Habita el presente

 

Solo existe el presente. Y, sin embargo, casi nunca estamos en él.

Hay una paradoja curiosa en nuestra relación con el tiempo. Sabemos que el pasado ya no está y que el futuro todavía no ha llegado. Sin embargo, gran parte de nuestra atención transcurre precisamente entre esos dos territorios: recordando lo que acaba de suceder o anticipando lo que vendrá después. Mientras tanto, el único tiempo que realmente existe —el instante presente— pasa casi desapercibido.

La mente tiene una sorprendente facilidad para desplazarse. En apenas unos segundos puede revisar una conversación que ocurrió hace un momento, imaginar la respuesta que daremos dentro de unos minutos o anticipar el resultado de una decisión que aún no se ha tomado. Esa capacidad forma parte de nuestra inteligencia y nos permite aprender del pasado y proyectarnos hacia el futuro. El problema aparece cuando esa movilidad mental nos impide habitar el momento en el que realmente estamos.

Porque, en realidad, todo ocurre aquí.

El presente como experiencia

Las conversaciones que tenemos, las decisiones que tomamos, las oportunidades que aparecen o los gestos que damos a quienes nos rodean suceden siempre en el presente. Sin embargo, no siempre estamos del todo presentes cuando ocurren.

El filósofo mexicano Luciano Concheiro recuerda que el instante suele revelarse en detalles casi imperceptibles. El calor que todavía conserva el asiento que alguien acaba de dejar en el autobús. El roce suave de una tela al caminar. El leve crujido de la madera cuando apoyamos el pie. Son momentos diminutos, casi insignificantes, pero en ellos la atención se sincroniza con lo que está ocurriendo exactamente ahora.

En esos pequeños gestos de percepción, el presente deja de ser una abstracción para convertirse en experiencia.

El presente y el vínculo

Pero el presente no es solo el lugar donde ocurre la experiencia. Es también el lugar donde se decide el vínculo con los otros.

El director de orquesta Benjamin Zander cuenta en una de sus conferencias una historia que le relató una mujer judía. Cuando era niña riñó a su hermano pequeño por un descuido, poco antes de que ambos fueran separados definitivamente por la guerra. Aquella discusión fue lo último que ocurrió entre ellos. Nunca volvieron a verse.

Esa experiencia la llevó a tomar una decisión que mantuvo durante toda su vida: no decir nunca nada que no pudiera ser dicho por última vez.

La promesa que se hizo esta mujer es sencilla, pero profundamente exigente. Obliga a abordar cada conversación con una conciencia distinta. Nos recuerda que el momento en que hablamos con alguien puede ser irrepetible y que lo que decimos ahora quizá sea lo último que quede entre nosotros.

¿Cuántas veces dejamos para más adelante ciertas reparaciones?

Una disculpa que posponemos. Una palabra de reconocimiento que damos por supuesta. Una conversación que sabemos necesaria pero que seguimos aplazando porque creemos que habrá otra ocasión.

La trampa de la intención

Habitar el presente, sin embargo, no es tan sencillo como podría parecer. Nuestra mente está acostumbrada a moverse con intención. Cuando actuamos con una finalidad clara, tendemos a situarnos mentalmente en el resultado que queremos alcanzar. La atención se desplaza entonces hacia el objetivo, hacia el reto que tenemos delante, hacia aquello que esperamos conseguir. Y, de forma casi imperceptible, dejamos de atender a lo que está ocurriendo ahora.

La intención nos orienta, pero también puede alejarnos del presente.

Cuando estamos demasiado concentrados en el resultado, corremos el riesgo de dejar de ver lo que el momento ofrece. La mirada se estrecha. Solo vemos el camino que hemos imaginado y dejamos de percibir otras posibilidades que quizá estén apareciendo delante de nosotros.

Presencia y estrategia

En su reflexión sobre el instante, Luciano Concheiro Bórquez advierte que vivimos en una época marcada por la aceleración permanente. Todo empuja hacia el siguiente momento: la siguiente tarea, la siguiente respuesta, la siguiente decisión. El presente se convierte así en un simple punto de tránsito entre lo que acaba de ocurrir y lo que está a punto de llegar.

Pero cuando el presente se reduce a un lugar de paso, la experiencia se empobrece. Las cosas suceden, pero apenas llegan a convertirse en experiencia. Falta el tiempo necesario para observarlas, comprenderlas o integrarlas.

Habitar el presente requiere una forma de atención distinta: una atención abierta, disponible, capaz de observar antes de decidir. Una atención que no se precipita hacia el siguiente paso, sino que se detiene el tiempo suficiente para comprender lo que está ocurriendo.

Esta forma de presencia tiene también una dimensión estratégica. En algunas de sus reflexiones sobre la eficacia, el filósofo francés François Jullien recuerda que la tradición estratégica china no parte tanto de fijar un objetivo para después imponer un plan que lo alcance. Lo que propone, más bien, es observar atentamente la configuración de la situación para descubrir el potencial de oportunidad que ya contiene.

El estratega no intenta forzar la realidad para que se ajuste a su plan. Trata de comprender qué dirección está tomando la situación y cómo puede acompañar ese movimiento para que despliegue todo su potencial.

Para percibir ese potencial hace falta algo muy simple y, al mismo tiempo, muy difícil: estar presente.

Cuando la mente está demasiado ocupada proyectándose hacia el resultado, deja de ver lo que la situación ya está ofreciendo.

Los buenos estrategas cuidan su presente, porque es ahí donde empiezan a configurarse los futuros posibles. Cada conversación, cada gesto y cada elección van configurando el terreno sobre el que se reorganizarán las oportunidades del día siguiente.

En cierto modo, el futuro se reconfigura continuamente en función de cómo cerramos el presente, y la forma en que termina un día condiciona la manera en que se abren las posibilidades del siguiente.

Volver al presente

Desde esta perspectiva, habitar el instante no consiste en controlar lo que vendrá, sino en permanecer lo suficientemente atentos como para reconocer lo que está apareciendo y actuar en consecuencia.

Esa presencia no surge de manera espontánea, porque la tendencia de la mente es desplazarse constantemente. Por eso conviene disponer de algún anclaje sencillo que nos permita regresar, una y otra vez, a lo que está ocurriendo.

La respiración cumple de forma natural esa función.

Respirar es un acto que solo puede suceder ahora. No respiramos en el pasado ni en el futuro. Cada inhalación y cada exhalación ocurren en este preciso momento, y en ese ritmo continuo se nos ofrece una referencia constante para volver a situarnos en el presente.

No se trata de hacer nada especial con la respiración, sino de prestarle atención durante unos instantes, de observar cómo entra y sale el aire y de permitir que ese movimiento nos ayude a recuperar una atención más estable y disponible.

En ese gesto sencillo, casi imperceptible, el presente deja de ser una idea para convertirse en experiencia. Y es desde ahí desde donde podemos percibir mejor lo que la situación contiene y decidir con mayor claridad cómo queremos estar en ella.

 

La enfermedad invisible

 

Conviene empezar con una aclaración: aunque lo inspire la situación política, este no es un artículo de opinión política.

Soy consciente de que hay quien sostiene que todo es política, y respeto esa mirada. Pero no es desde ahí desde donde escribo estas líneas. Tampoco ha sido nunca ese el propósito de este blog, y menos ahora, cuando después de muchos años parece estar ya en su recta final.

Lo que quiero plantear aquí es algo distinto.

En los últimos años se han vuelto a valorar públicamente comportamientos que, observados desde la perspectiva de la teoría de sistemas, no pueden calificarse de otra manera que como patológicos. Actitudes que degradan el vínculo humano, que erosionan el espacio común y que, sin embargo, se presentan como signos de fortaleza, inteligencia o éxito.

Dicho de otra manera: llamamos virtud a lo que, en realidad, son síntomas de enfermedad.

El cuerpo humano puede ayudarnos a entender lo que quiero plantear.

En él distinguimos distintos sistemas: digestivo, respiratorio, neurológico, cardiovascular y muchos otros. Para comprender su funcionamiento necesitamos separarlos analíticamente, estudiar sus partes y describir sus funciones. Pero esa separación es, en realidad, una herramienta intelectual. El cuerpo no funciona como una suma de sistemas independientes, sino como una única entidad viva en la que todos ellos están profundamente interconectados.

Lejos de funcionar por separado, los distintos sistemas del cuerpo dependen unos de otros. El colapso de uno puede provocar el deterioro de los demás e incluso la muerte del organismo.

Si ampliamos un poco la mirada —como si hiciéramos un zoom hacia fuera— podemos observar que ese sistema que somos nosotros mismos está, a su vez, inserto en otros sistemas sociales que también se influyen mutuamente y que son igualmente interdependientes.

Autores como el antropólogo Roger Bartra o la profesora Almudena Hernando han explicado de forma muy sugerente esta dimensión relacional de lo humano. Bartra habló del exocerebro cultural, señalando que una parte importante de nuestra mente se encuentra fuera de nosotros, distribuida en el lenguaje, las instituciones y las relaciones que compartimos. Hernando, por su parte, ha descrito con gran claridad la fantasía de la individualidad, esa construcción cultural que nos hace imaginar que somos sujetos plenamente autónomos cuando, en realidad, nuestra identidad se ha formado siempre en relación con los demás.

Desde otras perspectivas, autores como Steven Johnson también han mostrado cómo muchas de las ideas que atribuimos a individuos concretos emergen en realidad de entornos de interacción, de redes de conversación y de intercambio.

Todo ello apunta a una misma realidad: cada persona está profundamente imbricada en una malla humana mucho más amplia.

Gregory Bateson se refirió a esta realidad como "el patrón que conecta". Con ella señalaba que la vida —biológica, mental y social— solo puede comprenderse atendiendo a las relaciones que vinculan sus partes. Cuando dejamos de percibir esos patrones de conexión, empezamos a actuar como si estuviéramos separados del sistema que nos sostiene. Y ahí, advertía Bateson, comienzan muchas formas de patología.

Las comunidades humanas —y la humanidad en su conjunto— pueden entenderse como una especie de cerebro colectivo en el que cada persona vendría a ser algo parecido a una neurona. La inteligencia de ese cerebro no reside en cada neurona por separado, sino en la calidad de las conexiones que se establecen entre ellas. Su capacidad para aprender, crear o adaptarse depende precisamente de esa red de interacciones.

Somos cuerpo. Y la salud de ese cuerpo depende de la contribución que cada una de sus partes haga al conjunto, de cómo se alinee con el equilibrio del sistema y entre en comunión con él. 

¿Cómo funciona si no un cuerpo saludable?

Simone Weil lo expresó con claridad: no son los derechos de cada persona los que garantizan la salud de la comunidad, sino las obligaciones que cada uno asume hacia los demás.

Si seguimos ampliando la mirada, podríamos observar incluso cómo este sistema humano forma parte a su vez de sistemas más amplios que lo incluyen: los sistemas naturales que hacen posible la vida en el planeta. Las antiguas tradiciones espirituales intuyeron esta interdependencia mucho antes de que la ciencia comenzara a describirla con precisión. De hecho, la palabra religión proviene de religare, que significa volver a ligar, reconectar.

Pero no es necesario ir tan lejos. Quedémonos en el nivel humano.

Dentro de esta lógica de interdependencia, cualquier actuación de una parte del sistema que dañe al conjunto no puede considerarse otra cosa que patológica.

Es exactamente lo que ocurre cuando aparece una célula cancerosa dentro de un organismo.

Una célula cancerosa es una célula que ha dejado de comportarse como parte del cuerpo al que pertenece. Ha perdido la capacidad de autorregularse en función del equilibrio del organismo y comienza a actuar exclusivamente en función de su propia expansión. Consume recursos, invade tejidos, altera el funcionamiento del sistema y termina poniendo en riesgo la vida del propio cuerpo que la sostiene.

No se trata simplemente de una variación biológica más. Se trata de una enfermedad. Es muerte.

Algo parecido ocurre también en la vida social.

Hay que decirlo claramente: muchos de los comportamientos que hoy se celebran públicamente —la agresividad sistemática, la manipulación permanente, la incapacidad de empatía, la instrumentalización de los demás o el desprecio por el daño causado— coinciden sorprendentemente con rasgos bien conocidos en la psicopatología.

Sin embargo, cuando estas conductas aparecen asociadas al poder, al éxito económico o a la influencia mediática, dejan de percibirse como síntomas y empiezan a interpretarse como talento, inteligencia estratégica o liderazgo.

Se trata de conductas que operan de forma profundamente corrosiva para el sistema humano del que forman parte: deterioran el espacio común, erosionan la confianza colectiva, degradan el vínculo social o convierten la manipulación, la mentira o la agresividad en instrumentos habituales de acción.

Los vemos cada día: en determinados discursos públicos, en los voceros que fabrican bulos e insultos desde factorías de comunicación que trabajan día y noche, en estrategias de poder profundamente individualistas y extractivas que se presentan disfrazadas de liderazgo o de habilidad política.

Son comportamientos que actúan como auténticos estresores sociales. Generan un clima permanente de tensión, de desconfianza y de agresividad que termina afectando a la salud psíquica y emocional del entorno, incluso a escala colectiva.

Y lo más inquietante es que muchas de estas conductas no solo no se perciben como patológicas, sino que en determinados contextos llegan incluso a valorarse como signos de éxito.

La agresividad se interpreta como fortaleza. La manipulación como inteligencia estratégica. El desprecio como valentía. El individualismo radical como libertad.

Pero desde la lógica de un sistema interdependiente estas conductas no son simplemente estilos personales ni opciones legítimas entre otras. Son síntomas claros de disfunción biológica. No en sentido metafórico, sino en un sentido profundamente real.

Porque cuando alguien actúa de forma sistemáticamente nociva para el sistema del que forma parte está manifestando una incapacidad para percibir su propia interdependencia con el resto. Y esa incapacidad termina siendo destructiva no solo para el sistema, sino también para el propio individuo que la encarna. Eso es enfermedad mental.

Resulta sorprendente que podamos considerar normal que alguien se mueva únicamente por intereses individuales claramente dañinos para el conjunto. Resulta aún más sorprendente que podamos admirarlo o presentar la enfermedad como ejemplo de éxito.

Aquí no sirven discursos económicos, estratégicos ni de ganancias o pérdidas. Lo que es nocivo para el sistema termina siendo nocivo para todos los individuos que lo componen, también para quienes creen beneficiarse momentáneamente de su deterioro. Cuando el sistema enferma, nadie queda realmente a salvo. Ni siquiera quienes creen estar ganando mientras lo deterioran.

Tal vez una de las incongruencias más difíciles de comprender de nuestro tiempo sea que sistemas humanos cada vez más complejos —sociales, económicos o institucionales— puedan estar liderados o influenciados por personas profundamente desconectadas de esta realidad elemental de interdependencia.

Personas que actúan como si el sistema del que forman parte no existiera o como si su propio destino estuviera separado del destino del conjunto.

Desde una perspectiva sistémica, esa desconexión no es una muestra de fortaleza ni de inteligencia estratégica. Es, más bien, un síntoma de ignorancia.

Ignorancia sobre cómo funciona la vida. Ignorancia sobre la naturaleza profundamente interdependiente de lo humano. Ignorancia, en definitiva, sobre el hecho más sencillo de todos: que ningún individuo prospera durante mucho tiempo dentro de un sistema que se deteriora.

Cuando los sistemas humanos empiezan a admirar comportamientos que los degradan y enferman, el problema deja de ser moral o político: es clínico. El pronóstico difícilmente puede ser bueno.

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En la imagen, Hiroshima devastada.

Cuchará y paso atrás

 

Observa la imagen, un grupo de personas se sirve de una misma fuente. No hay prisa, ni empujones, ni vigilancia. Cada cual se acerca, toma lo que le corresponde y se retira. Nadie se queda ocupando el centro.

Fíjate en la postura de quienes se están sirviendo: el cuerpo inclinado manteniendo la distancia justa respecto a la fuente, como si el gesto mismo indicara que saben que aquello no es suyo. Fíjate también en las personas del fondo, muchas de espaldas, conversando o esperando sin mirar fijamente. Hay una discreción compartida, una confianza tácita. Nadie controla, nadie fiscaliza.

Cada persona lleva una cuchara. Se acerca, toma una cucharada y se aparta, dejando espacio a quienes vendrán después: “Cuchará y paso atrás”.

Es una expresión que me llamó la atención y que procede de las comidas comunales en zonas rurales de Extremadura y Andalucía, aunque intuyo —y casi me atrevería a afirmar— que se da, con variaciones, en muchas otras comunidades campesinas de la península.

Su origen está en el comensalismo popular, en aquellos platos que se comían directamente de la olla o de la sartén: las migas, las gachas, el perol cordobés, las calderetas. El esquema era sencillo y profundamente civilizado:

·         Platos compartidos.

·         Un único recipiente común.

·         Una cuchara por persona —a veces incluso cucharas compartidas—.

·         Un orden implícito: tomar la propia parte y retirarse físicamente para permitir al siguiente acceder.

En ese contexto, Cuchará y paso atrás no es solo un gesto funcional. Es una norma social implícita que dice mucho más de lo que parece:

·         Tomar lo que corresponde, ni más ni menos.

·         No ocupar el centro más tiempo del necesario.

·         Respetar el turno y al grupo.

·         Y, sobre todo, reconocer algo esencial: que hay otros.

Me gusta esta expresión por lo que supone de conciencia de los propios límites y, por extensión, de conciencia del otro. Por el respeto que encierra sin necesidad de explicitarlo. Por la idea de tomar solo lo suficiente. Por la manera silenciosa de compartir el espacio sin apropiárselo.

No es difícil trasladar esta lógica a la vida de las organizaciones.

En una reunión, por ejemplo, Cuchará y paso atrás sería tomar la palabra cuando aporta sentido y retirarse sin necesidad de que alguien controle el turno. Hablar sin ocupar. Confiar en que el grupo sabrá autorregularse, que nadie convertirá el espacio común en un escenario personal.

Sería no alargar una intervención solo porque se tiene el micrófono, el cargo o la seguridad de que nadie va a interrumpir. Sería entender que no todo lo que puede decirse necesita ser dicho, y que callar a tiempo también es una forma de contribuir.

En los equipos, Cuchará y paso atrás se parecería a no colonizar todas las decisiones, a no estar siempre presente en todos los debates, a dejar que otros ensayen su forma de hacer sin sentirse constantemente observados o corregidos. A no confundir acompañar con supervisar, ni responsabilidad con control.

También tendría que ver con el uso de los recursos, de la atención, del tiempo común. Con no apropiarse de la agenda colectiva. Con no agotar al grupo por estar siempre en primer plano. Con saber retirarse cuando ya se ha aportado lo necesario.

Pero esta lógica no se limita a las organizaciones. Tiene que ver con la vida en general.

Cuchará y paso atrás es una consigna discreta contra la ambición desmedida. Contra la lógica del acaparamiento. Contra los regímenes voraces y extractivos —económicos, políticos, organizativos o personales— que parten de la idea de que nunca hay suficiente para uno mismo.

Y aquí aparece una pregunta incómoda: ¿en qué momento se diluyó esta forma de estar? ¿Cuándo dejamos de dar ese pequeño paso atrás que hace posible la convivencia?

Tal vez ocurrió cuando empezamos a confundir derecho con apropiación. Cuando la olla común —la mesa, el turno de palabra, el cargo, el poder, el recurso— dejó de ser un lugar de paso y se convirtió en un lugar donde instalarse hasta quedar saciados.

Permanecemos aferrados a la olla como si el hecho de haber llegado primero nos otorgara el derecho a ocupar el espacio común sin límite. Como si la propia satisfacción fuera el único criterio relevante. Como si aquello que es de todos se hubiera convertido, sin decirlo, en propiedad de quien lo retiene.

Y, sin embargo, hubo un tiempo —y aún quedan gestos que lo recuerdan— en el que estaba claro algo esencial: que todo derecho propio implica una obligación por parte de otro. No como una carga impuesta, sino como la trama invisible que hace posible la convivencia.

Si todas las personas tenemos el mismo derecho a servirnos, ¿cuál es entonces la obligación que nos corresponde para que los demás también puedan hacerlo?

Probablemente no sea renunciar ni sacrificarse. Tal vez sea algo mucho más sencillo y, a la vez, más exigente: saber cuándo es suficiente y no ocupar más de lo necesario.

Cuchará y paso atrás no hablaba de escasez, sino de medida. Cada cual sabe cuándo retirarse porque es consciente de que su gesto afecta al conjunto.

Tal vez lo que se ha perdido no es la norma, sino la sensibilidad hacia los propios límites. La capacidad de percibir cuándo ejercer un derecho sin atender a su impacto se convierte, silenciosamente, en una forma de abuso.

Recuperar ese pequeño paso atrás no es volver al pasado. Es recuperar una forma de estar —en las organizaciones y fuera de ellas— en la que servirse y dejar espacio no son gestos opuestos, sino dos partes del mismo acto.

Servirse. Dar un paso atrás. Confiar. Y seguir.

Autoconocimiento e impacto personal en el entorno

Flavia Company nos ofrece una herramienta tan sencilla como poderosa para tomar conciencia del efecto que nuestra existencia tiene en todo lo que nos rodea. La llama Teoría de la Resta y consiste en observar el entorno una vez hecha la resta de nosotros mismos. La autora lo plantea con una imagen muy precisa: imaginar lo que vemos como si no existiéramos, como si nuestros ojos, nuestro cuerpo y nuestra historia no estuvieran allí. Se trata, literalmente, de despojar a la realidad de nuestra presencia. Solo entonces podemos intuir qué supone nuestra entrada en escena allí donde estamos.

El ejercicio es potente ya a nivel estrictamente personal, porque pone en evidencia algo que solemos olvidar con demasiada facilidad: cualquier presencia influye de manera decisiva en su entorno, incluso cuando creemos que estamos pasando desapercibidos. Evidentemente, los entornos laborales no son una excepción. La influencia de cada persona en su entorno de trabajo —su estado de ánimo, los temas que pone sobre la mesa, la forma en que responde, sus aportaciones o incluso sus silencios— forma parte consustancial de las posibilidades reales de ese entorno. No como un añadido circunstancial, sino como uno más de los factores que amplían o restringen lo que allí puede suceder.

En el caso de la dirección de personas, este aspecto adquiere una relevancia particular por la influencia que inevitablemente ejerce. Si cada persona, por sí sola, ya suma en su entorno laboral, el papel singular del liderazgo lo convierte en un factor especialmente determinante. Las variables que configuran su manera de ser y de estar no operan en un plano privado, sino que se proyectan directamente sobre el entorno, condicionando las relaciones, el clima de trabajo y las posibilidades reales de acción. Y esto no remite únicamente a las competencias profesionales ni al dominio de métodos, técnicas o herramientas de gestión. El impacto más profundo del liderazgo se juega en un plano menos visible, pero no por ello menos real.

Ese impacto se construye a través de elementos sutiles, aparentemente inocuos, poco sistematizados y escasamente atendidos en los planes de desarrollo directivo, pero que son decisivos por el efecto que el o la líder causan en su entorno. Aspectos como la manera de estar, el ritmo que se imprime, como se vive y se administra el tiempo, la capacidad de espera, la forma de escuchar o de regular la propia tensión configuran un clima que precede a cualquier decisión formal. En este sentido, los directivos y directivas influyen de manera decisiva en el entorno en el que actúan.

Precisamente por eso, autoconocerse deja de ser un asunto personal para convertirse en una obligación de cualquier profesional con responsabilidad directiva. Conocerse no tiene que ver con una introspección narcisista, ni con una práctica terapéutica encubierta, ni con una moda orientada al bienestar superficial. Conocerse implica desarrollar la capacidad de observarse en acción, de reconocer los propios patrones, automatismos y reacciones, y de comprender cómo las propias creencias, expectativas y experiencias actúan como filtros a través de los cuales se interpreta la realidad y se toman decisiones. Sin este ejercicio, el liderazgo queda reducido a una interpretación superficial basada en la aplicación o no de técnicas; con él, en cambio, se abre la posibilidad de comprender cómo se contribuye a lo que sucede en el entorno y de ajustar conscientemente la propia presencia a las necesidades reales del contexto.

En este sentido, la Teoría de la Resta ofrece una clave especialmente valiosa para sostener este ejercicio de autoconsciencia. Restarse mentalmente de la escena —imaginar el entorno sin nuestra presencia— permite tomar distancia y observar con mayor nitidez qué dejamos, qué alteramos y qué activamos cuando entramos en juego. No se trata de desaparecer, sino de ganar perspectiva para comprender mejor el propio impacto y ajustar la presencia con mayor lucidez. Así, el autoconocimiento deja de ser un ejercicio introspectivo para convertirse en una práctica relacional y situada, orientada a ejercer una influencia más consciente y responsable sobre el entorno que contribuimos a crear.

Autoconocerse implica aceptar un espejo que no siempre devuelve una imagen cómoda. No siempre somos tan claros como creemos, no siempre escuchamos tanto como pensamos y no siempre generamos la confianza y el espacio que decimos querer generar. Es incómodo, pero profundamente liberador, porque permite ajustar, reparar y evolucionar, en lugar de repetir patrones amparados en la buena intención o en el rol.

El autoconocimiento no es un estado al que se llega, sino una práctica que se sostiene en el tiempo. Exige observarse en acción, aceptar límites sin justificarlos y no dejar de hacerse preguntas incómodas, especialmente cuando las cosas parecen funcionar. Requiere entrenamiento, atención y disposición a revisarse de manera continuada.

Tal vez la pregunta clave no sea quién soy como profesional, sino qué impacto genero cuando entro en una sala, siendo como normalmente soy. Porque el autoconocimiento no sirve para mirarse más, sino para ejercer una influencia más consciente y afectar mejor al entorno.

Apunte final: Este planteamiento no se queda en una reflexión teórica. A lo largo de este año lo concretaré en acciones de formación y desarrollo orientadas al autoconocimiento y a la comprensión del impacto personal en el entorno de trabajo, con el propósito de acompañar estilos directivos más conscientes y responsables en su manera de estar e influir.

La fantasía del liderazgo

La literatura sobre liderazgo es, cada vez más, irreal. No porque carezca de buenas intenciones, sino porque ha ido construyendo un relato que se aleja progresivamente de la experiencia cotidiana de las organizaciones. Al final, la mayoría de las y de los que escriben sobre el tema, sirven más a la narrativa que a la realidad.

Se ha puesto un foco tan intenso sobre el liderazgo que apenas se ha prestado atención a las sombras que esa misma luz proyectaba. En ese proceso, se ha separado de manera artificial la responsabilidad del líder de la responsabilidad del equipo, de la comunidad o del grupo que supuestamente lidera. El resultado ha sido la creación de un espejismo: un liderazgo sobredimensionado, artificioso, poblado de figuras casi míticas, perfiles imposibles, líderes convertidos en superhéroes o heroínas, en padres y madres amorosos y atentos, responsables últimos del crecimiento, la motivación y el bienestar emocional de quienes les rodean.

Al mismo tiempo, se ha producido otra confusión no menos relevante. Liderazgo y cargo de responsabilidad se han convertido, en el discurso dominante, en conceptos prácticamente equivalentes. Líder pasa a ser aquel o aquella que se pone al frente o, más exactamente, quien ocupa un cargo dentro de la estructura. De este modo, el liderazgo se ha banalizado hasta quedar reducido a una posición formal en el organigrama, desligada de la influencia real que se ejerce sobre las personas y sobre el trabajo.

En paralelo, proliferan los artículos que alertan de lo pernicioso que resulta la falta de liderazgo para los equipos. La idea que sobrevuela muchos de estos textos es siempre la misma: sin el liderazgo del que manda, el equipo avanza como un pollo sin cabeza, la desorientación se instala y la apatía y la tristeza se ciernen como una sombra inevitable.

El mensaje implícito —y a menudo explícito— es contundente: el liderazgo de quien ostenta la autoridad sería imprescindible para que todas las personas sepan lo que deben hacer y, además, quieran hacerlo.

Si esto fuera cierto, nada se movería. Porque la realidad cotidiana de las organizaciones es bastante menos épica y bastante más prosaica: las probabilidades de que la dirección formal de un equipo y un liderazgo efectivo coincidan suelen ser similares a las de que toque la lotería. No nos engañemos más: la capacidad de liderazgo no acostumbra a ser el criterio principal a la hora de repartir responsabilidades sobre equipos y, en no pocos casos, las características que se valoran para ocupar estos cargos son, precisamente, contrarias a las que la abundante literatura sobre liderazgo describe como deseables. Se escribe mucho sobre el tema y probablemente también se lea, pero muy poco de lo escrito y leído acaba trascendiendo a la realidad viva de las organizaciones.

Y, sin embargo, las organizaciones funcionan. Los equipos sacan adelante su trabajo. Las tareas se realizan, los proyectos avanzan y, con mayor o menor dificultad, las cosas suceden. Ante esta evidencia, alguien podría preguntarse cómo es posible que todo esto ocurra si, según el relato dominante, el liderazgo —entendido como atributo exclusivo del que manda— es tan escaso o deficiente. La respuesta está a la vista, siempre que se decida mirar sin el filtro del encantamiento que generan la mayoría de los discursos denominados expertos.

Veámoslo con calma: la ausencia de liderazgo no existe. Siempre hay alguien que lidera. Es una característica inherente a cualquier grupo humano. Allí donde varias personas interactúan de forma continuada, emerge inevitablemente algún tipo de liderazgo. Cada persona, de manera más o menos consciente, tiende a identificar a un o una líder dentro de su grupo o equipo. Porque conviene dejarlo claro, una vez más: el liderazgo no se decreta ni se asigna, se valida y se legitima por parte de las personas a las que, supuestamente, se lidera.

Cuando este liderazgo no está formalizado, puede adoptar formas cambiantes y no tiene por qué recaer en la misma persona. Cada cual lo proyecta a partir de la competencia técnica, de la capacidad de tomar decisiones, de la serenidad en momentos de tensión o, simplemente, de la confianza que otros depositan en alguien. Pero, con el paso del tiempo, casi siempre de forma silenciosa, el equipo acaba llegando a un acuerdo —explícito o implícito— sobre quién ejerce ese papel. No porque lo haya reclamado, sino porque el propio grupo lo ha reconocido como tal. No hay otra: se trata de una necesidad.

Y, en último término, cuando ni siquiera esto ocurre, las personas acaban liderándose a sí mismas. Ajustan su comportamiento, buscan sentido a lo que hacen, se organizan con otros, resisten o impulsan cambios sin necesidad de una figura heroica que lo haga por ellas. Esta es —mal que nos pese— la realidad cotidiana de muchísimas personas en nuestras organizaciones.

La metáfora que mejor describe esta situación es la del espejismo: Cuando falta el agua, la alucinamos viéndola en los lugares más improbables. 

Llegados a este punto, la cuestión ya no es si hay o no liderazgo en las organizaciones. La decisión real a la que se enfrentan es otra, mucho más incómoda: optar entre un liderazgo formal que asuma su función o dejar que el liderazgo emerja de manera espontánea, dispersa y no siempre alineada con el propósito organizativo. Porque el liderazgo, como hemos visto, aparece de todos modos. La diferencia está en si se reconoce, se cuida y se orienta, o si se ignora deliberadamente.

Apostar por un liderazgo formal consciente significa amplificar un fenómeno que ya existe, alinearlo con un propósito compartido y responder de manera intencional a una necesidad real de los equipos. No se trata de crear liderazgo donde no lo hay, sino de darle marco, sentido y dirección; de asumir que la función de quien ocupa una posición de responsabilidad es articular un propósito que pueda ser compartido por su equipo y cuidar de que las personas dispongan de los recursos profesionales y personales necesarios para perseguirlo. No es dotar de cabeza al grupo, sino asumirla, hacerla visible y ponerla al servicio de un proyecto común.

La alternativa es dejarlo correr. Permitir que todo siga funcionando como siempre, mientras se simula una exigencia de responsabilidad hacia los supuestos líderes que han sido nombrados. Se les pide que lideren, pero no se le presta atención a esa función y, en consecuencia, se la desprovee de importancia. El liderazgo queda entonces reducido a una expectativa difusa, a una consigna vacía que sirve más para justificar expedientes, vestirse en congresos o repartir culpas que para generar orientación.

En ese escenario, el liderazgo sigue existiendo, pero lo hace al margen de la organización, fragmentado, a veces contradictorio, y sostenido por personas que no siempre quieren —ni deberían— asumir ese papel. El precio es conocido: desgaste, cinismo y la perpetuación de un funcionamiento que sobrevive, pero difícilmente evoluciona.

Quizá haya llegado el momento de dejar de seguir fabricando relatos confortables y de hablar de liderazgo en términos ideales, paternalistas o, en todo caso, ajenos a la realidad. Tal vez lo que toque ya, de una vez, sea desplazar la atención hacia la causa real de la ausencia de un liderazgo intencional, que no se encuentra tanto en las capacidades como en el sentido que el liderazgo tiene —o no tiene— dentro de la organización. Porque ninguna capacidad se desarrolla en el vacío: emerge y cobra sentido cuando da respuesta a una necesidad real. La pregunta, entonces, no es cómo potenciar el liderazgo, sino por qué importa tan poco hasta el punto de que, en la práctica, lo máximo que se haga sea hablar de él, escribir sobre él o programar cursos.