No sirve cualquiera

La clave para que una organización funcione está en la fortaleza de su estructura directiva. Cualquier ámbito —ya sea innovación, producción o aspectos como la resiliencia y la capacidad de adaptación al cambio— depende en gran medida de la capacidad directiva de sus líderes. 

Está claro que el equivalente de un tumor en una organización estaría localizado en aquel punto donde existe una dirección incapaz de aportar valor. Una dirección mediocre o ausente suele actuar como un “núcleo tóxico” que propaga efectos negativos en cascada a lo largo de toda la estructura. Estos puntos negros no solo bloquean el crecimiento y el desarrollo de los equipos, sino que también generan una carga emocional y operativa extra. Los miembros del equipo pueden sentirse atrapados en dinámicas torpes, aburridas o poco productivas, lo que a menudo se traduce en altos niveles de estrés, desmotivación y agotamiento. 

Un directivo o mando incompetente, genera mucho trabajo extra porque su equipo termina enfrentando dos retos: el de cumplir con las exigencias de una gestión ineficaz y el de buscar sentido en su propio trabajo, intentando llenar los vacíos dejados por la falta de liderazgo. Esta situación es la que provoca un desgaste adicional, ya que se vive una desconexión entre el esfuerzo diario y el impacto o propósito real del trabajo. 

LA SELECCIÓN PARADÓGICA

La elección de líderes en puestos de dirección debería ser uno de los procesos más rigurosos en cualquier organización, ya que de ella depende, en gran medida, el éxito y la cohesión del equipo. Sin embargo, la realidad muestra que, paradójicamente, este proceso suele tratarse con una ligereza que contrasta con su relevancia. Con frecuencia, las prácticas de selección privilegian criterios superficiales —como la antigüedad, la productividad individual o una formación técnica específica—, sin valorar aspectos críticos como la capacidad de inspirar, gestionar conflictos o promover una cultura colaborativa. Esta falta de atención a las competencias clave para el liderazgo no solo limita el potencial de crecimiento del equipo, sino que compromete el desarrollo de la organización en su conjunto, perpetuando una estructura de mando más orientada al control que a la cooperación y el avance colectivo.

Cuando los criterios para la selección de directivos se reducen a cumplir con formalidades o logros puntuales, se corre el riesgo de colocar en posiciones de influencia a personas que, aunque competentes en tareas específicas, carecen de las habilidades para liderar y motivar a otros. Esta falta de rigor en la elección de líderes tiene efectos profundos: frena la innovación, genera ambientes de trabajo rígidos y, en definitiva, dificulta que la organización pueda adaptarse y responder de manera ágil a los desafíos del entorno. 

Además, parece haber una tendencia automatizada a perpetuar patrones de selección y promoción que se apoyan en sesgos organizacionales y en una mentalidad centrada en la jerarquía, en lugar de en el liderazgo y la cooperación. Así, aunque se reconoce que una dirección bien capacitada reduciría significativamente los problemas organizativos, a menudo se replica un sistema que, por diseño o inercia, prioriza principios alejados del liderazgo eficaz y de la creación de un entorno de trabajo saludable.

LA FORMULA MÁGICA DE LA FORMACIÓN

La formación suele ser la fórmula mágica a la que se acude para resolver la brecha competencial directiva que presentan muchas personas con esta responsabilidad. Esta solución puede ser realmente efectiva cuando va acompañada de una exigencia organizativa de aplicar los conocimientos adquiridos en la práctica diaria. Es decir, que vaya seguida de un sistema de seguimiento que garantice que las personas con responsabilidades de liderazgo sean evaluadas periódicamente en sus competencias directivas y en su impacto real en la organización. Sin embargo, esta integración es poco común. Los programas de formación directiva suelen ser permitidos y aprobados por la Dirección, pero rara vez cuentan con el respaldo sólido que necesitan los departamentos de Formación o Recursos Humanos, que son quienes generalmente impulsan y apuestan, hasta donde pueden, por estas iniciativas. 

Más bien, la formación suele ofrecerse como un recurso opcional, un instrumento al que los directivos pueden acceder en función de sus preferencias personales y siempre que les resulte cómodo y “tengan tiempo”, sin que ello vaya ligado a la exigencia de una verdadera obligación o integración en la cultura de la organización. Esta falta de compromiso organizacional limita el impacto de la formación y convierte lo que debería ser un potente mecanismo de cambio de cultura en una herramienta menor e infrautilizada.

LA VOLUNTAD (Y CAPACIDAD) DE APRENDER

Además, la formación en sí misma no garantiza el éxito del aprendizaje. Formar a alguien no es lo mismo que asegurar que esa persona aprenda. Para que la formación sea realmente efectiva, quienes la imparten deben considerar cuidadosamente todos los aspectos didácticos y pedagógicos que faciliten la asimilación y aplicación de los conocimientos por parte de los participantes. 

Pero con esto no es suficiente, es necesario que la persona que participa de esta formación tenga un propósito real de aprendizaje. Este compromiso con el cambio implica estar dispuesta o dispuesto a cuestionar hábitos arraigados y abrirse a nuevas perspectivas, manteniendo una actitud esperanzada y de mejora continua incluso cuando el proceso de aprendizaje es desafiante o incómodo. Es decir, la persona ha de querer aprender, sin esta predisposición al aprendizaje, cualquier esfuerzo de formación quedará vacío, sin resonancia ni efecto en la persona, en el equipo o en la organización.

Algunas personas consideran que el liderazgo está determinado por la personalidad e incluso creen que tiene una base genética, como un rasgo inherente, similar al color de los ojos o al timbre de la voz. En contraposición, están quienes sostienen que el liderazgo no es algo innato, sino que puede aprenderse y desarrollarse.

Personalmente, no me alineo con ninguno de estos extremos, aunque me inclino hacia la idea de que el liderazgo puede cultivarse, siempre y cuando la persona reúna ciertos elementos esenciales: existencia de mecanismos de autoconocimiento, una capacidad crítica hacia sí misma que no influya en su seguridad ni en su autoestima, flexibilidad cognitiva para valorar seriamente otros puntos de vista, una voluntad auténtica de mejorar y la habilidad de “cocinar el cambio”. Esto último implica dedicar a cada nuevo aprendizaje y experiencia el tiempo necesario para integrarlos de manera natural en el estilo de trabajo de la persona y en la dinámica del equipo. No es solo una cuestión de tiempo, sino de armonizar ingredientes con cuidado y paciencia, sin prisas, con táctica y pensando a medio y largo plazo.

Si te fijas bien, estas cualidades no solo permiten aprender a desenvolverse en un rol de dirección, sino que son las que, en última instancia, se hallan en la base del liderazgo.

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Imagen de JACKSON FK en Pixabay

Gestionar el conocimiento: clave del liderazgo efectivo de equipos.

  

En nuestras organizaciones, la gestión del conocimiento sigue estando todavía muy centralizada en una unidad organizativa especializada que es quien programa, cataliza, propone herramientas, evalúa, planifica la actividad y, en definitiva, asume toda la responsabilidad sobre lo que hacer con este recurso organizativo. La importancia y utilidad de estos departamentos es incuestionable y la labor ejercida hasta el momento por muchos de ellos, ha permitido poner, por primera vez, foco en el conocimiento e incorporarlo como uno de los activos importantes de la organización.

No obstante, como suele suceder cuando se responsabiliza a una unidad organizativa de un tema transversal, el resto de la organización acaba considerando a esta unidad como la “propietaria” de dicho tema y, al igual que sucede con la formación o el desarrollo de personas en relación con los departamentos de formación, la gestión del conocimiento se considera “cosa” de estas unidades centrales y no acaba de ser asumido como algo propio de cada equipo y de toda persona, revalidándose una vez más aquella máxima de Milgram que dice que “las personas toman decisiones de manera irresponsable cuando una figura con autoridad se hace responsable de sus decisiones”.

A esto hay que añadir que estas unidades centrales dedicadas a la gestión del conocimiento suelen impulsar grandes programas, la mayoría de las veces, transversales, muy generales y con poca capacidad de maniobra para gestionar el conocimiento experto que se halla entre los pliegues de un equipo y que condicionan la vida de este equipo y a las personas que forman parte de él. El gran reto de los departamentos de gestión del conocimiento es pues, que ésta sea abordada de manera holística, tanto desde su dimensión organizativa, como desde la de cada equipo y la de las personas que los integran.

UN PASO MÁS ADELANTE: LOS VERDADEROS GESTORES DEL CONOCIMIENTO DEL EQUIPO

Por otro lado, hay directivas, directivos y mandos intermedios que consideran que la gestión del conocimiento es esencial para liderar eficazmente a sus equipos, que al margen de la sensibilidad o interés que tenga la organización sobre el tema y de los recursos metodológicos y técnicos que aporte, la gestión del conocimiento del propio equipo está entre sus funciones básicas  ya que enriquece la toma de decisiones, permite aprovechar el error y convertirlo en aprendizajes, aumenta la resiliencia del equipo, visibiliza las posibilidades de cada cual, favorece la colaboración, estimula la innovación y es un poderoso recurso para el codesarrollo profesional entre las personas así como para la proyección y conexión del equipo con su entorno.

Sabiendo que la clave del éxito de todo grupo humano está en su capacidad de generar y transferir conocimiento a partir de su experiencia, optimizando los procesos de aprendizaje y ganando, de este modo, en eficacia y en eficiencia, es fácil comprender que, la gestión del conocimiento sea una de las claves indiscutibles para el liderazgo efectivo del propio equipo.

MANOS A LA OBRA: FORMACIÓN DIRECTIVA PARA DESARROLLAR UNA CULTURA DE CONOCIMIENTO EN EL EQUIPO

Dentro de su Programa de Formación Directiva, la Escuela de Formación e Innovación de la Administración Pública de la Región de Murcia ha impulsado una acción destinada a aportar herramientas para la “Gestión del conocimiento del propio equipo”, en la que han participado una veintena de personas, directivas, directivos o mandos intermedios del Ayuntamiento de Murcia y del gobierno autónomo de esta región.

El objetivo de esta formación ha sido dotar a estas y estos profesionales de conocimientos y mecanismos sencillos para desarrollar una cultura donde la transferencia de conocimiento y el aprendizaje continuo sea un valor dentro de sus equipos.

Quiero insistir en la importancia de que estos mecanismos sean sencillos y no impliquen ninguna complejidad metodológica o tecnológica, es fundamental que puedan ser accesibles y posibles de llevar a cabo desde cualquier realidad directiva.

Los ejes de la actividad formativa en los que se ha profundizado y trabajado, han partido del análisis de las bases naturales de la transferencia de conocimiento y aprendizaje entre los humanos, para pasar a cómo desarrollar una cultura del conocimiento en el equipo:

• Fomentando la colaboración
• Aprendiendo de lo que se hace
• Fomentado la transferencia del conocimiento
• Asegurado el conocimiento clave
• Promoviendo el aprendizaje continuo

 Y, a partir de todo lo visto, finalizar determinando el modelo de liderazgo necesario para impulsar una cultura del conocimiento.

Todo ello se ha llevado a cabo a lo largo de 20 horas distribuidas en cuatro sesiones que, debido a las puestas en común, análisis de situaciones concretas, aportaciones de conocimiento en forma de buenas prácticas y conversaciones sobre aspectos relacionados, han pasado como una exhalación.

Esta acción ha finalizado con la traslación de lo aprendido a la realidad de cada uno de los equipos representados mediante la elaboración de un plan para el desarrollo de una cultura del conocimiento en el propio equipo, donde cada participante se propone mecanismos para generar y transferir conocimiento dentro de su equipo así como detectar aquellos aspectos de su propio estilo de liderazgo sobre los que ha de trabajar para impulsar una cultura del conocimiento en el equipo.

No sabría decir cuánto tiempo hablamos de gestión del conocimiento y cuánto de dirección de equipos, mi sensación es que en todo momento se habló de ambas cosas como si fueran indivisibles  y estuvieran en el mismo pack. Así pues, reflexionando sobre metodologías concretas, se subrayaba la importancia de  implicar, de cómo invitar a la participación, se analizaban aspectos imprescindibles en la comunicación directiva o de lo fundamental de dedicar tiempo a gestionar el cambio de cultura para permitir una transición más efectiva y una adaptación más suave a las nuevas formas de trabajo y comportamiento; en todo momento se hacía evidente la interdependencia entre un liderazgo efectivo y la gestión del conocimiento del equipo, de ahí el título y la idea central que se desarrolla en este artículo.

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En la imagen, participantes del curso sobre Gestión del conocimiento del propio equipo, presentando diferentes propuestas de cómo estructurar e integrar la entrevista de desarrollo como una herramienta para gestionar el conocimiento del equipo. El interés en el tema, la experiencia y la calidad de las aportaciones de las personas que han participado, han sido determinantes para el excelente resultado de esta acción de formación. ¡Mis mejores deseos!

La necesidad explícita de un nuevo liderazgo “situacional”

En el marco de una acción de formación en liderazgo cuando la crisis financiera global de 2007-2012, algunos participantes se lamentaban de que, cómo directivas y directivos, aquel era un mal momento para ejercer el papel de líder de sus equipos e ilusionar y atraer a las personas hacia el objetivo, debido -decían- al impacto del momento sobre el ánimo y a la escasez de recursos para hacer “cosas”. Se lamentaban de la falta de idoneidad de la situación cuando, en realidad, es justamente en estas situaciones cuando se requiere de un liderazgo que vaporice este estado de ánimo y capee la escasez de los recursos de siempre.

Pero ¿cómo ha de ser este liderazgo?

A pesar de que llevamos medio siglo abogando por una actualización del estilo de liderazgo para hacerlo realmente útil adecuándolo a los requerimientos del momento actual, lo cierto es que, sin muchas variaciones, lo que se prefiere seguir entendiendo con liderar sigue dirigiendo el foco de luz al protagonismo carismático de quien ejerce esta función, un liderazgo orientado al líder que sería quien, a fin de cuentas, ha de proveer de recursos y habría de decidir sobre qué ilusionarse. Se trata de un estilo paternal que, como hemos indicado en otras ocasiones, suele tener su reflejo en la falta de compromiso, iniciativa y, en definitiva, infantilismo de algunas culturas corporativas y que, por ello, a la vez se retroalimenta y se justifica como la mejor opción

Pero la tipología de liderazgo que clama, desde hace ya tiempo, la manera de entender las organizaciones no se parece en absoluto, en ninguno de sus rasgos, a lo que se considera tradicionalmente por liderar.

Lo que se necesita es un liderazgo contenido, que estimule el talento, que amplíe la inteligencia conectando a las personas, que esté atento a la vitalidad emocional del equipo para que las y los profesionales no pierdan el ritmo natural de sus vidas y con ello, su capacidad de resiliencia ante un entorno implacable, voraz e imprevisible, un liderazgo servicial, confiado, humilde y profesional que, como decía Benjamin Zander a propósito de la dirección de orquestas, sea consciente de que no emite ninguna nota y de que "su poder depende de la habilidad para hacer poderosas a otras personas".

Este es el liderazgo por el que, teóricamente, se han invertido horas y horas en postgrados y másteres diversos y que, a pesar de ello, despierta serias dudas como para considerarlo implantado exitosamente, pero que, en momentos como los de ahora, de crisis social, se hace, de tan necesario, imprescindible.

Paul Hersey y Ken Blanchard diseñaron en 1969 un modelo de liderazgo al que denominaron "situacional" por inducir a adoptar el estilo que estuviera más alineado con una situación determinada y con el nivel de madurez profesional de la persona ante esta situación. Las circunstancias en las que se postuló este modelo no tienen nada que ver con las de ahora, en aquel momento el mundo estaba lleno de certezas, las organizaciones formulaban visiones a 50 años vista y la normalidad, para las personas, pasaba por ser como un gran árbol con las raíces bien metidas en el suelo y un tronco fuerte en torno al cual erigir, de manera confortable y con pocas sorpresas, una familia.

La teoría del liderazgo situacional se formuló como un avance a los modelos que imperaban en el momento, más centrados en la personalidad del líder. Mediante este modelo, se pretendía centrar la atención en las características de los individuos a los que se dirigía la acción, poniéndose el énfasis en la necesaria plasticidad del líder para adaptar sus acciones a las características personales de cada situación.

Esta necesaria plasticidad es la razón por la que en momentos como los de ahora, de crisis social y global, se requiere de un tipo de liderazgo que, sin ser exactamente lo que Hersey y Blanchard plantearon, también se amolde a la orografía de la situación y se centre en desplegar medios que hagan, desde lo profesional, más resilientes a las personas con lo que están pasando, que despeje aquella parte de incertidumbre que emerge desde lo laboral y que transforme, literalmente, las circunstancias en una oportunidad para aprender, interiorizar valores y crecer como equipo.

En momentos excepcionales como los que estamos viviendo como sociedad y a menos que las personas del equipo se hayan visto empujadas a tomarse unas vacaciones forzosas, este es el momento para aportar un valor situacional desde el liderazgo:

• Respetando o abriendo espacios de tiempo para que las personas se adapten a sus entornos más cercanos e íntimos según las necesidades de cada cual.

• Estableciendo canales de comunicación que informen y permitan establecer conversaciones entre todos los integrantes del equipo.

• Acordando conjuntamente las prioridades y la distribución de las cargas de trabajo.

• Estimulando la autogestión y facilitando la ayuda mutua o la prestación de servicios a la comunidad, sea esta profesional o no.

• Manteniendo un contacto directo con cada persona del equipo para contener su ansiedad calibrando sus posibilidades y actualizando, en función de ello, su agenda.

• Planteando escenarios de reflexión y debate sobre aspectos importantes del equipo para los cuáles, normalmente, no hay tiempo.

• Haciendo balances periódicos del funcionamiento y adaptación del equipo a la nueva situación de los que se desprendan lecciones aprendidas.

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Las imágenes corresponden a pinturas de Hans Dahl [1849- 1937] las he escogido porqué remar en un mar embravecido me remite a la idea del trabajo conjunto para capear las adversidades y, en cuanto a la segunda imagen, porque me ha parecido que podía servir como metáfora alegre del burlarse de lo trasnochado, grotesco e inútil.

La gestión de las expectativas en la moderación de grupos de trabajo colaborativo

Hay quien directamente afirma que “uno ha de venir motivado de casa”, refiriéndose el carácter inherentemente íntimo y personal que tiene la “voluntad”, ya que, a fin de cuentas, todo depende de lo que quiera la persona, que, por ejemplo, en formación aprende quien está dispuesto a aprender y que se motiva quien es mínimamente receptivo a una razón o sensación como para convertirla en el motivo de una decisión.

Aun así, es frecuente que aquellas personas que llevan a cabo funciones de dirección se pregunten cómo ilusionar o motivar a los integrantes de sus equipos hacia un objetivo o una tarea determinada, como si la responsabilidad fuera exclusivamente suya. Lo mismo sucede con muchas personas que desempeñan roles de moderación o de coordinación de equipos de proyecto o de Comunidades de Práctica, creen necesario poseer habilidades para despertar ilusión, para generar el “querer estar” en el grupo, para que las personas que forman parte de estas comunidades estén a gusto entre ellas y encantadas con los objetivos que se han propuesto.

Lejos de ser extraña, esta actitud es, hasta cierto punto, lógica, aunque solo sea por desprenderse directamente de la infantilización a la que se ven continuamente sometidas las personas en nuestras estructuras organizativas [o sociales], una infantilización que se lleva a cabo haciendo, por ejemplo, totalmente responsable al profesor o maestro de las ganas de aprender de sus alumnos, a los directivos de la eficacia de sus equipos o a los facilitadores, moderadores y coordinadores del nivel de compromiso de las personas y de la actividad de las comunidades o grupos de trabajo colaborativo a los que pertenecen.

Esto no quiere decir que exista una total desconexión entre ejercer de directivo, maestro, facilitador o moderador y los estados motivacionales de las personas con las que se trata, no, sino que la relación que se establece entre las funciones de unos y los estados de otros tiene más a ver con cómo se gestionan, aprovechan o bloquean estas energías que con crearlas, al final, tal y como decíamos al comienzo de este artículo, la motivación es propiedad de la persona y emana del fondo de ella misma.

Tener claro cuál es nuestro papel [que nos corresponde y que no] como moderadores de grupos de trabajo colaborativo es fundamental ya que, desconocerlo, es la principal causa de desorientación respecto a cómo desempeñar este rol o, a la hora de valorar una situación determinada, malinterpretar el grado de responsabilidad que se tiene sobre la misma.

Ignorar la frontera entre lo que nos atañe directamente y lo que es responsabilidad de los demás hace difícil comunicar las expectativas que han de depositar en nosotros y no nos permite delimitar nuestro espacio para que cada cual pueda ser consciente del suyo, una función que, dicho sea de paso, es una de las responsabilidades que aportan más valor de aquellos que moderan, coordinan o dirigen un equipo de trabajo.

Como moderadores de un grupo de trabajo colaborativo, la gestión adecuada de las expectativas sobre el rol que desempeñamos es clave ya que arroja luz sobre nuestras responsabilidades, nos hace conscientes del escenario que realmente ocupamos y, desde esta posición, nos permite vislumbrar con más claridad lo que nos atañe y las posibilidades que se nos ofrecen.

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Relaciono la imagen circular, dinámica, alegre e interconectada de los corros con el espíritu de los grupos de trabajo colaborativo del tipo de las Comunidades de Práctica, de ahí las imágenes que he escogido para ilustrar este post.

La primera se titula A World y es una obra de Maximilian Lenz [1899].

La segunda lleva por título Kinderreigen y es de Hans Thoma [1872]

El rol directivo en el desarrollo de las personas

¿Cuál es el papel de alguien con responsabilidad sobre equipos y personas en la organización? ¿qué justifica su posición en la estructura de la organización entre el equipo y el nivel que está por encima de él o ella? ¿qué valor aporta y a quién?

Pueden parecer, a todas luces, preguntas existenciales, poco prácticas e incluso, para algunas personas, obvias, por simples y primordiales. Pero no por ello son preguntas resueltas, ya no sólo por aquellos que desempeñan cargos directivos o de mando, sino por la propia cultura de la organización a la hora de depositar expectativas sobre estos puestos de responsabilidad, de ahí, quizás, la diversidad de puntos de vista y de respuestas cuando se plantean estas cuestiones.

El valor que ha de aportar alguien con responsabilidad directiva viene determinado por el “a quien” se supone que ha de prestar servicio y es la respuesta a esta primera pregunta la que condiciona el papel de los directivos y de los manos intermedios en la organización. ¿Se plantea la responsabilidad directiva como un servicio en la organización? Y, en el caso de que la respuesta sea afirmativa ¿Cuáles son los públicos y las necesidades a las que atiende? ¿Se considera a las personas del equipo del que se es responsable uno de estos públicos?

Son preguntas interesantes que aportan luz a la variedad de concepciones sobre lo que es dirigir equipos, a lo que se espera de una buena dirección, a encontrar diferencias entre mandar y dirigir o, como mínimo, que orientan respecto a los ámbitos a los que hay que prestar atención cuando se tiene responsabilidad sobre equipos.

A diferencia de otros momentos donde el enfoque en las organizaciones era más lineal y se esperaba básicamente de las personas con responsabilidades de mando que transformaran las directrices de la organización en órdenes que fueran ejecutadas por sus equipos, el momento actual exige un enfoque más orgánico que capacite a la organización para adaptarse, casi al instante, a un entorno que evoluciona rápidamente y está sujeto a frecuentes cambios. La metáfora visual sería la de una ameba en la que el carácter rector del núcleo no impide que la membrana, en continuo contacto con el medio, genere prolongaciones adoptando, por su cuenta, diferentes formas para nutrirse o desplazarse, según convenga.

En este nuevo enfoque organizativo, el papel de aquellos cargos que inciden directamente en lo que hacen las personas y determinan la dinámica que adoptan los equipos, es clave.

En el seno de una organización, cualquier puesto de trabajo, ha de verse en una permanente relación de servicio con aquellas otras personas que dependen directa o indirectamente de sus actuaciones, el caso de los cargos directivos o mandos intermedios no es una excepción.

Tradicionalmente, de alguien con responsabilidades de dirección sobre equipos y personas se espera que organice y distribuya el trabajo, que coordine y supervise las actuaciones, que busque y provea de recursos para progresar en la misión y, en estos tiempos de liderazgos, que genere las condiciones óptimas para que la actividad del equipo tenga sentido para el entorno con el que interacciona y también para cada una de las personas que la llevan a cabo.

Pero una de las funciones fundamentales que debieran esperarse de aquellas personas con responsabilidad directiva es su contribución clara y atenta al desarrollo profesional de las personas que están a su cargo.

Huelga decir que, actualmente, no debe darse por supuesta esta función de manera generalizada ya que, la mayor parte de las veces no está integrada en la cultura directiva de la organización. Quizás la razón principal de esta falta de integración sea la de que, la formación y, en general todo aquello relacionado con las personas, suele estar circunscrito y se considera absoluta responsabilidad del ámbito de Recursos Humanos.

Otra razón por la que una persona con responsabilidades directivas no asuma como propia la función de desarrollo profesional de las personas a su cargo, suele ser por la concepción instrumental de las personas heredadas del paradigma de productividad industrial y la consecuente e irracional orientación por parte de directivos y mandos a la obtención de resultados al margen de los condicionantes humanos para conseguirlos.

Sea como fuera, en muchos contextos organizativos, los planes de formación y desarrollo elaborados por los departamentos de Recursos Humanos, todavía son vistos como parte de los derechos obtenidos por los trabajadores frente a los intereses reales de la empresa o como tropezones en el día a día que no queda más remedio que gestionar.

Así pues, es absolutamente necesario que las directivas y directivos asuman el desarrollo y crecimiento de las personas que están en sus equipos, no tan sólo como una función más, sino como una de las más importantes, ya que:

• El conocimiento que posee el equipo es un activo más de los recursos que hay que gestionar. Es clave mantenerlo accesible y permanentemente actualizado.

• El compromiso con el propio desarrollo profesional y la voluntad de aprender son actitudes que han de tonificarse desde la misma práctica profesional.

• Es responsabilidad de la dirección facilitar y contribuir al encaje de la persona en su entorno profesional, así como proveer de los recursos necesarios para el ejercicio de sus responsabilidades y, el desarrollo profesional continuado, es uno de estos recursos fundamentales.

• Las personas con responsabilidades de dirección son [o debieran ser], junto a las personas que los ocupan, quienes mejor conocen la realidad de los puestos de trabajo de su equipo.

• Integrar el sueño evolutivo de la persona en la vida de la organización es un ejercicio de liderazgo que contribuye a dotar de sentido el quehacer profesional y a responder, de manera recíproca, al compromiso que suele exigirse.

Llegados a este punto, es importante dejar claro que, asumir el desarrollo y crecimiento de las personas, debe alejarnos de la imagen de la directiva o el directivo ejerciendo de formadores y dando clases, el desempeño de este rol no está en absoluto relacionado con el ejercicio directo de la docencia.

La manera de llevar a cabo este rol es: 

• Transformando en aprendizaje para el equipo y para las personas el conocimiento que van adquiriendo en el desarrollo de su vida laboral, tanto de los resultados que se obtienen como del cómo se han obtenido. Se puede aprender de cómo nos reunimos, del trabajo en equipo en la gestión de proyectos, evaluando periódicamente la actividad del equipo, etc. Todo lo que se hace es susceptible de destilar un aprendizaje fabuloso si se le presta la debida atención y tiempo. 

• Conectando a las personas con los recursos de aprendizaje que existen en su entorno, ya sean con acciones de formación, con otras personas del equipo o de la organización, como con la cantidad de recursos que existen en la Red [blogs, foros profesionales, redes sociales]. Esta conexión con recursos de conocimiento ha de formar parte de los hábitos diarios, cualquier artículo que caiga en nuestras manos, que encontremos interesante y que esté más o menos relacionado con las áreas de interés de las personas del equipo, debe de ser compartido al instante.

• Musculando la capacidad de autocrítica y evaluación. Sin autocrítica no hay cabida para el aprendizaje ya que éste ha de comportar el cambio de comportamientos concretos. Esta es la razón por la que es conveniente articular periódicamente un escenario que permita a las personas autoevaluarse en función de unos criterios compartidos. Esta autoevaluación puede darse en el marco de una entrevista en la que la directiva o directivo actúen de contraste y que concluya con la adopción de unos compromisos por ambas partes: la persona con acciones para su desarrollo y el directivo o directiva con actuaciones para facilitárselas y darle soporte.

• Cultivando el talento de la persona, haciendo emerger y potenciando aquellas capacidades con las que la persona se siente a gusto cuando tiene oportunidad de ponerlas en práctica y que, además, son útiles pudiendo generar valor en el futuro. En este sentido, es especialmente indicada la adaptación de la técnica de “indagación apreciativa”, en el marco de una entrevista de autoevaluación como la que está esbozada en el apartado anterior.

• Integrando el proyecto de cada persona en el sueño colectivo. Al margen de las necesidades del equipo y de la organización, las personas no han de perder el foco de aquella meta personal a la que, en algún momento, han aspirado y que debiera constituir un porcentaje elevado del sentido que adquiere su vida profesional. De hecho, este aspecto es un activo importante de liderazgo y unos de los motores del compromiso de la persona con la organización. En este sentido, y en la medida de las posibilidades, se ha de ha de contribuir a que este sueño pueda ser posible. Cuando las personas invierten energía en crecer, sea en la dirección que sea, todos ganan de una forma u otra.

• Y, finalmente, contribuyendo proactivamente al análisis de necesidades de aprendizaje que se realiza desde los Departamentos de Formación, compartiendo con ella aquellos resultados de los puntos anteriores que puedan inspirar la programación de acciones de aprendizaje de carácter transversal.

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Este artículo es el resultado de una reflexión hecha con motivo de la reciente realización de un taller sobre “El rol del directivo en el desarrollo de las personas” dirigido a mandos del Ayuntamiento de Barcelona.

La primera imagen corresponde a "La sala del hospital en la visita del médico en jefe" de Luis Jiménez Aranda [1889]

La segunda es de Norman Rockwell y lleva por título “a Country Editor” [1946]

La tercera es de “Una lección de Claude Bernard” realizada por León Lhermitte [1.889]