Lo insoportable de “tener la razón”

 

Qué desgaste querer “tener la razón”.

En serio.

Cada vez me parece menos atractivo.

Y no por dudas sobre su relación con la verdad, no.

Sino porque tener la razón suele implicar tenerla contra alguien.

Una especie de deporte de contacto en el que el objetivo es demostrar que el otro se equivoca.

Tener la razón se convierte así en un arma contundente, una maza de convicción con la que se golpea —con elegancia o sin ella— a quienes todavía no han entendido “lo evidente”.

Una guerra a mazazos de razón, que nada tiene que ver con mazazos razonables.

Las personas que tienen la razón suelen tener, además, un punto de insoportables.

Están tan convencidas de su versión que la exhiben como un trofeo frente a quienes no la han ganado.

Reivindicar la razón que se tiene es, en el fondo, un acto narcisista: una forma de pedir reconocimiento.

Y lo peor es que quien tiene la razón se siente autorizado a reñir siempre:

—cuando la defiende, porque está en posesión de la verdad;

—y cuando se la reconocen, porque lo hacen tarde.

Y es curioso cómo incluso en ese momento solemne en que el mundo por fin les concede la razón, no pueden evitar coronar la escena con un gesto ofendido, como si dijeran: “ya era hora”.

Ya ves tú, tener la razón, con la multitud de razones que existen para cada cosa.

Porque —y aquí está el matiz que casi nadie ve— tener la razón no es lo mismo que tener razones.

Tener razones es algo profundamente legítimo, incluso necesario: son los argumentos, las experiencias y las convicciones que sostienen lo que uno piensa, decide o hace.

Tener razones es un acto de coherencia; tener la razón, en cambio, un acto de conquista.

Las razones se ofrecen; la razón se impone.

Yo, sinceramente, ya no discuto por quien tiene la razón. Paso. 

Prefiero tener solo mis razones: las que dan sentido a lo que pienso, hago o decido y que puedo compartir sin ánimo de convencer, para que cada cual tome lo que le sirva...o lo deje.

No me interesa ganar ninguna guerra dialéctica ni coleccionar cabezas de equivocación ajena. 

Porque en el fondo, cada uno tiene sus razones, sus heridas, sus aprendizajes y sus manías.

Y quizá la verdadera sabiduría no esté en tener la razón, sino en no necesitarla.

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La imagen es un detalle de "Breakfast Table Political Argument" [1948] de Norman Rockwell.

Gestionar el desconocimiento

Este es el título de la conversación temática a la que fui invitado a participar junto a Jesús Martínez, Carme Bonet y Jordi López en el marco del Congreso Internacional EDO 2023 que este año giraba en torno al “aprendizaje y la inteligencia colectiva en las organizaciones después de la pandemia”.

El título de la conversación está parcialmente inspirado en el libro de Daniel Innerarity, La sociedad del desconocimiento donde expone:

“La sociedad del conocimiento se ha transformado en la sociedad del desconocimiento, es decir, una sociedad que es cada vez más consciente de su no-saber y que progresa, más que aumentando sus conocimientos, aprendiendo a gestionar el desconocimiento en sus diver­sas manifestaciones: inseguridad, verosimilitud, riesgo e incertidumbre. Qué hagamos con lo desconocido va a jugar un papel cada vez más importante en nuestra vida personal y colectiva.”

Tomando como punto de partida esta tesis y relacionándola con el fenómeno actual de hiperestimulación, déficit de atención y dificultad para poner foco y poder profundizar en temas que reclaman conocimiento, Jesús Martínez nos invitó a abordar el tema de cómo gestionar el desconocimiento en nuestras organizaciones desde la perspectiva de cada cual de los que estábamos ahí, tanto desde la de los que formábamos parte del panel como del público que se sumó a la conversación. 

A continuación, comparto las principales ideas en torno a las cuáles estructuré mi aportación:

1.- GESTIONAR EL DESCONOCIMIENTO REQUIERE DE UN TIEMPO PROPIO: De lo contrario, puede suceder como en algunos casos ha pasado con la innovación o con el conocimiento, donde aparentemente se ha adoptado el reto, pero no se le ha dotado de recursos suficientes como para poder abordarlo con profundidad. Para ello es importante desarrollar convicción en la necesidad de abordar el desconocimiento y gestionar el riesgo que ello supone, como parte de las actuaciones para hacer frente a la incertidumbre que nos envuelve. 

2.- UN TIEMPO PARA EL SILENCIO: Para afrontar lo que se desconoce es necesario abrir una pausa e interrumpir el flujo de actividad normal. Es necesario abrir espacios de silencio para poder escuchar y aprender. No se escucha mientras se habla, la necesidad actual de hablar para hacerse ver y existir interrumpe la necesidad de escucha necesaria para conocer y aprender. En la actualidad, tristemente, la necesidad imperiosa de enseñar es la causa de que haya muchas personas que no se tomen el tiempo necesario para aprender antes, lo que agrava la situación enterrando el desconocimiento bajo capas y capas de falso conocimiento. 

3.- CALLAR PARA ESCUCHAR: El secreto está en contener la necesidad de hablar y poder callar. Callar para escuchar y ser receptivo a las claves que flotan a nuestro alrededor y permiten comprender parte de una realidad hasta ahora ignorada. Paradójicamente la intención de conocer implica, también, dejar de dirigir nuestra mirada a un objeto para contemplar y permitir que sean las cosas las que se nos presenten a los ojos.

4.- CALLAR PARA ESCUCHARSE: Callar permite ser conscientes de lo que pensamos, aprender de lo que sabemos y probablemente desconozcamos que sabemos por no estar atentos a lo que pensamos. Cualquier aferencia externa es interpretada por nuestro cerebro, en realidad, siempre aprendemos de nosotros mismos, por ello es muy necesario conocer aquellos sesgos que desvían nuestro pensamiento y nos limitan a abrirnos a nuevas percepciones de la realidad. 

5.- LA HUMILDAD NECESARIA PARA GESTIONAR EL DESCONOCIMIENTO: El desconocimiento es una realidad permanente e inseparable del conocimiento, un componente principal y atávico de la incertidumbre de nuestro tiempo; reconocerlo es ya un gran avance en su gestión, un factor imprescindible para desarrollar la humildad necesaria para abordarlo, no se puede acometer el desconocimiento desde la soberbia ni los prejuicios ideológicos, metodológicos o instrumentales, se ha de poder admitir abiertamente y sin complejos que lo inexplicable puede formar parte de la ecuación.

6.- MEDITACIÓN, COMUNIDAD Y CONVERSACIÓN: Esta es mi receta “practica” para operativizar la gestión del desconocimiento desde nuestra realidad personal y organizativa más cercana y sencilla.

Es necesario adquirir el hábito de meditar para silenciarnos, conocernos de primera mano, identificar nuestros filtros y gobernar nuestra vida mental para poder abrirnos. La meditación por la que abogo no es aquella que está dirigida, sino lo que se realiza en total silencio, sin objeto, a solas con la propia respiración, ya que las palabras encierran, comprimen y limitan cualquier realidad a un significado concreto.

La comunidad es la fórmula ancestral con la que los humanos hemos afrontado la incertidumbre. Las Comunidades de Práctica reciben su nombre por este motivo, por tratarse de un conjunto de profesionales que se plantean conjuntamente resolver una duda común a partir de su experiencia. Una comunidad de práctica sólo se explica por la riqueza de los puntos de vista que allí convergen, ya que es la que determina la intensidad de la luz que será capaz de proyectarse hacia lo que se desconoce, mezclando el conocimiento experto con el conocimiento menos experto, uno para realizar previsiones y el otro para explorar nuevas posibilidades. Aunque se hallen en su naturaleza, la clave fundamental de la Comunidad de Práctica no es la colaboración, la clave está en la escucha, en la capacidad de cada miembro para integrar a su propio conocimiento las aportaciones de los demás y devolverlas a la Comunidad con el valor añadido de su metabolización.

La conversación es el mecanismo natural de creación y transferencia de conocimiento entre las personas. Las personas conversan para relacionarse, es por ello por lo que las buenas conversaciones no acaban, sino que se interrumpen. Por ello, por esta vertiente contemplativa de no buscar conocer nada en concreto y la obertura a explorar todo aquello que aparece en el flujo dinámico de la interacción, la conversación es el instrumento genuino para deambular por la frontera de lo conocido y realizar incursiones en lo que se desconoce. La clave de la conversación vuelve a estar, otra vez, en la capacidad de escuchar y dar juego a la otra persona para que pueda enriquecer nuestra perspectiva con la suya; pero también en escucharnos, en oírnos decir cosas que no sabíamos que sabíamos convirtiendo, de este modo, nuestro saber en nuevo conocimiento.

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En la foto, de izquierda a derecha, Jesús Martínez, Carme Bonet, Jordi López y yo en nuestra conversación temática sobre cómo gestionar el desconocimiento.

 

Saber callar

Saber callar es quizás una de las cualidades que más escasean y una habilidad de un interés extraordinario para la persona y para aquellos con los que se rodea.

Callar no es fácil, para muchas personas se trata de una imposibilidad de la que se es más o menos consciente o, incluso de la que se pueden sentir más o menos orgullosas por asociarla a otros conceptos como, por ejemplo, el de libertad o la sociabilidad, libertad por aquello de asociar el callar con la represión y sociabilidad por confundir el hacer ruido con animación, extroversión o establecer vínculos. 

Pero la imposibilidad de callar suele estar más relacionada con necesidades o carencias, con la fobia al silencio y la urgencia de generar cantos de sirena propios para evadirse de uno mismo o con la necesidad de reafirmar el propio yo, ocupando cualquier espacio de silencio e invadiendo el espacio comunicativo de las otras personas. Lejos de ser una expresión de libertad, la imposibilidad de callar parece más un síntoma de incontinencia e inmadurez psicosocial.

En la vida organizativa, no saber callar puede ser demoledor ya que es una de las causas más importantes y frecuentes de pérdida de tiempo en las reuniones y, saturar los espacios de interrelación con palabrería compulsiva, suele ocasionar poca cosa más que silencios, cansancio, vacío comunicativo y distancia social entre las personas que se hallan ahí.

Como rasgo directivo, no saber callar, esta evidentemente asociado con la imposibilidad de escuchar, de monitorizar información del medio, de aprender, de la falta de empatía e incomprensión de las dinámicas del equipo y, en consecuencia, con la incapacidad de colaborar, cocrear o mantener conversaciones constructivas.

Algunas directivas o directivos se ven impelidos a hablar siempre para no perder el control del relato del equipo y por asociar su rol con un paternalismo que les lleva de manera crónica a informar por informar, aconsejar, corregir, dar instrucciones y, en definitiva a no callar bloqueando, desanimando o impidiendo que nadie pueda expresar nada que no sea atención a su parloteo incesante.

Sí, es necesario aprender a callar, a escuchar la respuesta cuando se ha preguntado, a hablar con medida y dejar espacio para que otras personas puedan también decir algo. 

Callar para prototipar la idea en nuestra cabeza y comprobar su posible impacto antes de soltarla, para contribuir a que haya espacios de silencio donde pueda emerger algo nuevo, para demostrar respeto hacia la que nos acaban de decir, para no juzgar, ni violentar, ni herir, para captar el interés. Debiéramos callar unos segundos en cada intercambio verbal para demostrar que estamos escuchando y para dejar que las palabras del otro resuenen en el silencio y se pueda escuchar a sí mismo.

Hay que aprender a callar para dejar de hacer ruido, para no cansar, para no repetirnos, para dar verdadero valor a cada idea, para no infoxicar, para no invadir la vida mental de las otras personas y dejar que cada cual pueda prestar atención a sus propios pensamientos. 

Callar para poder ver, oler, saborear, para escuchar y dejar escuchar el viento o la lluvia o nada, simplemente para disfrutar y dejar disfrutar del silencio.

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En la imagen un detalle de “The Hour of Silence” [1897] de Henri Georges Jean Isidore Meunier

El uso de la conversación o la conversación como herramienta

 

La conversación es un tipo de diálogo, pero no todos los diálogos son conversaciones. La interacción informativa que se da en el pasillo, el debate, la negociación o las preguntas y respuestas que pueden darse en una charla, son otras formas de dialogar, pero no son conversaciones.

La conversación se distingue de todas estas tipologías de diálogo en que no persigue nada, no es un canal para obtener algo, no busca un resultado concreto, la conversación es un fin en sí misma, como mucho es una herramienta al servicio de la relación ya que, toda conversación es expansiva y permite identificar, en lo personal, puntos en común con la otra persona, de ahí que la conversación siempre sea, en mayor o menor grado, placentera por el mero gusto de hablar y escuchar a la otra persona.

Aun así, esta falta de sentido utilitario de la conversación no la exime de poder ser utilizada para preparar y engrasar otro tipo de diálogos y facilitar los resultados que persiguen como, por ejemplo, las negociaciones en el ámbito político donde, como es sabido, es habitual echar mano de este componente expansivo de la conversación para acercar a las personas y, con ellas, los posteriores planteamientos que se darán en el seno de una negociación.

Es complicado diseñar y estructurar previamente una conversación sin que ésta deje de serlo para pasar a ser una actividad dirigida, más o menos dinámica o divertida, ya que, incluso en los encuentros conversacionales para resolver conflictos, las conversaciones están marcadas siempre por la espontaneidad, por no tener tareas asignadas ni resultados que lograr  y donde las personas pueden hablar de lo que les apetezca por el simple gusto de hacerlo. Una conversación es un momento caórdico en el sentido más natural y pleno de la palabra.

Cuando no es así, probablemente se está dando otro tipo de diálogo, quizás una negociación, un debate o una discusión cuando no una mediación, si es que se requiere de alguien que arbitre por no haber voluntad de llegar a acuerdos o no se poseen las competencias necesarias para hablar y escuchar.

Una conversación es siempre, en cualquier situación, una pausa preñada de posibilidades ya que permite parar, tomar distancia, desactivar las aprehensiones y ver con más claridad, de ahí que el hecho de que existan perjuicios o discrepancias en la forma de ver las cosas no invalide la posibilidad de que pueda haber conversación y la aconseje como un recurso importante para preparar, fortalecer y facilitar otros procesos como los de negociación.

La capacidad de conversar espontáneamente cuando se dan las condiciones necesarias, es una facultad inherente al ser humano, pero provocar esas condiciones y conocer las normas que regulan la conversación para utilizarla de manera deliberada y convertirla en herramienta para la relación o para dirimir conflictos, requiere de un aprendizaje que permita tomar consciencia de esas normas y condiciones para poder usarlos intencionadamente.

Sin esta toma de consciencia previa es muy difícil generar la convicción necesaria para poder neutralizar y remontar la impaciencia, los prejuicios y las resistencias por las que, precisamente, necesitamos la conversación como paso previo o fase que facilite cualquier otro tipo de diálogo.

¿De qué se ha de ser consciente?

TIEMPO.

Una conversación no se aborda con prisas ya que la prisa está muy relacionada con la obtención de un resultado y, además, en poco tiempo.

La conversación, como ya he indicado, ha de ser abordada como una pausa, como un espacio atemporal e ingrávido dentro de las cotidianeidad productiva y obsesionada por los resultados en la que solemos estar inmersos. Querer conversar supone estar dispuesto a renunciar a parte de este tiempo productivo para invertirlo tan solo en relación.

INTENCIÓN.

A diferencia de cualquier otro tipo de diálogo, una conversación no tiene unos objetivos que remitan a unos resultados concretos, pero sí que tiene un propósito que ha de ser compartido por todas las partes, y este propósito no puede ser otro que el de acortar las diferencias personales para aumentar la sintonía con la otra parte y facilitar la posibilidad de un acuerdo en el caso de que, por ejemplo, esta conversación sea el paso previo a una negociación.

Cada una de las personas que participan en la conversación ha de ingresar en ella con el propósito de acercarse y conocer al otro. Lo contrario, el contacto receloso o partir de un enfoque extractivo, es contrario a la conversación.

EXPLORACIÓN

Nadie puede pretender en una conversación ser el centro de la misma. Los buenos conversadores son ávidos exploradores y aprovechan el diálogo conversacional para ampliar sus límites y marcos referenciales. Esto significa saber preguntar y, sobre todo, escuchar. Una escucha sincera y curiosa es la base de la conversación además de un poderoso mecanismo para despertar interés y simpatía en la otra persona.

Explorar, en el contexto de una conversación significa también no poner límites sobre los temas de los que se puede hablar, poder abandonarse  al caorden conversacional con la seguridad de que cualquiera de la multitud de sus ramificaciones  conducen al mismo sitio, a la persona con la que se está conversando y, por lo tanto, sirven.

RESPETO

Una conversación se plantea siempre desde el respeto entre las diferentes personas que participan en ella, respeto por sus ideas, necesidades y ambiciones.

El respeto se explicita a través de una serie de comportamientos que suelen ser importantes en cualquier tipo de diálogo pero que en la conversación son fundamentales, quizás las únicas normas que hay que seguir escrupulosamente.

Así pues, las personas que se plantean conversar han de escuchar sin interrumpir al otro, evitar ironías y sarcasmos sobre las aportaciones de la otra persona, centrarse en temas de interés común, no extenderse demasiado en las intervenciones, no criticar a tras personas, evitar hablar de uno mismo, ser educado, no perder el control, interactuar siempre mediante la palabra y, muy importante,  permanecer en la conversación hasta que las partes deciden darla por acabada, ya que, cualquier conversación ha de poder continuar en el tiempo, al margen de que esto vaya a suceder o no.  

 

A modo de conclusión, cualquier persona es susceptible de moverse ágil en una conversación cuando esta surge espontáneamente, sin premeditación, pero provocar la conversación para hacer un uso voluntario de ella exige de antemano de convicción y perspectiva estratégica para invertir y no ver la aportación de tiempo como un coste, para contener la impaciencia y dejarse llevar por el mero placer de intercambiar impresiones, para saber que la inversión en fortalecer una relación genera, tarde o temprano, resultados en términos de confianza y colaboración.

Puede parecer fácil y que todas y todos ya estamos ahí, no es así.

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La imagen corresponde a La Conversación, de Federico Zandomeneghi (1841-1917)

 

 

El tiempo perdido

 

La conversación se nos revela, ahora, como la forma más natural, poderosa y extendida de generar y transferir conocimiento en las organizaciones, así como de originar relaciones sólidas que faciliten la colaboración y, en consecuencia, de amplificar la inteligencia.

Tal cual, después de más de una década dándole vueltas a cómo generar y gestionar el conocimiento en nuestras organizaciones, de cómo estimular la colaboración y de facilitar la inteligencia colectiva, aparece de nuevo la conversación, nuestra conversación, la de siempre, como el vehículo principal de conocimiento y transformación, personal, organizativa y social.

Una vez más, vuelve a suceder que, después de haber buscado en la complejidad, la tecnología o el razonamiento empecinado en añadir una o dos capas más de supuesta lógica genial al orden natural de las cosas, descubrimos que lo que deseamos ya lo teníamos y que lo que debemos hacer es volver al punto de partida, ahora sí, creyéndonos un poco más sabios y, las más de las veces, habiendo estropeado o perdido algo crucial por el camino.

En el caso de la conversación, lo que hemos perdido es el tiempo necesario para “perder” conversando ya que las conversaciones, las de verdad, las mejores, no están sujetas a la impaciencia ni al logro de unos objetivos, ni a nada productivo que no sea el gusto por estar, compartiendo y escuchando; conversar a gusto, abstrae y sitúa a las personas en un plano atemporal que las hace ajenas al tiempo que discurre como ahí fuera, al margen de ellas.

Para conversar se necesita de tiempo improductivo para poder detenerse y hacerlo y, de este tiempo, ya no queda en nuestros escenarios organizativos, ni incluso en nuestra vida privada donde cada vez es más difícil sustraerse a la impaciencia que se apodera de cada uno de nosotros ante una demanda no prevista de atención por parte de quien sea.

La conversación requiere de tiempo para escuchar, para estar ahí, para darle tiempo al tiempo y abrir las pausas necesarias para que el discurso se aposente y emerjan nuevos temas para seguir conversando porque, como ya sabemos, las buenas conversaciones se recrean a sí mismas y, por eso, no acaban, sino que se interrumpen con el deseo de ser reemprendidas alguna vez, cuando haya tiempo.

Así pues, el deseo de conversar ha de ir de la mano con la convicción de recuperar y poner a disposición de la conversación los recursos necesarios para hacerlo, en este caso de tiempo a fondo perdido, algo difícil ya que la falta crónica de tiempo y la obsesión por obtener resultados inmediatos son rasgos característicos de nuestra era. 

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La imagen corresponde a una pintura de Leon Kroll que lleva por título Study for Conversation [1940], la quietud pone de manifiesto el tiempo necesario que hace posible la fuerte dinámica de la escena.