Aunque cada vez menos, suele darse todavía la curiosidad de que la comunicación interna, como muchas otras cosas, se enfoca al margen de las necesidades que la determinan.
De entre las perlas que nos han dejado los modelos clásicos [pero todavía muy al uso] de management está el de ahorrar…, perdón, “optimizar” tiempo estandarizando los diseños de los sistemas sin tener en cuenta las características culturales, nombre y apellidos que hacen de una organización y sus circunstancias irrepetible. En el caso de los sistemas de comunicación interna [“planes” se los suele llamar] las herramientas y los propósitos que persiguen, se copian, así, sin más, consiguiéndose un encantamiento de gestión óptima consistente en obtener el máximo de conclusiones con el mínimo coste de tiempo, dinero y posibles dolores de cabeza que puedan resultar de preguntar, a l@s supuestos interesad@s, qué necesitan y crear, de este modo, una herramienta ad-hoc.
El resultado es el de una serie de herramientas y mecanismos, para tod@s familiares, que se caracterizan por ser ajenos a los verdaderos actores de la organización y que por lo tanto son, al margen de su complejidad y potencialidades, faltos de interés y, por ende, de utilidad.
A la hora de enfocar un sistema para la comunicación interna, además de los propósitos que se persiguen [conocimiento de la organización, innovación, mejora continua o diálogo] conviene formular unos principios que, a modo de valores, definan los criterios y la manera a partir de los cuales la organización se plantea todas aquellas variables relacionadas con la comunicación, desde los canales a la tipología de mensajes, pasando por la manera de seguirla, controlarla y mejorarla.
Entre estos principios merecen ser tenidos en cuenta los siguientes:
> Sencillez: Supone que la comunicación, tanto en la estructura de su mensaje como en la manera de transmitirla, ha de estar
exenta de complicaciones y ser lo más
abierta, sencilla y natural posible. Hemos comprobado que cuando no es así, es decir, cuando la comunicación es complicada en su estructuración o se vehiculiza a través de herramientas o canales complejos, mueve a la confusión, aumenta la distancia interpersonal y genera efectos opuestos a los deseados. La
sencillez se traduce en una
orientación al receptor en lo que respecta a despertar interés por el mensaje y en facilitarle tanto la comprensión del mensaje como la comodidad del canal utilizado. La estructura del proceso de comunicación ha de ser
lo más parecido a una conversación.
> Confianza: Supone anteponer a cualquier otra opinión el hecho de que las personas van a hacer una utilización óptima y positiva, tanto de la información como de las herramientas y canales utilizados para intercambiarla. Una actitud de confianza es básica para imprimir un carácter abierto y positivo a la comunicación, además de fundamental para que alguien pueda demostrar de manera efectiva que es merecedor de ella. La actitud contraria, es decir,
la desconfianza, corrompe el dialogo repercutiendo en la conversación y enfermando a la organización. Se trata, sencillamente, de potenciar actitudes a partir de las expectativas depositadas. Valores tan de moda como la “
transparencia” están sujetos a este principio de confianza, por otro lado, tan escasa.
> Integrar las partes: Supone incorporar las diferentes partes a un todo común, la cual cosa se traduce, en lo que a canales se refiere, en buscar escenarios compartidos donde se diluyan las diferencias estructurales [niveles, jerarquías] o se obvien las distintas misiones de los puestos de trabajo para así promover la conversación abierta entre personas. En el caso de los mensajes, se trata de categorizar el mínimo aumentando la miscelánea de información y registros en un mismo contexto y, en consecuencia, la diversidad de intereses a los que se dirige en el mismo tiempo y espacio. En cuanto a este último punto, el del mensaje, este principio atiende a la evidencia de que gran parte del interés que despierta en un ser humano el entorno en su globalidad es debido a que ofrece de manera espontánea la información integrada, delegando en nuestros procesos de atención y decodificación cerebral la tarea de categorizarla. A lo largo de años, los sistemas clásicos de comunicación organizativa y nuestra propia manera de exponer las cosas evita esa labor al interlocutor, dándole la información por categorías e invitándole directamente a seleccionar, a priori, la información o los escenarios que, considera de interés, ignorando el resto. La integración de las partes presenta en un mismo plano la diversidad de las opciones, ofreciéndonos continuamente la oportunidad de valorarlas.
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| Recogida de información sobre necesidades de comunicación interna en el Consorci d'Acció Social de la Garrotxa [Girona] |
> Utilidad: Los diferentes componentes del sistema de comunicación han de ser realmente útiles a las personas y a las diferentes finalidades a las que sirven. Esto es, han de contribuir realmente al conocimiento organizativo, han de facilitar la innovación y la mejora continua en los puestos de trabajo y han de provocar un diálogo abierto y constructivo en el seno de la organización. Esto implica que los diferentes componentes del sistema han de ser periódicamente valorados en función de su contribución a estas finalidades.
> Construcción permanente: Lejos de ser una opción, este principio es fundamental en el momento actual, caracterizado por la inestabilidad del entorno y la rapidez en la evolución de las tecnologías de la comunicación, tanto en lo que a su eficacia como a su eficiencia se refiere. Este principio supone no dar jamás por acabado ni por definitivo ninguno de los componentes, haciendo del sistema de comunicación algo “vivo” y en permanente crecimiento y evolución. La introducción de este concepto en la cultura corporativa induce a reconocer fácilmente el error o la posibilidad de mejora cuando se produce y, en consecuencia, a tomar cartas sobre el asunto, algo que es difícil de conseguir en aquellos entornos orientados a ser infalibles o a trabajar sobre productos acabados.
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