Diez prácticas reales que sustentan la vida de un equipo.

 

Estas diez buenas prácticas de trabajo en equipo, no son una aportación cualquiera, una más de todas las que pueda haber sobre el trabajo en equipo de las muchas que circulan por foros, redes sociales y literatura de gestión, enunciadas, las más de las veces, desde la deducción, la intuición o el sentido común, no. Estas diez claves son la contribución con las que nos obsequia un equipo de profesionales para las que el trabajo en equipo no es una opción, sino algo fundamental sin lo cual sería imposible llevar a cabo su trabajo, algo tan necesario para ellas hasta el punto de llegar a ser vital, estrictamente hablando, ya que de él puede llegar a depender su vida. 

En realidad, se trata de un decálogo refrendado por una experiencia madurada a lo largo de muchos años y muy real, en el sentido de que las diferentes claves que se describen, responden a categorías en torno a las cuales, este equipo, ha ido interpretando realidades tangibles que tienen documentadas con cientos de imágenes obtenidas de su dilatada experiencia.

Este equipo es el del Centro de Arqueología Subacuática, un centro de trabajo del Instituto Andaluz de Patrimonio Histórico, ubicado en la emblemática playa de la Caleta en Cádiz, cuya misión es difundir el patrimonio arqueológico subacuático y las acciones de tutela que sobre él se realizan, a la vez que fomentar, en la ciudadanía, la participación en la defensa y disfrute de este patrimonio. 

Se trata de un equipo pequeño que ha estado formado, hasta hace muy poco, por siete mujeres y al que recientemente se ha integrado una persona más con funciones de apoyo. 

El perfil profesional de las integrantes de este equipo es complejo ya que reúne en una misma persona una vertiente exquisitamente científica, con otra más propia de la ingeniería técnica, a la que hay que añadir, evidentemente, una importante capacitación náutica y la certificación profesional y deportiva necesaria para llevar a cabo su trabajo sumergidas en un medio acuático, marino o de interior, que no siempre reúne las mejores condiciones para trabajar con comodidad y seguridad. 

 

Este catálogo nace de la iniciativa, del Departamento de Recursos Humanos del  Instituto Andaluz de Patrimonio Histórico, de impulsar sesiones de transferencia de conocimiento experto como un recurso más del programa de formación-aprendizaje para sus profesionales.

Una sesión de transferencia de conocimiento consiste en una sesión de corta duración, donde un equipo expone, al resto de la organización, las lecciones aprendidas en el marco de su experiencia, ya sea de un proyecto o, como en el caso del equipo de las arqueólogas subacuáticas, de muchos años trabajando realmente en equipo.

Estas sesiones son mecanismos sencillos de creación de conocimiento, que consisten en sistematizar las decisiones y actuaciones tomadas en un contexto profesional determinado, transformándolas en lecciones aprendidas con capacidad para incidir en el futuro comportamiento de la organización. Además, la preparación de una sesión de transferencia permite al equipo unificar criterios, hablar, organizar sus opiniones y experiencias y tomar consciencia de aspectos que, de otra manera, permanecerían en el limbo inconsciente de la intuición y del conocimiento tácito.

Que un equipo como el del Centro de Arqueología Subacuática, transfiriera las claves para su trabajo en equipo, era una oportunidad que no se podía desaprovechar, ya que se trata de un tema transversal de interés para cualquier profesional. Además, el hecho de que este equipo estuviera formado exclusivamente por mujeres, añadía a la experiencia la capacidad para visibilizar dinámicas relacionales que normalmente, los entornos masculinos, suelen no tener en cuenta e invisibilizan, contribuyendo de este modo a la opacidad de temas que se explican mejor desde la calidad de los vínculos personales que se establecen.

De entrada, puede que este decálogo haga pensar que no descubre nada de extraordinario ¿Quién iba a negar la relevancia de los conceptos que se relacionan? ¿Alguien puede poner en duda la importancia del respeto, el buen humor, la confianza o la empatía en cualquier aspecto de la vida? Imagino que no, pero reconocer la importancia de cada una de estas prácticas y estar en posesión de ellas es algo muy distinto. 

Puede haber un abismo entre saber en qué factores se apuntala el trabajo en equipo y trabajar realmente en equipo. Como dice Milagros Alzaga, ellas no son un grupo que se lleva  más o menos bien, con alguien que coordina y distribuye cargas de trabajo y donde es suficiente con que cada cual, se responsabilice de lo que le toca, ellas son un equipo con retos comunes que sólo pueden lograrse mediante la complementariedad y la convergencia de las actuaciones, mediante la sincronización y la adaptación continua de todas las partes y estando muy atentas a que cada punto de este decálogo sea una realidad en su día a día.

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En la segunda imagen, el equipo del Centro de Arqueología Subacuática en uno de sus últimos proyectos [cuento con su permiso para el uso de esta imagen]

10 ideas clave en torno a la transferencia del conocimiento tácito y los valores que inciden en la toma de decisiones.

 

 

1.- La importancia de la transferencia de conocimiento tácito y de los valores es crucial para el desarrollo de habilidades, capacidades y criterios de comportamiento y para la toma de decisiones que no se adquieren, simplemente, a través de la teoría o la instrucción explícita.

2.- Este tipo de conocimiento es a menudo el más valioso en un contexto laboral ya que, las personas que lo poseen son capaces de tomar decisiones y solucionar problemas de manera efectiva en situaciones complejas.

3.- La transmisión de este tipo de conocimiento se realiza, principalmente, a través de la observación, la imitación y la práctica y se puede vehiculizar mediante el ejemplo, el trabajo colaborativo, el coaching o el mentoring.

4.- Pero también hay que considerar que las personas no tienen una conciencia real de lo que conocen, ni de los mecanismos que siguen en su proceso mental de toma de decisiones.

5.- Existen recuerdos y olvidos selectivos, así como sesgos cognitivos que afectan la forma en que las personas explican sus actos.

6.- La transferencia natural del conocimiento se produce de manera espontánea cuando las personas están en contacto unas con otras, sin voluntad de enseñar ni de aprender y es más efectiva que la transferencia intencional.

7.- La transmisión del conocimiento tácito puede influir en las nuevas generaciones a comprender y adoptar los valores y la cultura organizacional.

8.- En el caso de los procesos de desvinculación hay que preveer que la mecánica de transferencia de conocimiento no siempre se puede activar con anticipación.

9.-Se ha de pensar en la desvinculación de la persona desde el mismo momento del proceso de acogida.

10.- Los procesos de acogida deben ser diseñados para integrar espacial y socialmente a la persona recién llegada, aumentando las posibilidades de aprendizaje directo e inverso desde el principio y asegurando el flujo continuo de conocimiento.  

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Imagen de Gerd Altmann en Pixabay

 

Transferencia de conocimiento intergeneracional

 

Cuando Juliana Vilert me invitó a dar esta charla me encontré enfocándola desde el punto de vista de la necesidad de trasvasar a la organización el conocimiento crítico de las personas que se van a jubilar. Es curioso, automáticamente pensé en esto, en la emergencia de asegurar el legado de los mayores a los más jóvenes, hasta que fui realmente consciente del título y caí en la cuenta de la palabra “intergeneracional” y de que, en este caso, la transferencia de conocimiento no se debe necesariamente, a que alguien se desvincule, ni tampoco tiene porqué ser unidireccional, así que, tomé nota de este desvío de pensamiento y de la posibilidad de que fuera sistemático y afectase a cómo se tiende [o tiendo] a abordar el tema.

Situado ya en el verdadero objetivo de la ponencia, me vino a la mente el caso de un jefe de equipo que, ante la llegada de dos personas nuevas, decidió incorporar al proceso de acogida, una fase inicial que consistiría en darles quince días para que hicieran, como mínimo, cinco propuestas de mejora. Según me explicó, la idea la tuvo un fin de semana en el que, paseando por el campo, su hijo le preguntó cómo podían soportar, las personas que habitaban una casa, el olor que desprendía una granja cercana; la respuesta del padre fue que estas personas seguramente ya se habían acostumbrado y que no eran conscientes de ningún olor y, de ahí, derivó la idea para las nuevas incorporaciones al equipo.

En principio la iniciativa parece sencilla, sólo se trata de pedirles a estas personas que, en un periodo determinado, tomen nota de aquello que creen mejorable y que planteen nuevas maneras de hacerlo, pero la idea no es tan fácil de llevar a cabo como parece, el poder y la jerarquía están muy relacionados con la antigüedad y la experiencia y, a las personas, les cuesta recibir lecciones de los recién llegados. Este factor está relacionado con la dificultad, para quien se incorpora, de entrar corrigiendo y el miedo de generar antipatía desde el primer momento. A esto hay que añadir la inercia de la organización por asimilar, integrar e igualar a todo aquel o aquella que sea distinta a nosotros y al hecho, no menor, de que la humildad no sea, en realidad, un valor en alza.

No, la idea no es fácil de llevar a cabo si no existe, en el diseño, una manera de implicar activamente al equipo para que sea cómplice, estimule la capacidad de observación de los recién llegados y genere la confianza necesaria para que puedan realizar propuestas de mejora.

Pero la potencia de la idea es enorme, ya que no sólo aporta las ventajas de que alguna de las mejoras propuestas sea realmente aprovechable, sino que llevar a cabo esta iniciativa, impacta de lleno en la cultura del equipo en lo que respecta a valores como el de la atención a la diversidad, la obertura a otros puntos de vista, la autocrítica, la capacidad de escucha o el respeto por el conocimiento que tiene cualquier persona, entre otros.

Dicho esto, conectaré esta introducción con el tema de la transferencia de conocimiento intergeneracional. 

 

 

El interés que tiene articular mecanismos para la transferencia de conocimiento intergeneracional en la organización estriba, claro está, en que permiten retener y preservar el conocimiento acumulado por las personas más experimentadas que se acercan a la jubilación o van a abandonar la organización, asegurando que este valioso saber no se pierda y esté disponible para las generaciones futuras.

También incide en que se desarrollen habilidades y competencias más rápidamente ya que el saber experto, los consejos y los enfoques probados por los empleados más experimentados aceleran el proceso de aprendizaje de las personas que tienen menos experiencia.

Y, tampoco hay que ignorar el impacto que tiene sobre la productividad y la calidad el hecho de compartir las mejores prácticas, las lecciones aprendidas y los conocimientos especializados, ya que, de este modo, los empleados más experimentados pueden ayudar a los empleados más jóvenes a evitar errores comunes y a tomar decisiones más informadas.

Hasta aquí, todo muy esperable, pero, en esta relación de beneficios, no hay que obviar el aprendizaje inverso generado por las nuevas perspectivas, las ideas frescas, las habilidades y el uso que de la tecnología hacen las generaciones más jóvenes.

Tampoco debemos olvidar el enorme interés estratégico que tiene para la organización integrar el conocimiento que se desprende del punto de vista sobre el entorno que tienen estas generaciones, ya que este conocimiento incide directamente en la capacidad de adaptación y ajuste de la organización a sus usuarios y, en general, a los nuevos tiempos.

Imagino que ahora se comprende mejor el error inicial de confundir transferencia entre generaciones con transferencia del conocimiento crítico por jubilaciones, ya que, en este último, la transferencia se concibe de manera unidireccional, entre alguien mayor que aporta y alguien, generalmente más joven, que recibe; como también sucedería en un proceso de acogida clásico. Mientras que, en la transferencia de conocimiento entre generaciones, la aportación es siempre bidireccional, como veíamos en la brillante idea incluida en el nuevo proceso de acogida de la introducción; este aspecto de la bidireccionalidad es muy importante tenerlo en cuenta.

En cuanto a los mecanismos, como es de suponer, los más efectivos para la transferencia de conocimiento intergeneracional son aquellos que se basan en el contacto y la práctica conjunta, facilitando la conversación, la observación, la imitación y la supervisión entre las personas. Entre las metodologías más conocidas tenemos: el trabajo colaborativo, el mentoring, la rotación de puestos de trabajo y las comunidades de práctica y, en otro nivel, la utilización de repositorios multimedia de conocimiento o la formación interna entre trabajadores.

Pero, mecanismos y metodologías aparte, sabemos de sobra que la clave de toda transacción está en la voluntad de compartir y en la capacidad de recibir; sin estos componentes fundamentales no hay objetivo, mecanismo, técnica o metodología que sirva. La clave para la transferencia de conocimiento intergeneracional se encuentra entonces, en que exista una cultura del conocimiento arraigada en la organización.

Como sabemos una cultura organizativa viene determinada por el sistema de creencias y la evidencia de unos valores compartidos por todas las personas de la organización. El sistema de creencias de una cultura del conocimiento ha de destilar la convicción sobre la importancia del saber experto de las personas para la organización y la necesidad de orientar recursos importantes a generarlo, transferirlo, mantenerlo y actualizarlo.

 

Este sistema de creencias, a su vez, ha de traducirse en unos valores que orienten cualquier decisión y las actuaciones de las personas; algunos de ellos deberían ser:

• Respeto: Fundamental para crear un ambiente en el que las ideas y experiencias de cada persona sean valoradas.

• Compartir: Absolutamente necesario un modelo de comportamiento generativo hacia los otros.

• Escuchar: Como fundamento de la comunicación.

• Apertura: Hacia nuevas ideas y perspectivas.

• Colaboración: Para observarnos, modelarnos, compartir, cocrear y aprender unos de otros.

• Aprendizaje continuo: Intención vital de crecimiento permanente, mantenerse siempre en la mente del principiante.

• Inclusión:  Esencial para crear una cultura en clave intergeneracional.

Pero, el peligro de los valores reside en que se queden en solo eso, en una relación de palabras bonitas que hagan referencia a aspectos deseados para el bienestar y correcto funcionamiento de los grupos humanos, sin ningún reflejo real en la organización.

Ante esto, a la hora de impulsar una cultura del conocimiento que haga posible y permita sacar el máximo provecho de cualquier iniciativa para la transferencia de conocimiento entre generaciones, es necesario que la organización se plantee los siguientes retos:

• Traducir los valores en comportamientos y establecer mecanismos para fomentarlos, evaluarlos y reconocerlos como valiosos para la organización, ahí donde se den.
  

• Orientar recursos y tiempo a buscar el encuentro y el contacto continuo entre generaciones, ya sea diseñando modelos específicos de organización y distribución del trabajo, como creando escenarios específicos donde la transferencia de conocimiento sea la clave, como, por ejemplo, la formación interna, los grupos de mejora o las comunidades de práctica.

• Y, sobre todo, asegurando que los estilos directivos son coherentes con estos valores y sirven de modelo y referencia para cualquier persona de la organización.

Solo de esta manera se podrá aprovechar al máximo el potencial de la transferencia de conocimiento intergeneracional y garantizar la adaptabilidad y el éxito de la organización en los nuevos tiempos.

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Este artículo recoge la charla a la que amablemente me invitó Juliana Vilert en el marco del Global Public Transport Summit celebrado en Barcelona los días comprendidos entre el 4 y el 7 de junio de 2023

En la segunda imagen Juliana Vilert presentando la mesa en la que también intervinieron Julieta de Micheo  y  Lenice Nunes.

La tercera imagen corresponde a un grabado de Daniel Huntington [1816-1906] que ilustra el diálogo [¿intergeneracional?] entre el Arte y la Filosofía.