enfrentan actualmente las organizaciones exigen, cada vez más que capacidades y actitudes tan relevantes para innovar y adaptarse a un entorno cambiante como la inteligencia colectiva, la colaboración o la iniciativa espontánea y generosa por compartir el propio conocimiento, se instalen en el ADN de los profesionales y determinen dinámicas de crecimiento y de trabajo que vayan más allá de las posibilidades que ofrecen las actuales metodologías y modelos que se están utilizando y que, como ya vamos avanzando, han encontrado su techo en las resistencias que ofrece la cultura individualista imperante, una cultura que, utilizando la experiencia de S. Simard como metáfora, ignora o invisibiliza la malla subterránea y nos hace creer “capaces” al margen de ella.

Esta es la razón por la que, para afrontar estos nuevos retos, no es tan importante seguir poniendo el foco en las personas en cuanto a individuos, en su capacitación o en desplegar ingeniosas metodologías de trabajo en el marco de una cultura de trabajo individualista que libera continuamente anticuerpos en sentido contrario, como cambiar el enfoque a partir del cual se comprende la realidad, se proyectan las expectativas, se elaboran los propósitos y se desprenden todas aquellas actuaciones que han de incidir en la transformación organizativa.

Este cambio de enfoque supone avanzar involucionando de la visión superficial del bosque/individuo que hemos construido a la visión basal de la malla relacional de las comunidades humanas de la que partimos y en la que se fundamenta cualquier potencialidad constructiva de la persona en su entorno.

Entre todos aquellos aspectos importantes, para llevar a cabo este cambio de enfoque son necesarios:

1. Su interiorización.

2. Su liberación.

Interiorizar el nuevo enfoque

Tan importante como actuar es saber para qué y por qué hacerlo, es difícil, por no decir prácticamente imposible, llevar a cabo un cambio de enfoque de este tipo si no se está convencido y se tiene la confianza absoluta sobre sus fundamentos.

Interiorizar el nuevo enfoque supone dar un vuelco al concepto básicamente extractivo que la cultura individualista despliega sobre la persona, un concepto en el que la relación tiene sentido a partir de lo que se puede obtener de ella. El vuelco consiste en adoptar un enfoque generativo en el que las relaciones tienen sentido a partir de lo que la persona cree que puede aportar a ellas.

Esto no significa que, para cualquier persona, no sea importante la reciprocidad y la obtención de beneficios, sino que el peso de la relación no se halla en lo que se extrae sino en lo que se aporta, algo que suele ser altamente beneficioso, en términos de bienestar y de salud, no sólo para las personas, sino para las comunidades y el planeta en general, tal y como está siendo demostrado, recientemente, en numerosos estudios: las personas, en condiciones naturales, se comunican, colaboran y comparten de manera espontánea.

Es absolutamente necesario tener convicción en el enfoque para convencer y obtener los recursos de motivación y tolerancia a la frustración necesarios para no cejar en el empeño ya que, la cultura corporativa [y social] imperante se apoya en todo lo contrario, en establecer relaciones de competitividad, con ganadores y perdedores, en las que la desconfianza es básica para proteger lo propio y mantener el poder.

Liberarlo de sus inhibidores

Para comprender por qué referirse a ello como a una liberación, tomemos como ejemplo los reflejos infantiles: desde el mismo momento de nacer, los bebes exhiben una diversidad de reflejos supuestamente vinculados a la supervivencia, por citar algunos, tenemos el reflejo de prensión o el de succión o reflejos más complejos como el de Moro o el de búsqueda. La constatación de la madurez neurológica de un bebe suele basarse en la presencia o no de estos reflejos.

Comúnmente se cree que estos reflejos dejan de existir a medida que el bebe va madurando, que desaparecen como los dientes de leche cuando son sustituidos por los dientes del adulto. Pero no es así, en estados avanzados de demencia, cuando la involución cortical del cerebro es severa, estas respuestas reflejas vuelven a aparecer a la exploración neurológica como si de un bebe se tratara, nunca desaparecieron, siempre estuvieron allí, enterradas entre capas y capas de corteza cerebral prefrontal, que es la que acaba determinando, a lo largo de nuestra vida, la voluntad de nuestros movimientos y volviendo a emerger a medida que el efecto inhibidor del córtex se debilita.

Siguiendo con la analogía, el cambio de enfoque no supone, esta vez, construir algo nuevo sino liberar y visibilizar algo que ya poseemos, que se da en el ámbito de lo cotidiano y lo informal pero que queda oculto o inhibido en el plano del diseño organizativo y lo formal.

Para facilitar esa desinhibición, la actual Gestión de las Personas ha de evolucionar en la siguiente dirección:

1.- Potenciar las conversaciones: No hace mucho, me preguntaron mi opinión sobre el porqué cuesta tanto que, en las organizaciones, las personas compartan su conocimiento. Mi punto de vista es que realmente no es así, si levantamos la alfombra de los procesos, las metodologías y los mecanismos formales de la organización, veremos cómo en las capas menos visibles se dan multitud de interrelaciones y es fácil comprobar cómo las personas comparten lo que saben de manera espontánea, continuada, generosa y sin la más mínima consciencia de estar haciendo algo denominado: “transferencia de conocimiento”. Esta supuesta resistencia a la que se refería la pregunta no se da en el plano de las relaciones naturales [informales], sino cuando se les exige a las personas qué tipos de conocimiento deben transferir, cuándo y cómo deben hacerlo.

La solución no es inhibir ni sustituir estas relaciones naturales, sino potenciarlas, naturalizar la transferencia de conocimiento desplazando el foco de la obsesión por la métrica y la colección de información a la inversión en relación y conexión entre las personas.

Ha de estimularse el desarrollo de la “malla subterránea” permitiendo y estimulando las conversaciones interpersonales, conectando experiencias, eliminando barreras estructurales y potenciando el trabajo colaborativo para facilitar el aprendizaje por contacto. ¿Cuántas veces hemos aprendido, no de lo que nos han enseñado, sino de lo que hemos visto hacer a otra persona?

2.- Facilitar la empatía: Es necesario un Ego para que exista un Otro, pero nuestra tendencia a la individualización conlleva la construcción y mantenimiento de un ego que puede llegar a absorber, en no pocos casos, gran parte de la atención de la persona. En cierto modo, viene a ser como si gran parte de nuestro tiempo trascurriera ante un espejo en el que nos miramos permanentemente para gustarnos, añadiendo detalles que mejoren la imagen que queremos proyectar. Esta es la razón por la que, a más egocéntrica la personalidad, disminuye la empatía y menos cabida tiene, en los propios objetivos, los intereses de cualquier otra persona.

Transitar de un enfoque individualista a uno más relacional y comunitario supone desplegar mecanismos que faciliten la autocrítica y la consciencia del recorrido e impacto de nuestras propias palabras y actuaciones en nuestro entorno.

3.- Plantear el desarrollo en términos de crecimiento: Crecer y su connotación evolutiva de “aumento de las dimensiones”, hace referencia al desarrollo holístico de todos los aspectos [conocimientos, habilidades, actitudes] de la persona, tanto aquellos que están directamente relacionados con sus funciones o el rol que ocupa en la organización, como aquellos, de carácter más personal, que determinan el logro de las propias metas y la posibilidad de tener una vida plena, en la creencia de que el crecimiento personal y profesional redunda, de manera determinante, en beneficio de todas y todos: personas, colectivos, organizaciones y sociedad.

Plantear el desarrollo en términos de crecimiento hace referencia a abogar por recursos y escenarios de aprendizaje y transformación que incidan en esta evolución del profesional y de la persona que lo vehicula.

4.- Impulsar escenarios de transformación: Pasar del enfoque tradicional [superficial] a un enfoque basado en la interrelación [basal] requiere de mecanismos que no interfieran agresivamente en el modo habitual de hacer las cosas y se ajusten a una cultura de la transformación, a estos mecanismos son a los que denomino “placentas organizativas”.

La idea de la placenta surge como metáfora natural de conceptualizar la organización como un organismo vivo. De esta concepción se desprende que, si inoculamos un cuerpo extraño en un organismo, este tiende a rechazarlo no sin antes haberlo atacado con todos los anticuerpos posibles. En cambio, la idea de la placenta sugiere un modo de poder gestar, desde la propia realidad organizativa, un embrión con información genética de la propia organización que también lleve incorporado el ADN de nuevas posibilidades para la cultura de esta organización.

La placenta como espacio protector, para madre y embrión, de aquellos aspectos incompatibles entre ambos, susceptibles de provocar rechazo y, a la vez, como espacio nutriente desde donde poder impulsar proyectos y facilitar la puesta en práctica y el desarrollo de capacidades difíciles de germinar en otros escenarios corporativos.

Así pues, los factores que conformarían las paredes de esta placenta serían la alineación de los equipos directivos con el propósito de estos espacios y la existencia de unidades organizativas o equipos de trabajo específicos dedicados a gestionarlos y velar por ellos.

El embrión pueden ser equipos de innovación, equipos motores para el cambio, Comunidades de Práctica o cualquier otra tipología de grupo de trabajo basado en la autogestión y la colaboración en torno a un proyecto, para los que estos espacios constituyan una oportunidad de crecer y desarrollarse en el mismo seno de la organización, flotando en el líquido amniótico de sus escenarios presenciales y plataformas colaborativas y ayudados por los nutrientes a los que estarían conectados a través de esta placenta y que les vendrían en forma de soporte metodológico, acompañamiento y tiempo.

5.- Alinear la dirección de equipos con el nuevo enfoque: El papel de aquellos cargos que inciden directamente en la dinámica de los equipos y en lo que hacen las personas, es clave.

Para el nuevo enfoque, es fundamental que los equipos directivos tengan capacidad para corresponsabilizar a las personas de su papel en el conjunto proveyéndolas de mecanismos y herramientas para que puedan autogestionarse, sentirse propietarios del método que utilizan y comprometerse con el objetivo, ya que las personas se responsabilizan y se comprometen con algo en la medida en que lo sienten como propio, deciden estar ahí y son libres de cómo actuar.

Este es, sin lugar a dudas uno de los capítulos más difíciles del cambio de modelo ya que un enfoque basado en la conectividad e interrelación basal introduce una dimensión caórdica incompatible con los mecanismos clásicos de control y que supone ser capaz de afrontar la incertidumbre que conlleva gestionar la complejidad del caos natural, algo todavía muy alejado de la simplicidad comprensiva de corte mecanicista que determina los modelos de liderazgo al uso.

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Este artículo ha sido elaborado a partir de la ponencia realizada en el marco de la Jornada sobre relevo generacional en las Administraciones públicas: reto urgente y ventana de oportunidad, organizada por L’Escola Balear d’Administració Pública y Novagob en Palma de Mallorca [diciembre d 2019]

La primera imagen la he obtenido aquí.

La segunda imagen corresponde a una pintura de Edward Hopper que lleva por título: “Gasolina” (1940)

La tercera imagen es un detalle de una pintura de Egidius Linnig titulada Saving The Shipwrecked Sailors [1847].

La cuarta y la quinta imagen corresponden a un esquema y a un dibujo del autor, respectivamente.

Sobre los nuevos modelos de aprendizaje [entrevista]

Este post refleja una entrevista reciente para el "Butlletí Compartim" [Nº 48] del "Departament de Justícia de la Generalitat de Catalunya". Aquí tens la versió en català.

¿Cuál es tu percepción sobre el cambio de paradigma que se está produciendo en el ámbito de la formación dentro de las organizaciones?

Al parecer, el cambio, cuando toca temas muy arraigados en la cultura de la sociedad o de la organización, se desarrolla en dos fases consecutivas. La primera es la fase mental, y se ubica en el ámbito del propósito: los humanos hablamos de lo que queremos ser, o de aquello en lo que queremos cambiar, como si ya fuéramos de este modo. No sé por qué pasa, tal vez se debe a la impaciencia por lograr resultados de manera rápida que caracteriza nuestro tiempo, pero lo cierto es que afirmamos muchas cosas, como que estamos en la sociedad del conocimiento, que el trabajo colaborativo es la tónica que emana espontáneamente de las personas o que el trabajo en red ya es un hecho mayoritario, cuando en realidad dista todavía mucho de ser verdad o de ser algo tan mayoritario. La segunda fase es la del cambio en las actuaciones, es decir, cuando lo que hacemos es realmente distinto a lo que hacíamos y coherente con lo que decimos que somos.

Ante la pregunta que me haces, lo que veo es que en la administración pública, aunque todavía hay un sector importante que no se plantea ningún cambio en cuanto a los modelos de formación, el cambio mental cada vez es mayor, cada vez hay más voces que hacen suyo el discurso sobre la necesidad de innovar y sustituir la formación tradicional por nuevas maneras de aprender que esten basadas en la autonomía de las personas a la hora de decidir qué, cómo y cuándo aprender, en la suscripción a la acción formativa frente a la prescripción estándar, en la transferencia de conocimiento entre iguales [P2P] y en el establecimiento de escenarios de aprendizaje tan distantes como sea posible del aula tradicional y que faciliten los puntos anteriores. Esto ya es un punto a favor.

Ahora bien, entre lo que se dice y lo que se hace todavía hay un abismo y el cambio de facto es mucho más reducido, circunscrito y dependiente, no tanto de la organización y de sus ideas, como de la tenacidad, la voluntad de innovar y la capacidad de gestionar el riesgo de algunas personas que hay en ella. Para decirlo resumidamente, hay muchas personas a las que «gustaría querer cambiar» pero no tantas que «lo quieran de verdad». El cambio, en nuestras organizaciones, suele estar protagonizado por personas singulares pioneras, con capacidad de riesgo y que crean cultura dentro de la organización.

¿Qué relación ves que deben tener la formación tradicional y los nuevos sistemas de organización del aprendizaje?

Del planteamiento tradicional, lo único que se está abandonando es su preponderancia, el espacio que ocupa en el abanico de opciones que tenemos para aprender. Tener esto claro es muy importante, porque hay quien defiende la muerte de un modelo que ya valora como obsoleto y el nacimiento de una manera diferente de hacer, más eficiente y eficaz en términos de aprendizaje, pero esto no es exactamente así: lo que tenemos que resituar es el papel de la formación tradicional, que hasta ahora ha sido el principal, por no decir el único.

Más o menos lo mismo sucede con las metodologías de formación: se ha demonizado el método expositivo, la clase magistral. Pero, la inadecuación de un método no depende del método mismo, sino de la relación que tiene con el objetivo propuesto y de la pericia y maestría en utilizarlo. El método, como un martillo o un cuchillo, es absolutamente neutro, son las personas las que dan sentido y lo cargan de significado en función de la utilización que hacen. Es decir, tanto el método expositivo como la formación tradicional son víctimas de un abuso, de una mala utilización en forma de universalización poco atenta a los objetivos a los que deben servir, pero tienen su razón de ser en el abanico de método y recursos de aprendizaje que existen.

La gran mayoría de nosotros hemos aprendido a hacer nuestro trabajo en el mismo puesto de trabajo, haciéndolo, y las dudas que han ido surgiendo los hemos resuelto sobre la marcha, muchas veces con la ayuda de otras personas, compañeros nuestros, a los que hemos acudido por proximidad o confianza.

La toma de conciencia sobre la importancia que tiene este factor en el aprendizaje y el crecimiento profesional es la causa de que actualmente el enfoque sea más global y se quiera ampliar la formación tradicional con otros espacios, métodos y canales que valoren, faciliten y potencien el intercambio de conocimiento experto entre las personas.

El futuro no pasa por el abandono de la formación tradicional, sino por su integración en un modelo más amplio, más holístico: dejar de hablar de formación y hablar más de aprendizaje efectivo y atento a la diversidad de objetivos, recursos y posibilidades para favorecer el aprendizaje en todos los ámbitos de crecimiento de la persona.

¿Qué factores favorecen la adopción de nuevas metodologías de formación y aprendizaje?

Las causas que hacen que algunas organizaciones sean más ágiles que otras en la adopción de nuevas metodologías de aprendizaje pueden ser diversas, algunas recaen sobre la tipología de actividad que lleva a cabo la organización. Así pues, la singularidad y falta de estandarización del trabajo o de los contenidos de aprendizaje facilita la utilización de modelos alternativos a la formación tradicional, ya que esta es mucho más adecuada para contenidos industrializables y transferibles a colectivos grandes.

La falta de oportunidad para dedicar tiempo de la jornada laboral a hacer un curso, o la necesidad de que el aprendizaje permita incorporar rápidamente habilidades y se transforme inmediatamente en un cambio en la manera de actuar de la persona, también suele determinar la facilidad con que la organización adopta metodologías alternativas a los cursos estandarizados.

Por ejemplo, ahora estamos empezando un proyecto en el Centro Penitenciario Brians 1 para que el aprendizaje continuado de los profesionales sea sostenible, es decir, se ajuste a su disponibilidad y a sus necesidades reales. Se está pensando en un sistema que integre diferentes espacios, como un lugar donde poder someter una situación profesional rara o singular a la consideración experta de otros compañeros, un repositorio de buenas prácticas que pueda moldear actuaciones, escenarios para importar y debatir a partir de inputs de conocimiento externo o una agenda de actividades de transferencia de conocimiento (formación, charlas, webs, etc.) para mantenerse actualizado.

Otras causas que facilitan la adopción de nuevas metodologías de aprendizaje las debemos buscar en las culturas organizativas. Así, las organizaciones que potencian el empoderamiento y las personas tienen la propiedad sobre lo que hacen, normalmente recolectan el grado de compromiso necesario para que todo aprendizaje esté basado en la iniciativa, la responsabilidad y la autonomía de quien aprende.

Otro aspecto viene dado por la arquitectura relacional de la organización, es decir, los canales que hay de interacción entre personas y la naturalidad con que se utilizan. Por supuesto, un factor fundamental es la importancia que la dirección da al aprendizaje como herramienta de transferencia de conocimiento, innovación, crecimiento y bienestar, una importancia que conviene valorar por la cantidad de recursos [normalmente tiempo] que se le dedica.

Para finalizar, otro factor importante a la hora de valorar el tránsito a nuevas maneras de concebir el aprendizaje es la motivación y la capacidad de arriesgarse a hacer cosas diferentes por parte de los gestores de formación, la capacidad de transformar la unidad de formación de siempre en una verdadera unidad de ingeniería del aprendizaje.

En el nuevo paradigma ¿qué nuevo rol deberían tener los directivos?

Una de las preguntas fundamentales que se plantea un cargo directivo o un mando hace referencia al valor que aporta al equipo del que es responsable y a las personas que lo forman. Este valor normalmente está relacionado con el cómo se ilusiona y se orienta al equipo hacia un propósito o cómo lo coordina y le facilita recursos, pero también con cómo potencia el aprendizaje y estimula el crecimiento y la mejora profesional de las personas; esto no debería ser una novedad para nadie.

Del mismo modo que una organización basada en los procesos necesita buenos gestores, una organización basada en el conocimiento y que valora el aprendizaje necesita que los cargos de dirección y mando sean capaces de hacer aflorar, interconectar y aprovechar el conocimiento de las personas para lograr los propósitos de la organización.

En la práctica esto significa, principalmente, colaborar estrechamente con los gestores de formación durante todo el proceso de aprendizaje, pero también significa proveer directamente a las personas de información que les permita resolver los retos del día a día, detectar prácticas ejemplares y visibilizarlas, ser conscientes del conocimiento y las habilidades de las personas del equipo, conectar las personas con recursos de aprendizaje internos y externos, conectar personas con personas y, sobre todo, dar ejemplo y ser un modelo de autoaprendizaje y generosidad en la transferencia de conocimiento.

En este nuevo paradigma del aprendizaje ¿cuál debería ser la relación entre las áreas de recursos humanos y de formación?

Transitar de la cultura de la formación al paradigma del aprendizaje significa pasar de la gestión tradicional a una ingeniería del aprendizaje orientada a desarrollar espacios abiertos de transferencia de conocimiento pensados íntegramente desde y para las personas; se trata, en definitiva, de crear verdaderos ecosistemas de aprendizaje.

Este tránsito conlleva enriquecer el proceso tradicional de gestión de la formación -basado en la detección de necesidades, diseño, planificación, organización y evaluación de las acciones- con otro rango de actuaciones, como desvelar necesidades, aspiraciones y voluntades de las personas , localizar donde se encuentra el conocimiento de la organización, facilitar la emergencia de escenarios de aprendizaje (conversaciones, colaboraciones, comunidades, etc.) y evaluar el impacto de todo ello en la actividad y el desarrollo profesional de las personas.

El futuro de los recursos humanos pasa, pues, por poner a la persona en el centro y transitar desde la gestión de recursos hasta la gestión de humanos. Esto significa extraer la persona de la hoja de Excel en la que ha sido encajonada, abandonar concepciones lineales y simplistas del comportamiento humano y concebir la persona dentro de la complejidad que explica aquello que cree, aquello que hace y aquello con lo que se compromete, lo que supone también profundizar en los determinantes que la empujan a querer aprender y mejorar.

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La primera fotografía corresponde a una charla sobre la importancia de la conversación en las organizaciones para la creación de conocimiento, llevada a cabo en el marco de FuntsProject en Bilbao [Diciembre de 2016]

La segunda fotografía me ha parecido que venía al caso ya que es un ejemplo gracioso y directo de disrupción en el ámbito de lo tradicional. Desconozco la autoría.

El enfoque del valor

Normalmente, las descripciones de puestos de trabajo, los directorios de competencias y, en general, la mayoría de herramientas para la gestión de los RR.HH ofrecen una visión distorsionada de la realidad cuando se intenta comprender a través de ellos el día a día o las necesidades de las personas de una organización.

Aunque en su génesis se halle lo contrario, estas herramientas, muchas de ellas importadas o clonadas, no suelen estar enfocadas a describir realidades o a resolver problemas de las personas sino a simplificar la complejidad, uniformar la diversidad y alinear teóricamente la organización con el concepto que se quiere tener de ella o, en el peor de los casos, con la imagen que se quiere ofrecer de ella.

Lamentablemente, la distancia entre los datos que ofrecen estas herramientas y la actualidad de la organización recuerda un poco al orgullo que muestran actualmente muchos políticos cuando se jactan públicamente de sus supuestos éxitos que, paradójicamente, se hallan en las antípodas de la hambruna de muchos hogares y la situación socioeconómica de la mayoría de los habitantes de los países que dicen gobernar.

Sea como fuere, es difícil que un trabajador halle respuestas a sus necesidades más inmediatas, ya se trate a nivel de desarrollo como de las responsabilidades de su puesto de trabajo, en la información que suele manejarse al nivel de los departamentos RR.HH. Hoy en día, una descripción de puestos de trabajo difícilmente arroja luz sobre lo que se espera o lo que hace el trabajador y poca utilidad tiene salvo la de ser uno de los pasos habituales para realizar estudios retributivos o la base sobre la cual elaborar abstrusas valoraciones de rendimiento de dudosa objetividad.

Normalmente, las descripciones funcionales de puestos de trabajo acaban siendo compartimentos estancos donde la persona espera encontrar, como principal seña de identidad, la frontera que delimita sus responsabilidades de las responsabilidades de los otros a lo cual suele contribuir eficientemente la organización mediante un organigrama que las suele representar, a todo color, como distintas y distantes. Lejos de ser inocuas, las consecuencias de esta desconexión entre diseño y realidad organizativa son devastadoras.

Para combatir este autismo organizativo, la falta de contacto y el consecuente conflicto que se deriva, personalmente apuesto por un enfoque que he denominado “del valor” a la hora de determinar la razón de ser de una persona en un sistema organizativo y que me ha reportado buenos resultados en varias ocasiones.

En este enfoque, la razón de ser no viene determinada tanto por las funciones o tareas que desarrolla la persona en su puesto de trabajo como por el “valor que aporta” a otras personas, que directa o indirectamente se relacionan con ella o se ven afectadas mediante sus actuaciones.

Por decirlo de otra manera, no es tan importante lo que haga una persona en un entorno determinado [a qué dedica su tiempo o el número de horas que invierte] como la consciencia de los beneficios que reporta y la identificación de los sujetos [personas o roles] que resultan favorecidos por ella.

Se persigue, de este modo, restablecer la relación de transacción que la persona establece mediante su trabajo con el entorno y hace emerger el vínculo de colaboración [aporte, cooperación,..] que subyace en cualquier sistema pero que suele estar oculto entre los pliegues del ensimismamiento que conlleva la descripción clásica y plana del puesto de trabajo.

Aplicar el “enfoque del valor” es relativamente sencillo ya que se basa simplemente en formularse tres preguntas. La relatividad estriba en que es muy probable que lo dificil sea responder a estas preguntas, ya que no solemos darnos el tiempo suficiente ni prestar la atención debida a este tipo de cuestiones.

Las preguntas son:

1. ¿Qué valor aporto desde mi puesto de trabajo y a quién? El objetivo es identificar los beneficios que se reportan y los beneficiados a los que se dirigen. Esta pregunta permite reconocer el propósito que subyace a una acción y las conexiones de este propósito con la organización [la consabida relación proveedor-cliente].
2. ¿Qué valor podría aportar y no estoy aportando y a quién? Es posible que hayan potenciales desaprovechados que la persona piensa que podría añadir y no lo hace. Estos aspectos suelen ser variables y emerger paralelamente al desarrollo profesional y con el conocimiento que se va adquiriendo de la organización. De responderse a esta pregunta en el seno de un equipo puede dar pie a un interesante debate relacionado con la reinvención y evolución del puesto de trabajo.
3. ¿Qué está bloqueando actualmente estas potencialidades? Se trata de identificar las variables que obstruyen aquellas acciones, comportamientos o actitudes que añadirían valor a la transacción. Esta pregunta permite poner sobre la mesa muchos de los resortes que propician la insatisfacción de la persona y el conflicto en el seno de los equipos.

Es importante dejar claro que, con el “enfoque del valor”, no se pretende obtener una relación exhaustiva de todo lo que la persona aporta o con lo que podría contribuir, sino aquello que destaca o que le es reconocido por su entorno. Ni qué decir que este aspecto es diametralmente opuesto a la convergencia y simplificación que requiere la gestión cuantitativa de los RR.HH pero, lejos de ser contrario, ha de ser visto como complementario.

Tampoco busca homogeneizar o estandarizar puestos de trabajo sino hacer emerger, junto a lo que quizás es "esperable", el valor diferencial que aporta la persona en virtud de sus capacidades e iniciativa particular, lo cual, dicho sea de paso, no altera el hecho de que siga siendo sustituible pero en cambio subraya su carácter absolutamente irremplazable.

Los primeros momentos

Ante escenarios que reconocen como nuevos, las personas son altamente receptivas a interiorizar los parámetros, conceptos y reglas por las que se rige la nueva situación.

De alguna manera se trata de un eco de aquellos periodos críticos que determinaron los momentos óptimos de nuestros primeros aprendizajes. Se decía que esto era debido a los procesos de migración y conexión neuronal que suceden en los primeros años de vida y que determinan un periodo durante el cual los niños son altamente plásticos a los aprendizajes y en los que algunos recomendaban aprovechar para inocular idiomas o empezar el adiestramiento en algún instrumento musical. A esos periodos se les denominaba críticos ya que, a partir de un momento, se suponía que se perdía la capacidad de impronta inicial y el aprendizaje era más lento y cada vez dependía más de procesos de extrapolación y generalización de aprendizajes anteriores. No sabría decir, a ciencia cierta, hasta qué punto siguen siendo válidas esas teorías pero creo que es comúnmente aceptado que, a lo largo del desarrollo, la mente abierta de la niñez va cediendo paso, progresivamente, a la rigidez que comporta el considerar ajeno lo que no es conocido o poseer una idea preconcebida respecto aquello a lo que se está expuesto, por nuevo que sea.

Pero aún así -comentaba al principio- si las personas son conscientes de la novedad de una situación determinada, son más propensas a escuchar, a reconocer el conocimiento y experiencia de otras personas más veteranas y a integrar aquellos aspectos que contribuyan a su adaptación y confort en el nuevo escenario. Y, al igual que en la niñez, esto sucede durante un período crítico después del cual empezará la osificación de todo aquello que se haya aprendido y conceptualizado a lo largo de ese período y, esa calcificación, constituirá la base sólida sobre la que se musculará el sistema de creencias particular con el que la persona se desenvolverá en un escenario que ya no considerará “nuevo”.

Es por esto que son tan importantes los primeros momentos en una organización, ya sea en la integración a un equipo, como en el comienzo de un proyecto, como al inicio de un proceso de cambio. Porque suponen la verdadera oportunidad de aprovechar la plasticidad que brinda el periodo crítico que acompaña a toda iniciación para descubrir, reflexionar, contrastar y metabolizar los principios, motivos, valores y, en suma, toda aquella filosofía que ha de constituir el núcleo en torno al cual compartir, colaborar y aportar valor.

Desaprovechar esos momentos por la falta de sensibilidad que conlleva orientarse de manera precipitada hacia la tarea y a la obtención rápida de resultados, suele ser una de las causas principales de que el diálogo, en algunos equipos y organizaciones, no sea garantía de que las personas se entiendan y de que la iniciativa o la productividad sean el eterno desafío.

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En la ilustración: When Teacher’s Back Is Turned de Jacob Taanmann [1844-1922]

De recursos a humanos

He tenido recientemente la oportunidad de ser invitado a participar en el III Encuentro de Gestión de los Recursos Humanos que ha organizado la FECAM, con el motivo de reflexionar sobre los retos actuales que afronta la Función Pública en Canarias.

Mi colaboración ha girado en torno a la creatividad y a la innovación en este ámbito organizativo tan controvertido y maltratado por las circunstancias que caracterizan el momento actual.

El enfoque de mi exposición se centró en llamar la atención sobre la necesidad de interrumpir decididamente la tendencia involutiva y la pérdida de sentido estratégico a la que se ve sometida la razón de ser de los RR.HH, en un momento en el que este ámbito organizativo parece capturado por la gestión continua de la incidencia, manteniéndose ajeno a cualquier perspectiva de desarrollo organizativo y abocado a la paradoja de considerar el principal activo de la organización como un lastre del que desprenderse para emprender ese vuelo a ninguna parte que distingue el período actual.

En este momento que muchos identifican como de cambio de ciclo, caracterizado por la inestabilidad de los modelos sociales, en el que los avances tecnológicos y el pensamiento que se destila de aquellas disciplinas consagradas a la comprensión física, psíquica y social del ser humano está poniendo continuamente en evidencia los pilares fundamentales sobre los que se ha construido el modelo social y organizativo que hemos conocido hasta ahora, la innovación, la verdadera innovación en Recursos Humanos no es otra que aquella que permita, a este ámbito organizativo, reinventarse hasta conseguir pasar del rol mecánico de resolver los desajustes, que las turbulencias del entorno producen en la carrocería de la empresa, al papel estratégico de incidir y aportar valor al desarrollo de la organización y al de las personas que la conforman y se relacionan con ella. Todo un reto que todavía estamos lejos, no ya de conseguir, sino incluso de plantearnos debido a la captura del futuro por el presente más inmediato y de éste, a su vez, por la resolución de incidencias y de urgencias del día a día.

Teniendo en cuenta las nuevas variables que caracterizan el paisaje del nuevo escenario propongo, para esta reinvención, algunas líneas de trabajo:

> Traer a la persona al primer plano: Un error ha sido el pensar que la organización pueda ser algo distinto a las personas que la conforman. Y el percibirlas tan sólo como recursos ha contribuido decididamente a escorar la gestión en detrimento de lo humano. El papel estratégico de la gestión de los Recursos Humanos no es otro que el de dotar a la organización de la suficiente agilidad como para poder maniobrar ante el cambio al que se enfrenta constantemente, y esto sólo es posible, en el momento actual, si la organización invierte el proceso y se orienta a las personas incorporando, al análisis de sus necesidades, los deseos, ambiciones, frustraciones, obstáculos y miedos que se desprenden de su vivencia particular del entorno que las rodea.

> Desplegar mecanismos para afrontar individualmente la incertidumbre: Es absolutamente necesario provocar y aprovechar, desde el primer momento, todas las oportunidades que surjan para desarrollar mecanismos que permitan a las personas participar en el diseño de aquellos fragmentos del futuro que les afecten directamente. Para ello es sumamente importante poner especial atención a las políticas de información y establecer claramente los objetivos, usos y parámetros de la participación.

> Instrumentalizar el conocimiento: Significa ir más allá de la gestión del conocimiento que se ha realizado hasta el momento, normalmente orientada a la capitalización de buenas prácticas, muchas de ellas singulares, difícilmente replicables y que tienen realmente por objetivo visibilizar y posicionar a la organización en su entorno. Saber qué se sabe en todos los niveles de la organización y mucho más allá de los proyectos estrella, explicitarlo, compartirlo de manera sencilla y aprovecharlo sigue siendo un reto y una clave, por cierto, nada nuevos:

Gente de la Tierra:

Ha empezado una poderosa conversación global. A través de internet, la gente está descubriendo e inventando nuevas formas de compartir conocimiento a más velocidad que la mayoría de las organizaciones [Manifiesto Cluetrain, 1999]

> Dinamizar escenarios de COnversación: Sabemos que conversar, compartir y colaborar no tan sólo es una secuencia que aporta valor en cada una de sus partes sino que está arraigada en el genotipo del ser humano. Yochai Benkler [2012] invita a aprovechar los motores morales, sociales y emocionales de la conducta humana para mejorar los procesos organizativos. Es desacertado ningunear el efecto que produce el afecto. En este sentido queda todavía mucho por hacer, no es suficiente con establecer escenarios de COnversación [blogs, wikis, redes sociales corporativas, escenarios presenciales] hay que emplearse a fondo para simplificarlos y, sobre todo, para dinamizarlos.

> Erigir un entorno que simbolice, promueva y se base en la confianza: Y las primeras medidas podían centrarse en cuestionar aquellos símbolos y dispositivos basados en la desconfianza respecto los derroteros a los que el libre albedrío pueda llevar a las personas. Es, cuanto menos, “chocante” que se exija iniciativa y responsabilidad cuando paralelamente se colocan barreras a toda una plantilla para evitar que “alguien” pierda el tiempo en las redes sociales, por poner uno de los ejemplos más extendidos. Como afirma Martha C. Nussbaum [2010], “las personas toman decisiones irresponsables cuando piensan que no son responsables de sus decisiones porque una figura autoritaria asume la responsabilidad”.

> Potenciar el aprendizaje extendido: La formación tal y como todavía se entiende dirigida, centralizada y encapsulada en entornos cerrados y controlables, ha de transitar hacia modelos de desarrollo más amplios, centrados en un aprendizaje autónomo y personal y alimentados por la enorme cantidad de canales abiertos que existen y continuamente se crean en la red. La actual gestión de la formación debe ceder paso a una nueva oferta de servicios basados en la orientación y asesoramiento a la elaboración de planes y entornos personales de aprendizaje, a la facilitación de escenarios internos de aprendizaje y entrenamiento [Comunidades de Práctica, Coaching Ourselves] o a la selección y distribución de contenidos, por poner algunos ejemplos.

> Reorientar el liderazgo: Traer a la persona a un primer plano requiere, de la organización, un modelo de liderazgo que sea capaz de reconocerla y que asuma como valores y rasgos identitários todas y cada una de las líneas de trabajo que se exponen en este artículo. No pocas veces, la principal resistencia al cambio está en quien lo lidera, y en este sentido, es estratégica la intervención de los departamentos de Recursos Humanos en la capacitación de sus cuadros directivos en aquel liderazgo que sea capaz de "acomodar a un grupo humano a una situación de tránsito permanente, orientado al mejor de los destinos que pueda desear". En este sentido urge una revisión de los actuales programas formativos para directivos públicos, demasiado legalistas y centrados todavía en la observación de ortodoxias metodológicas, algunas no tan sólo desfasadas sino incluso contrarias a las necesidades del momento.