Estigmergia: cuando lo hecho dice lo que falta (1)

Tuve la oportunidad de conocer de cerca un equipo cuyo jefe causó baja. No hubo un sustituto inmediato ni nadie asumió formalmente la dirección. El equipo, sencillamente, se quedó solo.

Los primeros días fueron de silencio. Cada persona se refugió en su tarea, en sus pendientes, en lo que le era habitual y conocido.

Al cabo de unos días, sin que nadie tomara el mando, las personas empezaron a mirar más allá de su parcela. Alguien se dio cuenta de que una consulta de una ciudadana llevaba días sin respuesta en el buzón compartido y la respondió. Otra persona encontró en la carpeta común un informe que el jefe había dejado a medias, con la fecha de entrega cerca, y se puso de acuerdo con otras personas para terminarlo. Nadie había repartido esas tareas, las asumieron porque estaban ahí, a la vista, sin hacer o sin terminar. A medida que pasaban los días, el equipo dejó de responder solo de lo suyo y empezó a responsabilizarse del conjunto.

Lo más interesante es que apenas hubo reuniones y no se hizo un nuevo reparto de funciones. No hubo ningún plan de contingencia. La coordinación surgió del propio trabajo, lo que una persona dejaba hecho, o a medias, orientaba lo que hacía la siguiente.

Seguramente muchos hemos vivido algo parecido, encontrarnos una tarea empezada y continuarla o terminarla, como quien ve un gran puzle a medio hacer sobre la mesa y, espontáneamente, coloca alguna pieza.

También es probable que conozcamos casos en que sucedió justamente lo contrario, equipos que, sin un responsable que dijera lo que había que hacer, se paralizaron.

Para entender por qué ocurre una cosa u otra, contamos con un concepto poco conocido pero muy útil: la estigmergia.

Origen, significado y alcance del término: de las termitas a Wikipedia

La palabra estigmergia fue acuñada en 1959 por el zoólogo francés Pierre-Paul Grassé. Estudiando a las termitas, se preguntó cómo unos insectos con una capacidad individual tan limitada podían construir nidos de una complejidad tan asombrosa, con pilares, arcos, galerías y sistemas de ventilación. No parecía posible que tantos individuos se comunicaran entre sí todo lo necesario y, evidentemente, no había una dirección de obra ni un plan.

Grassé llegó a la conclusión de que la coordinación no pasa entre las termitas directamente, sino a través del entorno, en este caso, la propia obra. Lo que estimula a cada termita a actuar es el estado de la construcción que encuentra. Una termita deposita una bolita de barro. Ese pequeño montón estimula a otras a depositar más barro en el mismo lugar. Cuanto más crece, más termitas atrae, y acaba convirtiéndose en un pilar. Cuando dos pilares están cerca, la forma de la obra invita a unirlos y aparece un arco. Cada acción modifica la obra, y la obra modificada estimula la acción siguiente.

De ahí el nombre: stigma, que en griego significa marca o señal, y ergon, trabajo. La estigmergia es, literalmente, el trabajo que se estimula a sí mismo a través de las marcas que deja.

Algo parecido sucede con las hormigas, aunque con una diferencia: aquí la marca no es la obra, sino un rastro químico. Cuando una hormiga encuentra comida, vuelve al hormiguero dejando ese rastro en el suelo. Otras hormigas lo detectan, lo siguen hasta la comida y, al regresar, lo refuerzan con su propio rastro. Cuantas más hormigas lo recorren, más intenso se vuelve y más hormigas atrae. Si hay dos caminos posibles, el más corto se recorre más veces en el mismo tiempo, acumula más rastro y acaba atrayendo a toda la colonia. Ninguna hormiga ha comparado los caminos ni ha decidido cuál es el mejor. La decisión la toma, por así decirlo, el propio rastro.

Las personas hacemos algo muy parecido sin darnos cuenta. Basta con fijarse en los senderos que aparecen en el césped de los parques. Alguien cruza en diagonal para ahorrarse unos metros, la hierba pisada invita a la siguiente persona a pasar por el mismo sitio y, al cabo de unas semanas, hay un camino que ningún jardinero había diseñado. En los Países Bajos los llaman olifantenpaadjes, caminitos de elefante.

Hay un detalle que conviene retener para cuando apliquemos el concepto a las organizaciones. Cuando la comida se acaba, las hormigas dejan de recorrer el camino y el rastro se evapora. Así, la colonia no queda atrapada en caminos que ya no llevan a ninguna parte. Las marcas útiles se mantienen porque se usan, y las inútiles se borran solas. Lo mismo ocurre con los senderos del parque. Cuando nadie los pisa, la hierba vuelve a crecer. Pudimos comprobarlo al salir del confinamiento por la COVID.

En todos estos casos, termitas, hormigas o personas que cruzan un parque, el patrón es el mismo: una acción deja una marca en un medio compartido, la marca estimula una nueva acción, y la acumulación de acciones produce un resultado que nadie había planeado.

Para acabar de entenderlo, conviene ver lo que no es estigmergia. Pensemos en una bandada de estorninos dibujando en el cielo esas formas cambiantes que tanto nos fascinan. También aquí hay coordinación sin jefe y sin plan, pero el mecanismo es otro ya que cada pájaro se ajusta directamente a los que tiene más cerca, en tiempo real. No hay ninguna huella ni ningún medio que guarde lo que se ha hecho. Cuando la bandada se dispersa, no queda nada. Y nada de lo que hizo orienta a quien venga después.

La estigmergia, en cambio, necesita el entorno. Los individuos no tienen que coincidir en el tiempo ni en el espacio, ni siquiera conocerse: basta con que trabajen sobre el mismo medio. La termita que deposita barro hoy coordina su trabajo con la que llegará mañana, sin haberla visto nunca.

Durante décadas, el concepto quedó en el ámbito de la biología y, más tarde, de la robótica y la informática. Quien lo ha llevado al terreno humano y lo ha divulgado es Francis Heylighen, investigador belga de la Vrije Universiteit Brussel especializado en autoorganización e inteligencia colectiva. Heylighen sostiene que la estigmergia es un mecanismo universal de coordinación, y lo muestra con ejemplos muy conocidos, como Wikipedia, donde millones de personas que no se conocen construyen una enciclopedia completando y corrigiendo lo que otras dejaron; el software libre, o un documento compartido en el que cada aportación orienta la siguiente. Heylighen lo aplica sobre todo a comunidades abiertas como estas, donde cada persona participa libremente y no hay jerarquía. Lo que me interesa aquí (y en los artículos que vendrán), es llevarlo a un terreno distinto, el de nuestras organizaciones, con sus jefaturas, sus procedimientos y sus equipos.

Puede que estés pensando que las personas no somos termitas, que las termitas y las hormigas responden a las marcas por instinto, con un comportamiento que en gran medida viene determinado genéticamente. Y es cierto. Las personas, en cambio, percibimos, interpretamos y decidimos. Lo que nos mueve a actuar ante una tarea empezada no es un estímulo químico, sino nuestro criterio, el sentido que le damos a lo que hacemos y la cultura de la organización en la que trabajamos.

Pero lo que nos interesa no es la naturaleza de quien actúa, sino la estructura del mecanismo: una acción deja una huella en un medio compartido, y esa huella orienta la acción siguiente.

Además, la inteligencia humana permite algo que las termitas probablemente no pueden hacer, y es preguntarse por qué existe una marca, mejorarla o decidir que ya no sirve.

Pero también hace que la estigmergia humana no sea automática. Una termita siempre responde a la marca; una persona solo lo hace si la ve, si siente que la interpela y si cree que le toca. Esa es, precisamente, la parte que más nos interesa.

Termitas o personas, la clave está en la doble función de la huella. Por un lado, es memoria de lo que se ha hecho: el pilar de barro, el artículo de Wikipedia o el informe en la carpeta común guardan el trabajo acumulado sin que nadie tenga que recordarlo. Por otro lado, es señal de lo que falta: el pilar que pide un arco, el artículo con una sección vacía o el informe a medio terminar están diciendo qué hay que hacer a continuación. Como en el puzle sobre la mesa: las piezas colocadas muestran lo que ya está hecho y, al mismo tiempo, el hueco que espera la siguiente.

Heylighen contrapone esta forma de coordinarse a la que se basa en un plan y lo ilustra con un cuento en clave de humor:

Alguien ve a dos operarios trabajando en una calle: el primero cava un agujero y, en cuanto termina, el segundo lo vuelve a tapar. Así una y otra vez. Desconcertado, les pregunta qué hacen. Le responden que normalmente son tres: uno cava, otro planta el árbol y el tercero tapa el agujero. Pero hoy el que planta los árboles no ha venido.

Los operarios cumplen su parte del plan a la perfección, pero no miran el resultado. Si se fijaran en el estado real del trabajo, verían que tapar un agujero vacío no tiene ningún sentido. Esa es la diferencia: la estigmergia no se guía por lo que estaba previsto, sino por lo que el propio trabajo muestra. Por eso, según Heylighen, la coordinación estigmérgica no necesita que nadie comunique un plan.

Inteligencia colectiva sin conciencia colectiva 

Cuando en las organizaciones hablamos de inteligencia colectiva, solemos referirnos a la capacidad de un grupo para resolver problemas, tomar decisiones o crear algo mejor de lo que lo harían sus miembros por separado. Pero la inteligencia colectiva es un resultado, y a ese resultado se puede llegar por caminos distintos. Podemos distinguir tres fundamentales:

1. Agregación: sumar los juicios de muchas personas, como en una votación o una encuesta. Su expresión más conocida es la llamada sabiduría de las multitudes: cuando muchas personas hacen una estimación por separado, el resultado combinado suele ser más acertado que el de la mayoría de ellas individualmente, siempre que sus juicios sean independientes y diversos.

2. Deliberación: la conversación directa entre personas que comparten puntos de vista, contrastan argumentos y construyen juntas una respuesta. Es el terreno de las reuniones, las comunidades de práctica, los grupos de trabajo y las dinámicas participativas.

3. Estigmergia: la coordinación indirecta a través de la obra común. Nadie vota ni se reúne; cada persona actúa sobre lo que encuentra hecho, y su acción orienta la de las siguientes.

La diferencia fundamental está en dónde reside la inteligencia. En la agregación, está en las personas. En la deliberación, está en la conversación. En la estigmergia, en cambio, está en el medio (en el nido, en el rastro, en el artículo de Wikipedia, en la carpeta compartida).

Por eso la estigmergia hace posible una inteligencia colectiva sin conciencia colectiva. Nadie necesita ver el conjunto para que el conjunto tenga sentido. Ninguna termita conoce el plano del nido, y ninguna persona de aquel equipo sin jefe tenía la visión completa de lo que había que hacer; pero el buzón y la carpeta común la contenían.

Esto tiene consecuencias prácticas muy interesantes si pensamos en la autonomía de las personas. La deliberación exige coincidir en el tiempo y en el espacio, y depende mucho de quién habla, de cuánto habla y con qué autoridad. La estigmergia, en cambio, es asíncrona: cada persona contribuye cuando puede, desde donde está, y su aportación tiene valor por lo que hace, no por quién la hace. Para actuar no hace falta esperar una reunión ni una instrucción, el propio estado del trabajo indica lo que hay que hacer.

Un antídoto discreto

No se trata de sustituir un mecanismo por otro. Las organizaciones necesitan deliberar para dar sentido a lo que hacen, para tomar decisiones de fondo y para construir confianza. Pero a menudo identificamos la inteligencia colectiva solo con la deliberación, con reuniones y más reuniones, y olvidamos que hay otra vía, menos aparatosa, que actúa cada día allí donde el trabajo deja huella: un expediente, una historia clínica, la pizarra de una sala de profesores o el parte de un cambio de turno.

Tampoco se trata de desmontar la jerarquía ni de sustituir la estructura de nuestras organizaciones. En todas ellas hay competencias, responsabilidades y procedimientos que no pueden dejarse a la autoorganización. La jerarquía fija el marco: qué se ha de conseguir, con qué límites y bajo la responsabilidad de quién. Pero dentro de ese marco, en el trabajo de cada día, la estigmergia puede actuar como antídoto de algunas toxicidades que hoy están muy presentes.

• La reunionitis. Muchas reuniones existen solo para saber en qué punto está cada cosa y quién hace qué. Cuando el estado del trabajo es visible en un medio compartido, buena parte de esa coordinación ya está hecha, y las reuniones pueden dedicarse a lo que realmente requiere encontrarse: deliberar, decidir, cuidar el equipo.
• El cuello de botella del jefe. Cuando todo pasa por una persona, todo espera su visto bueno, y cuando falta, todo se detiene. Si el trabajo vive en el medio y no solo en la cabeza de quien dirige, el equipo puede seguir avanzando sin depender de un único punto.
• El “eso no me toca”. La mentalidad de parcela hace que nadie se ocupe de lo que queda entre unas funciones y otras. Una consulta sin respuesta en el buzón compartido es de todo el mundo y, por tanto, de nadie. La estigmergia, cuando funciona, hace que el trabajo pendiente interpele a quien lo ve, como le ocurrió a aquel equipo cuando empezó a responsabilizarse del conjunto.
• La información como poder. Quien guarda lo que sabe se hace imprescindible. En un medio compartido, el conocimiento queda a la vista como parte del propio trabajo, y deja de ser un recurso que se administra en beneficio propio.
• La fricción interpersonal. Para continuar el informe que otra persona ha dejado a medias no hace falta coincidir en todo ni llevarse especialmente bien. El encuentro se produce en la obra. La estigmergia no resuelve los conflictos, pero permite que el trabajo avance a pesar de ellos.
• La retracción. En muchas organizaciones se ha aprendido a no tomar la iniciativa: a esperar instrucciones, a hacer lo justo, a no meterse en lo que no está asignado. Rara vez es falta de capacidad; suele ser el resultado de experiencias en las que proponer algo se ignoró o se convirtió en una carga. La estigmergia rebaja el coste de dar el primer paso. No hace falta presentar una propuesta ni pedir permiso, basta con continuar lo que otro ha dejado empezado. Fue lo que rompió el silencio de los primeros días en aquel equipo.

Pero, como todo antídoto, necesita unas condiciones para hacer efecto. Sin un medio visible no hay huella. Si el trabajo vive en bandejas de correo personales y en la memoria de cada uno, no hay nada que leer. Una persona saturada no ve las marcas, porque no tiene atención disponible. Y en una cultura de la culpa nadie se atreve a corregir o completar lo que ha dejado otro. Por eso la estigmergia no se implanta por decreto, sino que empieza en pequeños espacios y, si funciona, va ganando terreno.

Y, como le pasa a cualquier antídoto, también puede volverse veneno. Recordemos que el rastro de las hormigas se evapora cuando deja de ser útil. En las organizaciones, en cambio, muchas marcas no se evaporan nunca (procedimientos que nadie revisa, plantillas que se copian sin saber por qué, rutinas que se mantienen porque “siempre se ha hecho así”). Se trata de estigmergia fosilizada. El mismo mecanismo que puede hacer inteligente a un equipo puede también hacerlo girar en círculos sobre su propio rastro.

Volvamos al equipo sin jefe del inicio de este artículo. El buzón compartido y la carpeta común ya existían antes de la baja. La ausencia no creó nada nuevo, sino que puso de manifiesto que el trabajo era visible y que había personas dispuestas a leerlo y actuar. Otros equipos, como decíamos al principio, en la misma situación se paralizan porque todo depende de alguien que ya no está.

Esto plantea más preguntas. ¿Qué tipo de liderazgo favorece la estigmergia? ¿Cómo cambia nuestra manera de entender la gestión del conocimiento o el relevo de las personas? ¿Qué hace que alguien se sienta llamado a colocar la pieza que falta?

Intentaré aportar mi respuesta a estos interrogantes en próximos artículos.

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En la primera imagen un termitero. Fotografía de Anna Sulencka en Pixabay.

La segunda imagen pertenece al proyecto Olifantenpaadjes, desarrollado en los Países Bajos y convertido en libro y documental

 

El potencial de cualquier situación

Apuesto a que has oído muchas veces que toda situación encierra una amenaza y una oportunidad. Y que, a estas alturas, te suena a frase tópica.

Seguramente lo has escuchado sobre todo en momentos difíciles, como una manera de hacerlos más llevaderos. Quizás a la “oportunidad” le pusieron otros nombres, como aprendizaje o experiencia que suma. En definitiva, que aquello que vives como adverso también tiene su lado positivo y que existe la posibilidad de mirarlo así.

Imagino que incluso has hecho tuya esa frase y la has usado alguna vez, o incluso se la has regalado a alguien.

Y me atrevo a asegurar que esta frase suele quedarse ahí, en las palabras. Es una más de esas cosas que sabemos y no practicamos. Ante un riesgo seguimos centrados en la amenaza y lo único que nos ocupa es cómo esquivarla.

Tiene su lógica. Pensar en la oportunidad no hace desaparecer el peligro, y desatenderlo tampoco parece lo más inteligente. Quizás por eso el optimismo forzado despierta tanta desconfianza.

Si nos empeñamos en ver amenaza y oportunidad como las dos caras de una misma moneda, la segunda se convierte en algo favorable que espera escondido detrás de lo difícil. Una opción que hay que elegir, como si quedarse con una obligara a renunciar a la otra. Y quizás no sea eso.

No se trata de dejar de mirar la amenaza. Las artes marciales lo enseñan bien. En ellas el ataque del otro es la apertura. No se aparta la vista del golpe o del movimiento que inicia la llave, se mira de otra manera, sin rigidez, con una atención que se adapta y aprovecha lo que la situación ofrece.

Se dice que en chino la palabra crisis, 危机, une dos caracteres que significan peligro y oportunidad. Pero no es del todo exacto. El primer carácter, 危, sí significa peligro. El segundo, 机, alude a algo distinto, al instante en que lo que está ocurriendo todavía puede girar hacia un lado o hacia otro. No habla de algo positivo ni de oportunidades. Solo señala que el momento sigue abierto.

François Jullien, en su Tratado de la eficacia, contrapone dos maneras de actuar. La lógica occidental dominante fija un objetivo, diseña un plan y lo impone a la realidad a fuerza de voluntad. La china, en cambio, parte de las circunstancias, de lo que ya está ocurriendo y de sus posibilidades. Es lo que los clásicos chinos llamaron shi, el potencial de la situación.

En definitiva, quizás a lo largo de este artículo has cambiado la manida frase de que toda amenaza encierra una oportunidad por esta otra, la de que cualquier momento, amenazante o no, lleva en potencia una apertura hacia lo que todavía desconoces.

Pero es muy probable que esta nueva frase corra el mismo riesgo que la anterior y se quede en eso, en algo que se sabe y se dice. Una lección que no llegamos a integrar en nuestra manera habitual de conducirnos.

Podrías pensar que lo que falta es capacidad. Leer el momento y reaccionar a tiempo. Seguro que todo eso ayuda. Pero también es verdad que a menudo disponemos de recursos para muchas cosas que nos convienen y no echamos mano de ellos. Además, desarrollar una capacidad requiere la voluntad de hacerlo.

Quizás entonces sea cuestión de voluntad. De proponerte mirar de otra manera, de esforzarte en encontrar el lado bueno de cualquier situación. Pero la voluntad no se maneja a nuestro antojo. Necesita un motor de fondo, algo que la haga emerger, algo más que un razonamiento lógico o una frase adornada con alguna referencia a caracteres chinos. Exige convicción.

Y una convicción no se improvisa. Se forja con la experiencia, a fuerza de comprobar en la propia vida que algo es cierto. Es la aleta que permite nadar contra las inercias sociales. Y ver un revés solo como un revés es una de las ideas más arraigadas en nuestra cultura.

Por eso quizás se pueda empezar por algo más pequeño y asequible. Hacerse disponible. No se trata de apartar la vista de la amenaza ni de obligarse a mirar hacia otro lado, sino de mantenerla presente sin cerrarse sobre ella, sin dejar que lo oculte todo. Dejar un hueco para lo que pueda sugerir y aún no habías considerado. Ese hueco no exige creer en nada. Basta con no taparlo. Y cuando alguna vez algo inesperado se cuela por él, empieza a acumularse esa experiencia de la que, poco a poco, nace la convicción. 

La oportunidad no se busca. Se deja ver.

La habilidad de aburrirse

 

Escribir un elogio del aburrimiento puede parecer en realidad algo extraño y extravagante. El aburrimiento tiene tan mala prensa como la lentitud, el silencio, la soledad buscada o el hecho de no hacer nada. Lo vivimos como una molestia, como un estado del que conviene salir cuanto antes. De hecho, buena parte de nuestra vida cotidiana parece organizada precisamente para evitarlo.

La propia Real Academia Española lo define como un “cansancio del ánimo originado por falta de estímulo, diversiones o distracciones”. Como si la ausencia de estímulos fuera, por definición, una carencia.

Pero ¿aburrirse es realmente el problema? ¿Y si fuera simplemente algo que nos han enseñado o que hemos aprendido a interpretar así? Quizá el verdadero problema no sea aburrirse, sino nuestra incapacidad para permanecer en el aburrimiento el tiempo suficiente como para descubrir que, detrás del aburrimiento, quizá no haya vacío, sino simplemente algo que todavía no hemos aprendido (u olvidado) a habitar.

Quizá una de las claves esté escondida en una palabra que utilizamos con absoluta naturalidad: el pasatiempo.

No hablamos de vivir el tiempo, ni de disfrutarlo, ni de permanecer en él. Hablamos de pasatiempos. La propia palabra parece sugerir que su función consiste en hacer que el tiempo pase sin que apenas advirtamos su transcurso.

Decimos que queremos aprovechar el tiempo, pero muchas veces lo que buscamos es dejar de experimentarlo. No es casualidad que muchas de nuestras expresiones apunten en la misma dirección: matar el tiempo, hacer tiempo o pasar el tiempo. Casi todas convierten el tiempo en algo de lo que hay que deshacerse. Muy pocas nos invitan a permanecer en él.

Quizá por eso un buen pasatiempo sea aquel que consigue que perdamos la conciencia de los minutos. Como cuando un viaje se nos pasa sin darnos cuenta o como cuando dormimos: el tiempo sigue transcurriendo, pero deja de formar parte de nuestra experiencia consciente.

El aburrimiento produce justamente el efecto contrario. Cuando uno se aburre, cada minuto pesa. El reloj parece detenerse. El tiempo se hace denso. Y precisamente por eso resulta molesto, hasta el punto de llegar a considerarlo insoportable.

Pero esa incomodidad puede ser la puerta de entrada a otra manera de relacionarnos con el tiempo. No un tiempo que hay que consumir, acelerar o hacer desaparecer, sino un tiempo que simplemente puede vivirse tal cual.

El resultado de esta manera de sufrir el tiempo es que hemos ido perdiendo la capacidad de aburrirnos.

En cuanto aparece el menor indicio de aburrimiento buscamos un estímulo que lo haga desaparecer. Sacamos el teléfono, ponemos música, abrimos una conversación, consultamos las redes sociales o encendemos la televisión. Casi sin darnos cuenta, hemos aprendido a no dejar que exista ningún espacio vacío.

Aburrirse también es una habilidad. Como escuchar, esperar o contemplar. Exige resistir el impulso de llenar inmediatamente cualquier vacío. Supone permanecer el tiempo suficiente con uno mismo para que el aburrimiento deje de ser aburrimiento. Porque puede que este estado no sea un punto final. Como ya hemos intuido, puede que sea simplemente el umbral de algo a lo que no le damos el suficiente tiempo para aparecer. Un portal que nunca llegamos a atravesar.

¿Qué ocurre cuando, en lugar de huir del aburrimiento, decidimos quedarnos ahí?

Seguramente no existe una única respuesta.

Desde luego, no siempre aparecen cosas agradables. A menudo surgen preocupaciones que habíamos logrado acallar, asuntos pendientes, dudas o esa rumiación que llevamos tiempo posponiendo. Probablemente por eso sentimos la necesidad urgente de distraernos con cualquier cosa. No solo huimos del aburrimiento, sino también de todo aquello que este deja al descubierto.

Pero también puede que no ocurra nada. Que no aparezca una gran idea. Ni alcancemos ninguna revelación. El tiempo sigue pasando lentamente y nosotros seguimos ahí.

Y puede que sea precisamente en este punto donde radique la dificultad. Hemos aprendido a valorar el tiempo por lo que produce, no por la forma en que lo vivimos: por eso la contemplación nos parece una pérdida de tiempo, la espera una incomodidad y el aburrimiento un fracaso.

Tal vez ahí resida precisamente el aprendizaje. En aceptar que no todo momento necesita ser legitimado por producir algo. Que permanecer sin hacer nada también tiene valor, aunque no suceda nada extraordinario. Que no todo tiempo necesita transformarse en creatividad, productividad o autoconocimiento para ser un tiempo plenamente vivido.

Acaso sea por eso por lo que el aburrimiento tiene tan mala reputación. Vivimos en una cultura que valora sobre todo aquello que transforma el exterior. Apreciamos lo que produce, lo que avanza, lo que genera resultados visibles. Incluso el descanso parece necesitar una justificación: descansamos para rendir mejor, porque nos lo merecemos; paseamos para mantenernos en forma, meditamos para reducir el estrés, leemos para aprender algo. Como si no pudiera existir un tiempo valioso que no aspirara a producir ningún resultado.

Y, sin embargo, quizá algunas de las experiencias más importantes de la vida pertenecen precisamente a esa categoría de cosas que no producen nada inmediatamente. No porque sean inútiles, sino porque su valor no puede medirse desde la lógica de la utilidad.

Puede que la mayor pérdida no sea haber olvidado cómo aburrirnos, sino haber olvidado cómo estar con nosotros mismos.

Cada vez resulta más difícil permanecer unos minutos sin buscar una distracción. Como si la propia compañía no bastara. Como si necesitáramos que algo sucediera constantemente para sentir que el tiempo está siendo bien empleado.

No creo que el aburrimiento sea el remedio para nada. Pero sí sospecho que integrarlo en nuestras vidas nos devuelve una posibilidad que hemos ido dejando atrás: permanecer presentes sin necesidad de ocupar cada instante, aceptar que no todo silencio tiene que romperse.

No creo que sea fácil, y probablemente nunca consigamos reconciliarnos del todo con el aburrimiento. Pero puede que merezca la pena resistir el impulso de llenarlo. Recuperar así una forma de atención distinta: menos impaciente, menos ansiosa por obtener algo, más dispuesta a simplemente estar.

Tal vez eso sea, al fin y al cabo, una parte esencial de lo que denominamos vida interior.

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En la imagen, una pintura de R. Casas (1900)

No hemos llegado solos

Vivimos en una época en la que el lenguaje de los derechos ocupa buena parte del espacio público. Reivindicamos el derecho a ser escuchados, a participar, a desarrollarnos profesionalmente, a acceder a la información o a recibir oportunidades de crecimiento. Y es lógico que así sea. Los derechos protegen la dignidad de las personas y establecen límites frente a los abusos.

Pero a veces me pregunto si esta mirada no ha acabado eclipsando otra dimensión igualmente importante: la de las obligaciones que tenemos los unos hacia los otros.

Hay quien ha hecho una crítica certera al individualismo creciente que empuja al individuo a concebirse al margen de la comunidad en la que se encuentra y de la que obtiene todo lo que necesita: nuestra cultura ha construido una determinada ficción identitaria, la del individuo autónomo, racional, autosuficiente y desvinculado. Esta fantasía nos lleva a percibirnos como autores casi exclusivos de nuestra trayectoria, invisibilizando la red de relaciones, cuidados, aprendizajes y dependencias que hacen posible nuestra existencia.

Y es cierto: somos el resultado de innumerables influencias, aprendizajes, conversaciones, ayudas, correcciones, ejemplos y oportunidades que otras personas han puesto ante nosotros. Nuestra manera de pensar, de trabajar o de ver el mundo está compuesta por aportaciones ajenas hasta un punto que a menudo ni siquiera llegamos a percibir.

Esta reflexión conecta con una observación que Simone Weil (1943) aportó en su obra. Weil advertía en las sociedades modernas una preponderancia de los derechos personales frente a las obligaciones hacia los demás. No las obligaciones impuestas por una normativa o una jerarquía, sino aquellas que nacen del simple hecho de compartir la condición humana con otras personas.

Para Weil, las obligaciones son anteriores a los derechos. No porque los derechos no sean importantes, sino porque solo pueden existir si alguien asume una responsabilidad hacia los demás. El derecho de una persona se hace efectivo cuando otra acepta una obligación.

La gestión del conocimiento también se puede mirar desde esta perspectiva. Cuando se habla de gestión del conocimiento es habitual preguntarse quién es el responsable. Algunas organizaciones lo atribuyen a una unidad específica. Otras lo delegan en recursos humanos, en una oficina técnica o en algún equipo impulsor. Y, ciertamente, las estructuras organizativas tienen una responsabilidad innegable. Deben crear espacios, mecanismos, procesos, tecnologías y oportunidades para que el conocimiento pueda circular.

También los liderazgos tienen una parte importante del recorrido. Son quienes pueden crear las condiciones de confianza, reconocimiento y colaboración que facilitan que las personas compartan lo que saben.

Pero sería un error pensar que el camino acaba aquí.

La gestión del conocimiento no es una carretera que recorren unos pocos en representación de los demás. Es más bien una travesía compartida en la que cada uno avanza un tramo distinto. La organización recorre una parte del camino. Los liderazgos recorren otra. Pero las personas también tenemos nuestro propio trayecto.

Porque el conocimiento que hemos acumulado no es exclusivamente nuestro. Lo hemos construido gracias a las aportaciones de maestros, compañeros, libros, experiencias compartidas, errores colectivos y conversaciones que nos han ido modelando a lo largo de los años.

Incluso hoy pensamos que no hay decisión que tomemos sin la ayuda de una especie de exocerebro formado por el tejido simbólico cultural que nos rodea y que amplía constantemente nuestras capacidades.

Quizá por eso compartir conocimiento no debería contemplarse únicamente como un acto voluntario o generoso. Quizá también se pueda entender como una forma de correspondencia.

No compartimos solo porque los demás puedan obtener beneficio de ello. Compartimos porque nosotros mismos somos fruto de lo que otros compartieron antes. El conocimiento que tenemos no ha nacido de la nada: alguien lo cultivó y lo transmitió.

La pregunta, entonces, no es tanto a quién le toca gestionar el conocimiento, sino hasta qué punto cada uno de nosotros es consciente y está dispuesto o dispuesta a asumir la parte del camino que le corresponde.

Porque el conocimiento es una construcción colectiva, natural y espontánea. Y su continuidad depende, en buena medida, de la conciencia de que nadie llega solo hasta donde está.

Hablar de escuchar

 

Creo que se está poniendo de moda hablar sobre la importancia de escuchar.

En realidad, no es algo que me moleste. Más bien al contrario. La escucha es un tema que me ocupa desde hace años porque sospecho que está en la base de muchas de las cosas importantes que nos ocurren. Buena parte de lo que descubrimos, aprendemos o llegamos a comprender depende, en gran medida, de nuestra capacidad para escuchar. También el vínculo con los demás y, de manera quizá menos evidente, el conocimiento de nosotros mismos. A menudo sabemos más de cómo somos por aquello que somos capaces de escuchar que por todo lo que llegamos a decir sobre nosotros.

Pero también es un tema que me preocupa, porque tengo la impresión de que escuchar es una de las capacidades más escasas de nuestro tiempo.

Suelo asociar la escucha a una cierta capacidad de contención. A la posibilidad de frenar el impulso inmediato que nos lleva a reaccionar, intervenir, responder o actuar. Escuchar exige saber esperar, retrasar una respuesta y permanecer durante unos instantes en la incertidumbre de no saber todavía qué pensar sobre aquello que estamos oyendo. Desde esta perspectiva, escuchar parece estar relacionado con la capacidad que nos permite inhibir respuestas automáticas y no dejarnos arrastrar por la primera reacción que aparece.

Pero sospecho que la dificultad de escuchar no tiene únicamente que ver con el control de los impulsos. También guarda relación con algo más profundo: nuestra capacidad para mantener a raya al propio yo.

Porque escuchar supone, en cierto modo, ceder espacio. O, más exactamente, dejar de ocuparlo. Mientras escuchamos de verdad dejamos temporalmente en suspenso la necesidad de opinar, de demostrar que sabemos o de conducir la conversación hacia nuestro propio territorio. Permitimos que algo ajeno a nosotros tenga prioridad sobre aquello que queremos expresar, y le damos tiempo antes de traducirlo inmediatamente a nuestras propias creencias, opiniones o necesidades.

Y todo eso implica una capacidad mucho más simple y mucho más difícil de lo que parece: callar.

No me refiero únicamente a guardar silencio. Hay personas que permanecen calladas mientras preparan mentalmente la respuesta que darán en cuanto el otro termine de hablar. O mientras organizan los argumentos con los que rebatirán lo que están oyendo. O, también, mientras buscan una experiencia propia que les permita recuperar el protagonismo de la conversación. Ese silencio no es escucha. Es simplemente una pausa entre dos intervenciones.

Quizá por eso escuchar resulta tan difícil en una época como la nuestra. Vivimos acelerados, hiperestimulados, impacientes y extraordinariamente centrados en la expresión. Todo parece empujarnos a pronunciarnos sobre cualquier asunto, a reaccionar de manera inmediata y a posicionarnos continuamente. Las redes sociales, los medios de comunicación y buena parte de la conversación pública parecen organizarse alrededor de esa lógica. Todo el mundo habla para no desaparecer entre el ruido de los demás.

Y cuanto más ruido existe, más necesaria se vuelve la escucha.

Porque escuchar tiene algo de subversivo: quien escucha de verdad corre el riesgo de descubrir algo que no esperaba encontrar. Puede advertir matices donde antes veía certezas, encontrar aspectos de la realidad que contradicen sus creencias o reconocer que las cosas son más complejas de lo que imaginaba. Escuchar abre la posibilidad de cambiar, y no estoy seguro de que nuestro tiempo sienta una especial simpatía por esa posibilidad. Hoy parece todo más encaminado a reforzar los propios sesgos que someterlos a contraste y a consumir aquello que confirma nuestras opiniones más que exponernos a aquello que podría transformarlas.

Por eso me preocupa un poco que hablar de la escucha se convierta también en una moda.

No porque sea malo hablar de ella. Necesitamos hacerlo. Lo que me inquieta es que acabemos convirtiéndola en una palabra más dentro del amplio catálogo de conceptos de moda que circulan por organizaciones, libros, redes sociales y programas formativos. 

Me consta que nuestro sistema posee una extraordinaria capacidad para absorber cualquier práctica que pueda cuestionarlo. La convierte en discurso o en tendencia y, de ese modo, aquello que podía poner en cuestión nuestras inercias deja de ser algo que se practica para convertirse en algo de lo que se habla.

Quizá por eso no me sorprende que se hable cada vez más de escucha. Lo verdaderamente sorprendente sería encontrar cada vez más personas escuchando.

En definitiva, sería una lástima que acabáramos haciendo con la escucha lo mismo que hemos hecho con tantas otras cosas: la resiliencia, la innovación, el liderazgo, el mindfulness, etc. La convertimos en un concepto estrella sobre el que opinar sin asumir aquello que la hace posible. Y lo que la hace posible es bien simple: solo callar, volverse disponible y recibir.