¿Estamos formando en lo que importa?

 

Llevo treinta años en dos lugares que deberían estar comunicados y que normalmente no lo están. Por un lado, la formación: másteres, posgrados, talleres sobre liderazgo y dirección pública. Por el otro, las organizaciones reales, donde entro a acompañar procesos de cambio. Y lo que veo cuando entro no siempre coincide con lo que deberíamos encontrar después de tanto tiempo invirtiendo en capacitación directiva. Las inercias siguen ahí y los procesos de cambio no acaban de funcionar. Los estilos directivos siguen siendo los mismos. El lenguaje y los mundos descritos en formaciones, jornadas y congresos se quedan ahí y no transcienden al día a día de las organizaciones.

No digo que la formación que se realiza no sirva. Lo que planteo es que hay algo que no termina de encajar. Y eso me ha llevado a preguntarme si no existe una dimensión de esto que denominamos alegremente liderazgo que simplemente no estamos mirando. No porque miremos mal, sino porque la damos tan por supuesta que se vuelve invisible. Como en la imagen que ilustra este artículo, hemos construido hacia arriba: competencias, modelos, metodologías, herramientas. Pero quizá hemos prestado menos atención a los cimientos. A esa capa más profunda que raramente aparece en los programas de formación directiva precisamente porque se da por supuesta.

No me refiero a competencias en el sentido en que habitualmente las entendemos: aquellas que se pueden describir, medir, entrenar y certificar. Hablo de capacidades más difíciles de nombrar, que suelen estar invisibilizadas y que tienen más que ver con la propia manera de estar que con lo que se sabe o se sabe hacer. Capacidades que el contexto de aceleración, urgencia e hiperestimulación en el que trabajamos no solo no favorece, sino que activamente dificulta o ningunea.

He llegado a llamarlas basales, por no llamarlas abisales, como esas zonas del océano que permanecen ocultas en el fondo y que, sin embargo, condicionan buena parte de lo que sucede en la superficie. Entre ellas, hay tres que me parecen especialmente relevantes.

La primera tiene que ver con la manera en que habitamos el tiempo. No la gestión del tiempo, que es otra cosa. Me refiero a algo más profundo y menos visible: cómo vivimos nuestro tiempo, cuál es nuestra relación personal con él y cómo esa relación impacta en las personas que nos rodean sin que seamos siempre conscientes de ello.

Cada persona tiene un ritmo propio. El problema no es tenerlo, sino ignorar que es tuyo. Porque cuando no somos conscientes de nuestro propio ritmo, lo tomamos por normal y juzgamos a los demás desde él. El directivo que va muy rápido interpreta la pausa del otro como incompetencia o desinterés. El que va más lento puede leer la urgencia del otro como ansiedad o falta de rigor. Sin conciencia del propio ritmo no hay verdadera relación, solo proyección.

Y ese ritmo se transmite. La urgencia se contagia. La impaciencia coloniza una organización entera sin que nadie se dé cuenta de ella. Pero conviene recordar que la calma también se transmite. Y en momentos de alta presión, la persona que mantiene la calma suele ser la que genera más confianza, porque existe una distancia entre su ritmo interno y el externo que le permite pensar antes de reaccionar. Saber cómo impactamos en el tiempo de los demás, y poder modular ese impacto conscientemente, es una capacidad directiva de primer orden que raramente aparece en ningún programa de formación.

La segunda tiene que ver con navegar la incertidumbre. No eliminarla, sino habitarla sin quedar paralizados ni reaccionar compulsivamente. Y eso requiere algo que, en un mundo dominado por el pragmatismo y la urgencia, resulta casi subversivo: un propósito.

Los seres humanos necesitamos saber a dónde vamos. No como un lujo, sino como una necesidad básica. La incertidumbre permanente genera ansiedad precisamente porque nos priva de ese horizonte. Cuando no sabemos a dónde vamos, cualquier imprevisto se convierte en una amenaza y la improvisación deja de ser una capacidad para convertirse en la única manera de funcionar.

El propósito no es una declaración de intenciones ni un ejercicio de visión estratégica. Es lo que da sentido a lo que hacemos cada día. Es el criterio desde el cual decidir cuando el camino se tuerce, porque se tuerce siempre. Planificar no sirve para adivinar el futuro. Sirve para disponer de ese faro desde el cual improvisar con sentido. Sin él, los equipos no navegan la incertidumbre. La sufren.

La tercera es la comunicación con presencia. No la comunicación estratégica ni el discurso motivador. La más básica y, probablemente, la más determinante: cómo se responde cuando alguien trae un problema, cómo se comunica un cambio, qué ocurre en los primeros minutos de una reunión o en el pasillo.

Sabemos perfectamente que el bienestar de los equipos incide directamente en la productividad, en la calidad del servicio, en la atención a la ciudadanía y en la fluidez de los procesos. Lo decimos, lo medimos y lo incluimos en los informes. Y, sin embargo, formamos muy poco en aquello que más directamente determina ese bienestar: la calidad de las interacciones cotidianas, las más básicas, las diarias. Hay una incoherencia ahí que raramente se tiene en cuenta.

La comunicación en el día a día no es neutra. Una interacción puede dejar a alguien con más energía, más confianza y más disposición a colaborar. O puede dejarlo exactamente al revés. Y eso ocurre en gestos pequeños, casi invisibles, que nadie contabiliza pero que se acumulan a lo largo de días, semanas y meses.

Comunicar con presencia implica cosas concretas que raramente aparecen en los temarios formativos. Implica escuchar de verdad, no para responder sino para comprender. Implica ser consciente del impacto de las palabras, porque una frase dicha sin cuidado puede deshacer semanas de confianza. Implica saber cuándo hablar y cuándo callar. E implica contención: esa capacidad poco frecuente de no llenar siempre el espacio, de callar, de soportar el silencio y de dejar que el otro termine de encontrar lo que necesita decir.

Estas tres capacidades tienen algo en común que explica por qué aparecen tan poco en los programas formativos: no se incorporan de fuera hacia dentro. Se desarrollan de dentro hacia fuera. No se adquieren mediante fórmulas ni modelos. Requieren que la persona que ejerce el liderazgo trabaje sobre su propia manera de estar. Y eso implica desaprender algo muy consolidado antes de poder aprender algo nuevo.

Los programas que tenemos son necesarios. Pero quizá la pregunta que deberíamos hacernos es si son suficientes. Si estamos atendiendo únicamente a las capas visibles del liderazgo o si también deberíamos estar mirando hacia abajo, hacia esos cimientos menos visibles de los que depende buena parte de lo que ocurre después.

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Este texto recoge las ideas de mi ponencia desarrollada en el marco del XII Encuentro de Representantes de Formación de Diputaciones, Comunidades Autónomas Uniprovinciales, Cabildos, Consejos Insulares y Ciudades con Estatuto de Autonomía, celebrado en Sevilla los días 11 y 12 de junio de 2026, organizado por la Diputación de Sevilla y el INAP bajo el lema «Construyendo el futuro del empleo público».

La rumiación

 

Hay una forma de sufrimiento que pasa bastante desapercibida porque no se presenta de manera evidente ni dramática. Carece de la intensidad de un conflicto o la claridad de un problema concreto. Sin embargo, ocupa una parte importante de nuestro tiempo y deja un poso constante de tensión. Es la rumiación.

La rumiación consiste en ese proceso en el que la mente se queda dando vueltas a una misma idea sin avanzar realmente en su resolución. A veces se trata de algo que ya ha ocurrido y que volvemos a recrear una y otra vez, introduciendo pequeñas variaciones en lo que dijimos o en lo que podríamos haber hecho. Otras veces se sitúa en el futuro, cuando anticipamos situaciones posibles y ensayamos múltiples escenarios que cambian ligeramente entre sí, como si de esa repetición pudiera surgir una respuesta definitiva. También aparece cuando imaginamos respuestas o diálogos que nos gustaría tener y que probablemente nunca se darán tal y como los hemos construido, aunque eso no impide que sigamos preparándolos mentalmente.

En todos estos casos hay un elemento común: la tensión. La rumiación no es un proceso neutro ni descansado. Es una actividad mental que mantiene al cuerpo y a la atención en un estado de activación constante, como si estuviéramos resolviendo algo importante, aunque en realidad no estamos avanzando en nada. Es, en cierto modo, una especie de simulación continua en la que construimos, corregimos y evitamos situaciones imaginarias que solo se interrumpen cuando algo externo logra captar nuestra atención de manera más intensa.

Pero la rumiación no se limita a estos contenidos mentales más elaborados. También aparece de forma muy clara en la postergación. En esos momentos en los que sabemos que deberíamos hacer algo y, sin embargo, decidimos retrasarlo. Puede ser algo tan simple como levantarse cuando suena el despertador o salir a correr cuando lo hemos previsto. En ese pequeño margen de tiempo que nos damos, la mente no se detiene; al contrario, se activa generando argumentos, justificaciones, pequeñas negociaciones internas, anticipaciones y, en muchos casos, una cierta sensación de culpa. No es un tiempo de descanso real, aunque a veces lo vivamos como tal, sino un espacio ocupado por esa misma dinámica de rumiación.

Por eso, desde un punto de vista práctico, muchas de estas situaciones se resolverían de una manera mucho más sencilla si redujéramos ese margen. Si te tienes que levantar, levantarte. Si has decidido hacer algo, hacerlo. No porque haya que actuar de forma impulsiva o sin reflexión, sino porque en muchos casos la reflexión adicional no aporta nada nuevo y solo prolonga un estado de tensión innecesario.

Postergar no suele ser un tiempo neutro. Es, en gran medida, un tiempo habitado por la rumiación. Y ese tiempo tiene un coste. No solo en términos de eficacia, por lo que dejamos de hacer, sino también en la relación con nosotros mismos. Cada pequeña evitación, por pequeña que sea, va erosionando la autoestima, generando una sensación de desgaste que, aunque no siempre sea consciente, se acumula.

Hay algo en la rumiación que recuerda a una forma leve de adicción. Volvemos a ella sin que nos aporte nada, como si en esa repetición hubiera alguna posibilidad de control o de alivio que nunca termina de llegar. Nos mantiene ocupados, pero no nos acerca a nada. Al contrario, nos retiene.

Quizá por eso, algunas expresiones de antes apuntaban en esta dirección sin nombrarla del todo. Aquello de no dejar para mañana lo que puede hacerse hoy tenía probablemente más que ver con evitar este bucle que con una llamada a la productividad. Y cuando se hablaba de oponer la diligencia a la pereza, tal vez no se trataba tanto de hacer más, sino de aplicar un antídoto sencillo a ese proceso mental repetitivo y agotador que se activa cuando postergamos.

Visto así, actuar no es tanto una cuestión de exigencia como de alivio.

La importancia de las pausas portal

 

Llamo experiencia portal a aquellas vivencias que te transportan a otro plano de existencia, que marcan un antes y un después en tu vida. Son actualizaciones internas desde las cuales el mundo se contempla, a partir de ahí, con una mirada distinta, renovada.

Las experiencias portal suelen recordarse como hitos evolutivos, como puntos de inflexión que señalan un cambio en la manera de percibir, comprender o estar en el mundo.

Una experiencia portal puede surgir de una lectura, una conversación, una charla, la visión de una pintura, una relación o de cualquier instante en que algo —una idea, una emoción, una imagen— produce un clic mental que ilumina lo que hasta entonces permanecía invisible.

Desde esta definición, uno no decide qué es un portal y qué no. Los portales se abren cuando confluyen dos fuerzas: algo externo que provoca la chispa  y una predisposición interna a dar ese salto evolutivo. No son planificados; aparecen, suceden, nos atraviesan.

Sin embargo, el concepto de portal puede adquirir una dimensión menos existencial y más práctica, perfectamente aplicable —y, de hecho, necesaria— en los entornos profesionales. Me refiero a las pausas portal.

Una pausa portal es un momento suspendido entre dos situaciones distintas, cada una con su propia naturaleza y exigencias, que requiere de la persona el máximo nivel de presencia. Y con presencia no me refiero a estar físicamente, sino a estar cognitiva y atencionalmente disponible, libre de los residuos mentales de la situación anterior y plenamente orientada hacia la siguiente.

En un entorno laboral cada vez más acelerado, transitamos de un asunto a otro sin concedernos tiempo para soltar, integrar o reorientar la atención. Llevamos la mente saturada de lo anterior hacia lo siguiente, arrastrando tensiones, expectativas y ecos emocionales que enturbian la percepción y disminuyen la calidad de la presencia.

La pausa portal tiene el propósito de interrumpir ese flujo automático y crear un breve espacio de regeneración mental. Podríamos decir que abre una zanja simbólica entre momentos distintos de la experiencia, evitando que se mezclen y permitiendo que cada uno conserve su identidad. Esa zanja no es un vacío improductivo, sino un territorio fértil donde la atención se reordena y la mente recupera su capacidad de presencia.

Quienes se dedican a la formación conocen bien la necesidad de estos espacios. Suelen servirse de las pausas de café o de pequeños descansos, situados estratégicamente para separar temáticas o fases de trabajo que requieren un breve intervalo de distensión y conciencia. Esas pausas no solo sirven para descansar, sino que delimitan, preparan y dan sentido a lo que viene después. Son lo que, en este artículo, denominamos pausas portal.

Y la necesidad de ponerle un nombre no surge de ningún afán por renombrar lo obvio —lo que siempre hemos llamado descanso, pausa o desayuno—, sino de la voluntad de profesionalizar y cualificar estos espacios.

Nombrarlas "pausas portal" permite visibilizar su verdadero propósito: no se trata solo de interrumpir la actividad, sino de crear un túnel de lavado mental y emocional que nos ayude a desprendernos de los residuos de la situación anterior. Solo así es posible recuperar la atención, la disposición emocional al otro y la calidad conversacional necesaria para que las reuniones, las decisiones o los intercambios profesionales se realicen desde un estado de presencia lo más limpia y renovada posible.

Estas pausas actúan como transiciones conscientes que hacen que cada momento de trabajo conserve su identidad propia. Son pequeñas prácticas que, bien integradas, mejoran la precisión en la toma de decisiones, la capacidad de escucha, la calidad del pensamiento colectivo y el bienestar de las personas.

Porque, del mismo modo que en las acciones formativas estas pausas están naturalmente integradas, también deberíamos incorporarlas y normalizarlas en todos nuestros entornos laborales.

Debería resultar habitual prever una pausa portal entre reuniones, del mismo modo que se programa un descanso o un cambio de sala. Solo la vivencia de ser protagonista de una transición consciente y calmada —de una video reunión a otra, por ejemplo— ya sería algo agradablemente llamativo y revelador de una organización que cuida la calidad del tiempo y la atención de quienes la habitan.

Una práctica tan simple como esa diría mucho de la cultura organizativa, especialmente si la comparamos con el desorden, la ansiedad, las prisas, el surfeo, la superficialidad y el cansancio que caracterizan buena parte del trabajo actual. Frente a la aceleración y el desgaste, las pausas portal ofrecerían un respiro lúcido, un modo de habitar con más conciencia los márgenes entre una acción y otra.

Pero no solo son necesarias las pausas entre reuniones; también deberían preverse entre una tarea y otra, entre el cierre de un proyecto y el inicio del siguiente, o entre periodos del año que marcan cambios de ciclo, como el inicio o el final del curso, la vuelta de vacaciones o el cierre de ejercicio.

Debería haber pausas portal antes de mantener una conversación difícil o emocionalmente cargada, o después de una reunión intensa o conflictiva, para permitir que la mente y el ánimo se reorganicen. También antes de una presentación importante, una entrevista de selección, una sesión formativa o una intervención pública, cuando es necesario centrar la energía y conectar con la intención.

Podrían integrarse en los momentos de evaluación —antes de analizar resultados o dar feedback—, o tras una toma de decisiones compleja, para liberar la tensión acumulada y dejar que lo decidido asiente en la mente.

Incluso en la vida cotidiana del trabajo, una pausa portal puede ser el breve intervalo entre responder un correo sensible y escribir otro, entre atender a una persona y concentrarse en una tarea analítica, o antes de cambiar de entorno o de rol dentro del mismo día.

Conviene advertir que no toda pausa entre actividades tiene por qué ser una pausa portal. De hecho, muchas personas llenan esos intervalos con nuevas microtareas —revisar el correo, responder mensajes, mirar el móvil— que prolongan el continuo cognitivo entre una situación y la siguiente.

El carácter de portal solo se adquiere cuando la pausa está deliberadamente pensada para su propósito, es decir, cuando se utiliza para tomar conciencia del estado en el que se abandona una situación y del estado en el que se aborda la nueva.

Esa toma de conciencia actúa como un acto de higiene mental y emocional: permite liberarse de tensiones, pensamientos obsesivos o malestares que puedan arrastrarse, y abrirse con ligereza y presencia a lo que viene después.

Entre lo que termina y lo que empieza no basta con detenerse: hace falta un gesto que señale el paso, que invite a soltar y a disponerse. Ese gesto es el ritual, la forma más humana y práctica de convertir una pausa en portal.

Ritualizar las pausas portal no tiene nada de esotérico ni de místico: es, en realidad, una herramienta práctica para cuidar la calidad mental y emocional con la que transitamos entre actividades. Incorporar pequeños rituales ayuda a estructurar el tiempo, marcar los límites y reajustar la atención antes de entrar en un nuevo contexto.

En el ámbito profesional, los rituales portal tienen un enorme potencial práctico. Pueden integrarse fácilmente en la dinámica diaria y adaptarse al tono de cada equipo o persona. Funcionan como micromecanismos de cuidado cognitivo y emocional, que mejoran la atención, la escucha, la toma de decisiones y la disposición hacia los demás.

Ahí van algunos rituales sencillos que pueden ayudar a convertir las pausas en portales de transición. Son solo ejemplos, cada persona o equipo puede adaptarlos o crear los suyos propios, según su estilo y cultura de trabajo:

Antes o después de una reunión

• Un minuto de silencio consciente de la respiración, con los ojos cerrados o abiertos, simplemente observando la respiración y dejando que se asiente la mente.
• Explicar cómo llega cada persona, con una frase breve: “vengo disperso”, “con energía”, “aun procesando la reunión anterior”. Este gesto genera presencia y empatía.
• Cierre con una frase o gesto simbólico: “con esto lo damos por concluido”, “gracias por las aportaciones” o un aplauso conjunto.
• Mover el cuerpo, levantarse, estirarse o cambiar de posición para marcar físicamente el final de una fase.

 Entre tareas o cambios de contexto

• Cambiar de entorno: Caminar unos pasos o dar un paseo. El movimiento físico señala al cerebro que algo termina y algo nuevo comienza.
• Un gesto de limpieza simbólica, como vaciar la papelera digital o cerrar las pestañas abiertas.
• Una breve respiración consciente, acompañada de la pregunta: “¿qué dejo atrás?” y “¿con qué quiero conectar ahora?”.

Al cerrar o iniciar un proyecto

• Escribir una frase de cierre, reconociendo lo aprendido o agradeciendo la colaboración del equipo.
• Revisar brevemente lo logrado y permitir un minuto de silencio antes de pasar al siguiente objetivo.
• Nombrar lo que se deja y lo que se abre, como acto de reconocimiento colectivo.
• Obtener lecciones aprendidas, revisando qué aspectos de lo experimentado han de modelar actuaciones futuras.

 Entre periodos del año o de actividad

• Realizar un pequeño balance personal o de equipo, identificando lo que se desea conservar y lo que se quiere soltar del ciclo anterior.
• Dedicar unos minutos a imaginar el nuevo ciclo, visualizando el propósito que nos ha de inspirar.

Antes o después de conversaciones o decisiones significativas

• Una breve respiración en grupo o individual, con la intención de limpiar emociones previas y abrir la escucha.
• Nombrar el propósito de la conversación, dejando claro qué se busca, para alinear la atención.
• Cierre consciente, dedicando unos segundos a reconocer el valor del intercambio, incluso si no hubo acuerdo.
• Caminar unos pasos en silencio después, para dejar reposar lo vivido antes de volver a la actividad.

Estos rituales no son normas ni protocolos, sino formas de devolver al trabajo su dimensión humana y consciente. Su fuerza reside en la repetición con sentido: cuanto más se practican, más se integran y más natural resulta transitar entre actividades sin arrastrar el ruido del pasado inmediato.

Ritualizar las pausas es, en definitiva, una forma de recordar que la calidad del trabajo depende también de cómo atravesamos los espacios intermedios. Porque, posiblemente, el futuro de la productividad no dependa tanto de hacer más, sino de saber cerrar y abrir mejor. Solo quien sabe soltar lo anterior puede llegar entero a lo siguiente.