Dormir

Seguramente las personas se despiden cada noche y se dan la bienvenida por la mañana porque de manera más o menos consciente saben que, aunque se empeñen en medir el tiempo en años, realmente lo que se vive es un día, cada día, uno tras otro sí, pero cada uno por separado, marcado por el abrir y el volver a cerrar los ojos.

Al margen de objetivos, proyectos, deseos o ambiciones, el reto, el gran reto al despertar cada mañana no debiera ser otro que saldar la jornada de tal manera que se pueda conciliar plácidamente el sueño una vez terminada.

Es muy probable que la dificultad radique en la sencillez extrema de este planteamiento, pero entre el abrir y cerrar de ojos que delimitan una jornada, no debiéramos plantearnos otra cosa que no dejar de hacer todo lo que podamos hacer relacionado con aquello que depende de nosotros, de tal manera que pueda quedar, además, como lo último que hemos dicho o hecho.

Así, un día tras otro, viviendo una vida entera entre cada abrir y cerrar de ojos, hilvanando cada jornada como si fueran cuentas de un collar que pudiera darse por bien acabado cuando no exista ya, al día siguiente, un “buenos días” para nosotros.

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Fuente de la fotografía.

¿Qué tal te va?

Da como cosa preguntarle a alguien “¿qué tal le va?” ya que, mientras antes sólo te exponías a una respuesta retórica, hoy es muy probable recibir otra pincelada [o un brochazo, según el caso] que contribuya de una manera puntillista a darle forma a este cuadro con fuertes componentes apocalípticos que intenta reflejar la situación por la que estamos pasando.

Sin pretender quitar importancia a lo crudo del actual momento socioeconómico, el rebozarse continuamente en él se está convirtiendo en un rasgo característico de cualquier conversación, en un estar al día que actúa como indicador de esta consciencia que se le exige al adulto y que le distingue de la capacidad de ensoñación, futuro y posibilidades que se les suele imputar a los niños y la verdad es que, por más que lo pienso, no le encuentro a esta postura otra utilidad o sentido que no sea el de la morbosa sensación de compañía que genera el miedo compartido.

En el ámbito en el que algunos desarrollamos nuestra actividad, esta actitud es, a todas luces, contraproducente ya que este miedo, entre concreto y difuso, actúa como un virus que busca compulsivamente reproducirse y generar más miedo, expandiéndose e infectándolo todo, paralizando cualquier actuación y anulando cualquier posibilidad de desarrollo por la vivencia de un presente en fase terminal que no se parece a ningún pasado y al que, quizás por ello, no se le augura un futuro posible y deseable.

A esta situación considero importante anteponer las siguientes premisas:

> Las variables que definen nuestras circunstancias no son responsables de la actitud que tomamos ante ellas, la cual siempre depende absolutamente de nosotros y debiera estar bajo nuestro gobierno.

> La actitud que decidimos tomar hacia las incógnitas o dificultades que nos plantea un momento dado, incide de manera directa en la manera y la capacidad para resolverlas.

> Nuestra actitud es consecuencia y causa de nuestro estado de ánimo, se transmite e influye directamente en los estados de ánimo y en las actitudes de las personas que nos rodean.

> Los recursos de los que disponemos [el cómo] en un momento dado no son los que han de determinar aquello que hemos de perseguir [el qué], sino que hemos de pensar en aquellas maneras, quizás nuevas, que nos permitan alcanzar aquello que queremos.

> Hemos de encontrar el sentido a lo que hacemos en un futuro que nos ilusione y que vaya más allá del de superar las dificultades que nos plantea el momento.

> Elevar el presente a la categoría de frontera es dejar de pensar en el futuro y, consecuentemente, de trabajar en cómo hacerlo viable.

> Hemos de desplegar y contagiar un discurso dinámico que transmita movimiento y convierta el presente en un tránsito hacia un estado diferente y mejor.

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Hace poco más de dos años, publiqué un post que estaba muy en sintonía con el espíritu de éste.

La foto corresponde a un olivo que se hallaba cerca de la Plaza Mayor de Vic y en el que la población colgaba de sus ramas los deseos para este año en el que estamos.

La wiki en los proyectos de consultoría

Quizás lo que explique en este post sea generalizable a otras aplicaciones de las wikis..., eso no lo sé. Lo que me propongo es sencillamente dar respuesta a una serie de peticiones que desde hace unos meses tengo por parte de otros consultores y de algún cliente con quien colaboro, para que les oriente en cómo introducir una wiki en un proyecto. De todas maneras, lo que expondré lo encuentro válido para la gestión de cualquier espacio colaborativo en el que se persiga el trabajo en red de un grupo constituido para el logro de un objetivo.

Antes de empezar me apetece decir que una gran parte de lo que sé de wikis es el resultado de dialogar, compartir, contrastar, reír y colaborar con un gran colega y todavía mejor amigo con quien intento compartir la insalvable soledad que nos acompaña a los consultores, aunque estemos en medio de una multitud. La otra parte es el resultado del trabajo continuado, a lo largo del último año y medio, con wikis, introduciéndolas en todo tipo de proyectos y reflexionando sobre las variables que determinan el hecho de que, en algunos casos, sean el alma del proyecto y en otros, en cambio, pasen tan tristemente desapercibidas.

Voy a evitar buscar soluciones o explicaciones en los consabidos tópicos de la incultura digital o de las nuevas fobias que paralizan a los potenciales usuarios porque, la mayor parte de las veces, no está en nuestra mano actuar sobre ello. Si una cosa he aprendido en mi trabajo es a no comprometerme en obtener resultados en nada que no dependa de mi mismo y pueda controlar directamente. Así pues, voy a desarrollar en este post aquellos aspectos que dependen tan sólo de quien administra una wiki y que considero fundamental para su correcto funcionamiento.

Lo primero de todo es creérselo de una manera entusiasta: Una wiki no funciona sola. Por el mero hecho de abrir un espacio donde poder decir lo que se quiera no significa que las personas decidan utilizarlo, de la misma manera que no se llena cualquier hoja en blanco que uno se encuentre sobre una mesa. Si queremos darle una oportunidad a nuestra wiki hemos de creer de verdad en que la transparencia, la colaboración, la construcción continua y la conversación abierta es el eje que recorre transversalmente el proyecto y lo más deseable. Si no es así trataremos a la wiki como una herramienta más y la convertiremos en algo plano y opcional, cuando lo que se requiere es un convencimiento entusiasmado y sincero que la transforme en el equivalente de una plaza pública, centro por excelencia de la vida de las comunidades y donde se concentra la conversación de manera fluida y abierta. Si nos lo creemos, tenemos posibilidades de contagiar la confianza en la herramienta. Si no, no lo podremos ocultar por mucho que nos maquillemos.

“El ojo del amo engorda al caballo”: Hay que estar encima, así sin más, controlar o responder inmediatamente cualquier aportación, solucionar “a tiempo” la más mínima incidencia para acceder, actualizarla rápidamente con los productos de las sesiones de trabajo y mirar de buscar aspectos que la embellezcan o la enriquezcan. En uno de mis últimos proyectos decidí abrir una página que, como un banco de ideas, recogiera aquellas iniciativas que surgían espontáneamente en las sesiones presenciales y que no tenían aparentemente nada que ver con el proyecto. Estas iniciativas que, en una situación normal se solían diluir [o literalmente perder], las iba relacionando una detrás de otra en la wiki. Esto dio pié a enviar un mensaje a todos los participantes de la existencia de esa nueva página, a que curioseasen e incluso a que se estimulase la aportación de todo tipo de ideas. Si no vas a poder dedicarle el tiempo que necesita cuando lo necesite, plantéate no quemar ese cartucho en ese proyecto, es una de las formas con las que se contribuye a alejar aún más a ciertos colectivos de este tipo de herramientas.

Destaca el papel principal de la wiki en el proyecto desde la propuesta técnica: El papel principal de la wiki en la información, conversación, contraste y aporte de ideas ha de quedar reflejado en la propuesta técnica en toda su dimensión. Vaya, que si el cliente decide que no quiere esa plataforma ha de ser motivo suficiente como para replantearse el proyecto. De no ser así, el papel que se le otorga a la wiki y el que realmente se transmite es el de algo totalmente subsidiario y complementario, un accesorio que complementa de manera opcional lo que es realmente importante. La presencia de la wiki ha de ser el garante de que el enfoque del proyecto parte de unos principios que fundamentan la excelencia en la participación, la colaboración y la gestión del conocimiento que se halla en las personas.

Trabaja siempre desde la wiki: Hay que convertir la wiki en el escenario del que emana y al que va a parar toda la actividad del proyecto. Ya desde el momento presencial de poner al corriente a los participantes sobre los objetivos y la metodología a seguir, suelo hacerlo desde la wiki en la que he abierto una página con el programa previsto. De hecho empiezo siempre comunicando la existencia de la plataforma, su funcionamiento y su utilidad. A partir de buenas influencias he extendido esta práctica incluso a los proyectos de formación. Después de presentarme empiezo la acción de formación comentando la existencia de la wiki, mostrándola y obteniendo todos aquellos materiales que necesito a lo largo de la sesión [ppt, artículos, vídeos, etc.]. Sucede lo mismo en las reuniones de proyecto donde cada reunión supone una página en la que en un principio consta el programa y a la que irán a parar las conclusiones para que puedan ser ampliadas o debatidas entre sesión y sesión de trabajo. Es muy importante utilizar la wiki como única central de trabajo para contrarrestar la inercia y el hábito a utilizar otros canales más clásicos, más conocidos, pero con mucho menos potencial. En este sentido, últimamente incorporo una página que, como un “tablón de anuncios”, sirve para enviar mensajes de cualquier tipo, relacionados con el proyecto [convocatorias, actos informales, enlaces a informaciones varias, etc.] que pretende substituir al e-mail y a sus típicas listas de distribución.

Presta atención al factor humano: Hay pocos grupos actualmente que suelan parecerse a los que pueblan el puente de mando de la Nave Estelar Enterprise. El hecho de que una gran mayoría de las personas, se conduzcan de una manera determinada le concede a esa manera, nos guste o no, el beneplácito de lo normal. No prestarle atención es realmente una negligencia por nuestra parte. Así pues es recomendable no conformarse con el mensaje de acceso que llega automáticamente desde la wiki cuando se da de alta a algún participante y enviar un mail donde se explique de manera sencilla y amena cómo acceder, cómo subscribirse, porqué hacerlo etc. También hay que contemplar la alta probabilidad de que ese mensaje se pierda en el resto que probablemente pueblen el correo de la persona a la que nos dirigimos, por lo que no está de más advertir de ello presencialmente e insistir con otro correo si no hay señales de vida. Desde la sencillez de la contraseña hasta la amenidad de los contenidos, pasando por un diseño lógico, amable, intuitivo y fácil son aspectos clave que, sin garantizar el éxito de la wiki, sí que conducen a su fracaso en el caso de no ser tenidos suficientemente en cuenta.

Incluye una página que sirva para entretenerse, divagar, descansar…: La wiki ha de ser un espacio en el que quepa la posibilidad de acceder independientemente de que se tenga algo que aportar. Cada vez suelo darle más importancia al diseño y contenidos de una página en la que antes sólo incluía referencias documentales de apoyo al proyecto. Ahora suelo incluir esas referencias añadiendo otras [artículos, vídeos, viñetas, etc.] que, sin dejar de tener relación con los conceptos, métodos o técnicas utilizadas, añadan un toque de informalidad, de humor e incluso que apetezcan ser compartidas con otras personas. Hace poco, la participante en una acción formativa me decía que quería compartir los contenidos de esa página con sus compañeros de equipo, sus amigos e incluso con su familia. Las virtudes de este tipo de espacios facilita la participación, ya que quizás no hay ideas en torno a un proyecto pero en cambio quien más quien menos tiene un enlace interesante que compartir.

Y por último, da instrucciones directas para que se acceda: A lo largo de todo el post he partido de la base que la wiki es paralela a un espacio presencial. De hecho considero fundamental la presencia física al menos en su presentación. Vernos las caras y dirigir la mirada junto con el mensaje a los participantes dilata los poros del vínculo y aumenta la capacidad de generar compromiso. Personalmente pregunto directamente si están dispuestos a contribuir y si vale la pena que se le dedique tiempo a mantener este escenario. Cuando digo “preguntar” me refiero a que, luego me callo y espero una respuesta que salvando posibles dudas, abriendo márgenes de tiempo, subrayando la importancia del espacio y evidenciando la facilidad de su utilización sea un SÍ. Seducir [que no engañar] hacia el instrumento forma parte de nuestro trabajo. Uno de los fantasmas que suelen inhibir a aportar en un espacio colaborativo es el de pensar que la aportación ha de ser impecable, con contenido, larga e irrefutable. En este sentido, dar una instrucción directa para que la persona deje, cuando acceda por primera vez, un rastro de su presencia mediante un mensaje que pueda llegar a ser muy corto y simplemente de contacto [una valoración, un agradecimiento, una salutación] suele ser aconsejable a la par que orienta a canalizar la conversación hacia los parámetros de la naturalidad en los que realmente funciona la comunicación humana.

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Por si te interesa saber cómo estructuro las wikis lo he desarrollado en otro post [WikiClavis] donde también concreto otros aspectos que tengo en cuenta en su utilización.

De despedidas y cierres o de la dirección exquisita

Cuando apenas queda poco más de un mes para que se produzcan, en mayor o menor medida, cambios en nuestras administraciones locales, es el momento, por parte de muchos directivos, de hacer balance y de realizar cierres, no tan sólo por prever que este momento va a suponer, en algunos casos, un recambio del directivo, sino además porque en el caso de que hayan muchas posibilidades de seguir en el mismo puesto nunca se debería desaprovechar la oportunidad de romper el continuum, corregir el rumbo y sacarle el máximo rendimiento al hecho de que, un final, señala siempre un inicio, con toda la carga de posibilidades e ilusión que suelen caracterizar a la mayoría de los comienzos.

En el caso de que las predicciones apuntasen a recambios en estos directivos, este momento es una de aquellas situaciones únicas para aprender de nuestros propios equipos, aprovechar su conocimiento y valorar la calidad de la colaboración que hemos mantenido a lo largo de todos estos años.

Para ello sugiero una metodología sencilla para marcar el cierre del periodo, obtener información para mejorar nuestro estilo de dirección, sanear la relación con nuestros colaboradores, liberar tensión y reducir el ruido cognitivo por las decisiones tomadas durante años y, por último, modelar la capacidad de autoevaluación y autocrítica de nuestros equipos.

Estos serían los pasos a seguir y en ese orden:

AGENDA: Convoca a cada una de las personas que componen tu equipo directo a una reunión/entrevista de una duración máxima de una hora. Coméntales que el objetivo es “valorar el período en términos generales”, que “no es necesario aportar documentación”. Es muy importante que no sigas órdenes estructurales y que primero cites a aquellas personas con las que creas tener más afinidad. De este modo podrás rodar la metodología de la entrevista y mejorarla para aquellos casos en que la relación pueda ser más distante o tensa.

CRÉETE LO QUE VAS A HACER: Como hubiera afirmado cierto autor, de hallarse hoy aquí: es el equipo quien mejor conoce los rasgos que caracterizan a un buen directivo y es el directivo quien mejor conoce los rasgos que distinguen a un buen equipo. Has de situarte mentalmente en una posición de transferencia de conocimientos altamente enriquecedora para el desarrollo profesional [e incluso personal] de cada uno. Este punto es importantísimo para imprimir en tu voz aquellos rasgos tonales que denotan sinceridad. De no hacerlo, va a ser harto evidente tu falta de convicción y, como ya sabes, es realmente fácil que se vea como una mascarada una situación que, ya de por sí, es poco habitual.

PREPÁRATE CADA ENTREVISTA: Por motivos que supongo culturales no podemos evitar elaborar prejuicios que tiñen a la totalidad de las causas que le suponemos a las acciones de una persona. Quizás porque la valoración nos sugiere mejora y la mejora nos lleva a corregir, es relativamente sencillo, en una situación de valoración, que acudan principalmente a nuestra consciencia los aspectos a mejorar y dejemos de lado aquellos aspectos que considerados como positivos de la colaboración mantenida. Desaprovechar la oportunidad de reconocer es no contemplar un gran recurso de conversación a parte de ignorar la naturaleza poliédrica que tiene cada persona. Para ello, tómate tu tiempo y haz un listado primero de aspectos fuertes y luego de aspectos menos fuertes de tu manera de ver el trabajo realizado por la persona en cuestión a lo largo del periodo valorado. Este listado ha de estar presente el día de la entrevista ya que es una manera clara y directa de demostrar que has pensado en la persona y de que la reunión te importa.

RECUERDA EL OBJETIVO: Sitúa a la persona en el objetivo de la reunión y despeja cualquier duda que pueda existir al respecto. Comenta aspectos como el final del periodo, la necesidad de cotejar la propia percepción con la de las personas que nos rodean y el interés que supone para ti este tipo de valoraciones en términos de aprendizaje, etc. Asegúrate de que se sienta cómoda con este objetivo y deja claro que la reunión debe durar, como máximo, una hora.

PÍDELE SU OPINIÓN: Y pregúntale cómo valora el trabajo que ha realizado. Cuáles son las satisfacciones que le ha reportado, qué desafíos se han manifestado como los más importantes. Sobre todo es muy importante que escuches sin interrumpir, dígase lo que se diga. Caso de darse un silencio aprovecha para reconocer aquellos aspectos positivos en los que estés de acuerdo o mostrar tu percepción respecto aquellos aspectos negativos en los que NO estés de acuerdo. Es importante que en este momento no se rebatan puntos de vista distintos respecto a las fortalezas y que se abra una vía de apoyo respecto a lo que la persona considera debilidades. Es una buena manera de eliminar la tensión que conlleva este tipo de reuniones y de establecer el contacto emocional necesario para realizar una valoración que, además, sea útil.

CUESTIONA TU PAPEL: Llegado a este punto pregúntale “qué hubiera podido hacer yo para que tu trabajo hubiera sido más satisfactorio. Qué has echado de menos en mi manera de dirigir que te hubiera hecho sentir más cómodo y hubiera facilitado el hacer frente a tus principales desafíos”. Esta pregunta es la clave para dejar clara tu voluntad de desarrollo y tu convicción respecto a que cada uno incide de una manera u otra en los resultados del otro. Es importante que tomes nota de lo que se dice y de que no interrumpas ni desarrolles una actitud defensiva ante el discurso de tu colaborador. No rebatas sus ideas, recuerda que no se trata de convencer a nadie sino de construir un espacio relajado que nos permita intercambiar información de manera amable.

DALE TU OPINIÓN: Es natural que la persona espere tu opinión respecto a su actuación a lo largo del período. Para ello, puedes comentarle los diferentes puntos que recogiste en su momento en tu lista de aspectos fuertes y aspectos menos fuertes. Ten especial cuidado en referirte primero a los aspectos débiles. Recuerda que lo que se dice al final puede determinar el sabor con el que se recuerde la entrevista. Así pues, termina con los aspectos que reconoces como más positivos y que más valoras de la colaboración.

PARA TERMINAR: Puedes valorar el desarrollo de la reunión y conocer el grado de comodidad y de utilidad por parte de la otra persona. Siguiendo la tónica de toda la entrevista es importante que también expreses tu opinión. Esta comprobación te puede aportar detalles para enfocar y mejorar las entrevistas siguientes.

Incertidumbre

Conducir reuniones con la finalidad de ayudar a un equipo a orientar futuros y estrategias conlleva lidiar siempre con intensos momentos de incertidumbre de duración variable, quizás una de las situaciones de más sudoración en este polifacético oficio de consultor.

Cuando se llevan a cabo reuniones de este tipo siempre surge el choque entre las expectativas respecto a la infalibilidad de la metodología y la cruda realidad de que sin chicha cognitiva no hay metodología que funcione.

Ante esta situación suele haber la tendencia de querer ver al conductor de la reunión como el inefable druida de cuyos acertados conjuros dependerá que todo llegue a buen puerto. Una responsabilidad que hay que tener en cuenta ante estas lides donde la incertidumbre nos amenazará en más de un momento.

Acuciado por esta perspectiva, a lo largo de los años he logrado montar un ritual entorno a este tipo de situaciones, que he vuelto a llevar a cabo hace poco y que reproduzco aquí por aquello de compartir:

1. Analizar el material disponible y obtener una idea aproximada, unas conclusiones de hacia dónde debería ir el tema. Se trata tan sólo de hacerse una composición del asunto a tratar como si fuera propio. De hecho esta actitud es la deseable [que no la que normalmente se tiene] para cualquiera que deba asistir a la reunión.

2. Preparar varios [3] escenarios posibles de reunión con sus objetivos, estructura y resultados esperados y contrastarlos con la organización hasta escoger uno. Es importantísimo reducir desde un principio la incertidumbre y orientar las expectativas hacia unos resultados determinados.

3. Solicitar a l@s participantes que elaboren un material previo sobre el que trabajar, tanto si la reunión es de cuatro horas como si dura una jornada y media. Esto despierta una expectativa a tener que exponer y genera una tensión fabulosa y necesaria a los objetivos de la reunión. Nada peor que un grupo a la espera de que alguien dé la salida sin haber hecho antes un precalentamiento. Además, este aspecto permite ceder la palabra desde un primer momento a los participantes. Ya se sabe que, como más se tarde en ceder la palabra más costará hablar.

4. Elaborar un programa donde se especifiquen objetivos y tiempos. Suele ser común encontrarse con reuniones estratégicas con objetivos pero sin temporalización, toda una invitación a la divagación y al no logro.

5. Armarse de material: easyflips, rotuladores gruesos y finos, postIts, adhesivos, etc. Aunque se tenga una metodología preparada, si una cosa he aprendido a lo largo de los años es a que una buena previsión supone prever cambios en el programa…

6. Llegar una hora antes. Esto permite ver la sala, repartir los materiales, hacerse con el espacio, preparar el cañón, situar el papelógrafo, controlar la luz, pasearse por el escenario…y lo que es más importante, permite esperar a los participantes [los más puntuales suelen llegar quince minutos antes] y contactar con ellos personalmente antes de pasar a tener una dimensión pública.

7. Dilucidar cualquier duda sobre los objetivos de la sesión, dejar claros los tiempos y, sobre todo, no imponer nada. Se trata simplemente de relacionar claramente el método con los objetivos y los recursos disponibles.

8. Anotar todas las aportaciones. Personalmente soy partidario de estar la mayor parte del tiempo de pié, esto me ayuda a distribuir la palabra, a mantener la atención y recoger las diferentes ideas en un lugar visible para tod@s [pizarra, papelógrafo, etc] también me mantiene en tensión y movimiento para agrupar las ideas en categorías etc. Además, suelo empapelar la sala con las aportaciones, la manifestación palpable de que las palabras no se las lleva el viento sino que quedan adheridas a la pared imprime tonicidad a la reunión y marca de manera evidente la orientación a resultados.

9. Confiar en el equipo y corresponsabilizarlo de la marcha de la reunión. Ante grandes dudas lo mejor es plantearlas rápidamente y dar tiempo para que el equipo, dividido en grupos, plantee en un tiempo determinado posibles soluciones. Ha de quedar claro [sobre todo para el consultor] que conducir una reunión no supone tener respuestas a todo, de hecho sólo consiste en estructurar y facilitar el proceso de diálogo, reflexión y toma de decisiones de los participantes. Esto ayuda…mucho, aporta serenidad y reduce el estrés que genera la incertidumbre.

10. Aprovecharlo todo, si se trata de una jornada de varios días sacar conclusiones generales al final del primer día ayudará a conocer el estado psicológico de los participantes y a unificar criterios. Evaluar la reunión al final servirá también para reflexionar sobre la mejora del equipo en este tipo de escenarios.

Y, ¿qué más podría decir? Pues que escribir un post como éste también ayuda y es que, desprenderse, así, de lo que uno hace facilita que uno conscientemente se adapte a si mismo… ¿cómo llamarlo? ¿Auto mimetismo?
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En la foto, una de esas salas que me trae recuerdos relacionados con este post. Las columnas no ayudaban mucho para eso de enganchar papeles…

Evaluar[nos]

Desde que nos incorporamos y echamos a andar hemos supuesto que lo hacemos bien [lo de andar] simplemente porque conseguimos trasladarnos de un sitio a otro, sin caernos y sin llamar la atención del prójimo por el modo de hacerlo… No obstante, si algún día nos descalzáramos y mirásemos por dónde se desgasta más la suela de nuestros zapatos, much@s de nosotr@s deduciríamos que no andamos tan bien y que, a largo plazo, nos estamos jugando la salud de nuestras rodillas, de la columna o de cualquier otra parte relacionada de nuestra arquitectura. De hacerlo [evaluar cómo andamos] podríamos poner remedio antes de que fuera demasiado tarde.

Esta analogía tan sencilla que relacionamos continuamente con nuestros procesos de revisión y mejora continua de productos o servicios es lógica hasta cierto punto ya que no solemos aplicarla a ciertas situaciones críticas y que, sin embargo, son relevantes para la cultura de equipo, para la toma de decisiones y para la gestión del preciado recurso-tiempo… me refiero a las reuniones de trabajo.

He adquirido la sana costumbre, que además intento transmitir a aquellas personas con las que colaboro, de evaluar todas las reuniones realizadas con un equipo de trabajo. El procedimiento que sigo es muy sencillo:

• Me reservo los últimos 10-15 minutos de la reunión y propongo algo como:
  
• “Si os parece, podríamos valorar la marcha de la reunión, si ha sido útil, si ha sido dinámica, si el tiempo que hemos tenido era el suficiente, si se ha mantenido un ambiente que invitaba al trabajo… Vamos a pensar en ello y decidamos, cada un@, una nota del 0 al 10."
• A continuación “me levanto” [importante poder levantarse en una reunión…] y anoto en una pizarra o rotafolios las puntuación de cada persona del grupo de trabajo. Eso suele llevar poco tiempo y, afortunadamente, vivimos en un país donde cuesta dar el 10…
• Una vez anotado le pido a cada un@ qué ha echado de menos en la reunión para llegar al 10.
• Recojo en el rotafolios/pizarra cada una de las aportaciones. No abro debate, las anoto así, sin más y cierro la reunión.
• Envío lo más pronto posible, vía e-mail, las aportaciones recogidas a cada uno de los participantes en la reunión.
• Muy importante, la siguiente reunión la empiezo recitando las aportaciones recogidas en la última y así sucesivamente…

A parte de ser sencilla, realmente me está siendo muy útil esta forma de hacer. Y es que… [muy] de vez en cuando, conviene mirarse los zapatos y ver como caminamos para poder seguir haciéndolo…

El síndrome del Dr. Frankenstein

Una previa: De buscar referentes para mi trabajo, personalmente intento huir de esa literatura pesada, de fondo, con la que tanto gusta maquillarse a much@s. Y es que no sólo de Sennett vive el artesano sino de otros materiales quizás menos eruditos, pero no por ello menos instructivos o acertados, que vienen de esta narrativa tan ninguneada en nuestras doctas exposiciones conceptuales. Pongamos por ejemplo, la fabulosa novela de Mary Wollstonecraft Shelley: Frankenstein o el moderno Prometeo.

Como ya sabéis, en esta magnífica novela, concebida en oscuras condiciones en Villa Diodati en el verano del 1816, el Dr Frankenstein, artesano donde los haya, no tan sólo se empeña en darle vida a un muerto sino que, además, quiere que esta vida se desarrolle con todos los sentimientos y cogniciones propias que distinguen a los vivos. Proyecto, a todas luces, ambicioso que concluye de la forma desastrosa que tod@s conocemos y que el cine ha desarrollado prolijamente. Vaya que el monstruo inducido a un estado penoso y lamentable se desmadra buscando, al final, hundirse en el más profundo de los abismos junto a su creador.

Es indudable que, de entre las múltiples interpretaciones que se pueden hacer de esta obra, se desprende aquella que ilustra, que para grandes objetivos, lo mejor es ir step by step. ¿Qué hubiera sido del monstruo si el Dr. Frankenstein se hubiera propuesto primero desarrollar una mano con capacidad de coger? ¿Y si luego la hubiera articulado a un brazo para poderla trasladar en su espacio circundante? ¿Y si luego le hubiera puesto unas piernas para poder desplazarse? ¿Y si, después… etcétera?

Pero, es más fácil decirlo que hacerlo, para qué nos vamos a engañar. Tenemos un dispositivo inoculado para hacer difíciles las cosas sencillas, es como si así adquirieran más valor. Nada, que por mucho que creamos que el barroco es algo del pasado continuamos obsesionad@s en convertir lo cuadrado en redondo y lo redondo en cuadrado, edificando, de entrada, palacios con jardines versallescos.

Hay un disparador en nuestra constitución que nos impele a elaborar castillos en el aire a la mínima idea que queremos impulsar y valores, como los de la simplicidad, se aguantan mejor sobre el papel que cuando se aborda, en la práctica, cualquier tipo de proyecto.

Y no es sólo que nuestro entorno haya aumentado exponencialmente en incertidumbre, es que de siempre se ha sabido que lo mejor es ir por partes [aquí no puedo evitar siempre pensar en Jack el Destripador…], provocar pequeñas explosiones controladas antes de activar una traca fabulosa. A la larga [o quizás no tan a la larga] podremos organizar una falla sin temor a provocar un incendio de dimensiones neronescas.

Vale la pena entrenar y muscular la capacidad de contención de esta vehemencia ambiciosa [afán] que nos da por buscarlo y quererlo todo en el primer momento, esa necesidad de tener que derribar gigantes de una pedrada…, vale la pena, repito. Y si no, miremos las monstruosidades que se nos ocurren y que desembocan la mayor parte de las veces en fracasos que tan sólo inducen al desaliento y al miedo por emprender nuevos proyectos.

Aquejados del Síndrome del Dr. Frankestein, algún@s [muchos] van por ahí liándola, consiguiendo, con las mejores intenciones, tan sólo el deseo por la muerte del monstruo… y es que hay que leer… mejor…

Sirva también este post para reivindicar el valor de la narrativa como referente tan válido como el que más, a las filosofías, conceptos y metodologías con las que trabajamos.

Tránsitos

Este post es una reflexión sencilla, provocada por diversas conversaciones y comentarios a resultas del post anterior. Y es que me ha parecido notar, por parte de algun@s profesionales, colegas y amig@s cierto desasosiego ante el tránsito de modelos aún vigentes al dospuntocerismo. A ver qué os parece…

> No pretendamos deshacer en un momento lo que se lleva construyendo desde hace años. El tránsito de un modelo a otro requiere de tiempo…como diría el paisano: sin prisas pero sin pausas.

> No hay que renegar de los modelos pasados, tan útiles como otros lo puedan ser en cada momento evolutivo de las organizaciones. El tránsito no ha de convertirse en una huida. Lo anterior ha de ser comprendido, asumido y explicado antes de ser abandonado, substituido y/o complementado.

> Es fundamental confiar en las personas y en el peso que la lógica tiene en la asunción, por parte de cualquiera, de lo que es evidente.

> La resistencia al cambio se debe, fundamentalmente a la falta de información. La desinformación y la ignorancia generan incertidumbre y llevan al pensamiento supersticioso y a la paranoia, es comprensible…pero también nos orienta hacia el tipo de actuaciones para vencerla.

> Zonas de confort basadas en beneficios unilaterales, las posturas rígidas ajenas a los cambios del entorno conducen, antes o después, al aislamiento, algo totalmente insoportable para el ser humano. Hay que darle tiempo al tiempo…para que el vaso rebose hay que llenarlo primero…

> Comenzar con pequeñas intervenciones. Hay que inocular el dospuntocerismo en la organización aprovechando proyectos que no amenacen frontal y abiertamente el establishment. Hay que evidenciar ciertas cosas para vencer barreras históricas y hacer estas metodologías más accesibles. Poco a poco, como una mancha de aceite… En este sentido, la consultoría artesana tiene una filosofía de trabajo y un modelo de intervención muy concreto que puede ser utilizado como referente.

Comprender vs juzgar

Cuenta Auster en El retrato de un hombre invisible [uno de los dos cuentos comprendidos en esa magnífica obra que es La invención de la Soledad] que un hombre, por el que se sentía emocionalmente maltratado [léase olvidado], un día, después de haberse trasladado de casa, al salir del trabajo se dirigió a su antiguo hogar, se metió en el dormitorio y se acostó a dormir… Sigue contando Auster que era necesario estar casi inconsciente para no ver que la casa no era la misma. Y concluye que, si la mente no era capaz de responder a la evidencia material, ¿cómo iba a reaccionar ante la evidencia emocional? A partir de este razonamiento, el narrador cambia inmediatamente su percepción y la animadversión respecto a esta persona…

Esta anécdota salió al paso en el marco de un asesoramiento personalizado donde un directivo se quejaba del estrés que le producía la incomprensión que, respecto de su trabajo, se desprendía de las actitudes de un personaje [político] influyente en su entorno.

Hay quien diría que comprender es querer y, a medida que voy haciéndome mayor, cada vez me siento menos inclinado a desmentir esta máxima, por muy rosapastel que parezca.

Comprender [que no admitir…] supone situar ciertas actitudes en las coordenadas determinadas por aquellas causas que han incidido en su aparición.

Comprender [que no tragar] es, para mí, uno de los máximos exponentes del respeto ya no tanto hacia los demás como al orden natural de las cosas y, de alguna forma, esto ha de traducirse en un cierto alivio por lo que supone no tener que juzgar, actividad harto frecuente que se materializa habitualmente en decidir el grado en que las actitudes de los otros están alineadas con los propios intereses.

Comenta Ashley Montagu, en su ya clásico libro, que la agresividad es el destilado directo de la frustración. Quizás podamos inferir de ello que una solución está en no esperar más que aquello que realmente vaya a [o pueda] suceder…

En resumen, conviene entrenar en hacer prevalecer el análisis a la valoración.

bibidi babidi bu

De la cantidad de variables que pueden condicionar el éxito o el fracaso en la introducción y desarrollo de nuevos modelos de gestión (planificación, competencias, etc.) en una organización propongo las siguientes como fundamentales:

1- Voluntad de cambiar: No es ninguna tontería, cuando se pretende introducir o pasar de un modelo de gestión a otro, querer hacerlo de verdad incide directamente y de una forma impresionante en el éxito del proyecto ¡En serio! Pretender que el nuevo modelo disponga de un programa de auto-instalación y convenza por sí mismo de su utilidad es una ilusión todavía algo extendida.

2- Comunicar no es suficiente...: ... hay que vender. Relacionar clara e inequívocamente el producto con las necesidades. Informar de sus especificaciones, de su preparación, puesta en marcha y funcionamiento. ¿Cómo se van si no a vencer las resistencias al cambio? Por desgracia, en nuestro país, la palabra ‘vender’ parece estar archivada en nuestros cerebros en algún sitio muy cercano de ‘timar’. Es una pena que se utilice muchas veces como sinónimo.

3- No buscar modelos acabados: como dice un ex-socio y en cambio amigo: cualquier idea siempre es la penúltima, clara alusión a trabajar siempre en beta, preferiblemente con modelos o herramientas sencillas de aplicar y, sobre todo, útiles.

4- Seducir a la participación: Desarrollar procesos participativos no ha de enfocarse como un regalo o suponerlo un deseo de los equipos. Más aún, hay que reconocer que, muchas veces, las personas no están conformes o tienen recelo en participar. Favorecer la participación supone algo más que crear comisiones o hacer entrevistas… supone un trabajo paralelo de integración del proyecto en los valores y prioridades de la persona [creo que debe estar relacionado con el punto 3].

5- Quien algo quiere...algo le cuesta: Como se decía antes no se pueden pedir duros a cuatro pesetas, y quien esté sólo dispuesto a aportar tan sólo cacahuetes tendrá que conformarse trabajando con monos…

6- Capacitar: Conocemos casos de jefes de equipo transformados de la noche a la mañana en líderes, equipos que en un plis plas han de ser imaginativos. Puestos de trabajo sombríos de los que se requiere, así, como si nada, visión estratégica o iniciativa o ideas de mejora. La capacitación en los nuevos modelos no es tan sólo necesaria, sino mucho más efectiva que la técnica del bibidi babidi bu que buenamente aplica la señora de este video y que algun@s [poc@s] parecen haberse creído…

Porqué no funcionan las reuniones

Hace ya algún tiempo, expuse en otro escenario un listado de posibles aspectos que inciden en el no funcionamiento de las reuniones.

De mi brainstorming particular salieron 16 aspectos, a ver si, con vuestras aportaciones, amplío la colección:

1. Dar por supuesta la comprensión de los objetivos de la reunión: Craso error. Se ha de insistir en dejar claros los objetivos. Leerlos en voz alta, si hace falta. No hacerlo no nos asegura que todos los participantes estén por lo mismo o sepan de qué va la reunión o qué se espera de su presencia.

2. Hablar de todo: En una reunión sobre seguimiento, presupuesto o estrategia no cabe hablar de los turnos para las vacaciones, por ejemplo. Es un error dejar abierto el orden del día. Como en la vida cotidiana, no podemos pasar eficazmente de un tema a otro diametralmente distinto. Reivindiquemos escenarios diferentes para temas diferentes.

3.Falta de orientación a resultados: Muchas reuniones no están orientadas a obtener algo. Hay que procurar extraer y formalizar aunque sean tres conclusiones de cada una de ellas.

4. Falta de información: Abundan las reuniones donde los participantes no disponen de la información necesaria, o donde continuamente alguien se levanta repetidas veces a buscar algún dato que necesita cada vez que lo encuentra en falta. Prepararse la reunión, asegurar la información y hacer fotocopias para todos es un rasgo de seriedad y contribuye a optimizar el tiempo.

5. Falta de una conducción clara: No hay nadie que controle el tiempo, que dé la palabra, que promueva la participación, que prepare los materiales, etc.

6. Falta de habilidades para dinamizar el equipo: En este caso sí que hay alguien que conduce pero no tiene ni idea de cómo fomentar la participación, o desviar una discusión entre dos o, sencillamente, de no aburrir…

7. Abuso en el uso de la palabra: Este aspecto está relacionado con los dos anteriores pero merece un punto a parte. Los monólogos son un exponente claro del poco aprovechamiento de la diversidad.

8. Discusiones entre personas: La reunión transcurre como un partido de tenis entre dos de los asistentes, con el resto expectante o bostezando…

9. No formalizar las conclusiones, compromisos, etc.: Los acuerdos o las responsabilidades adquiridas no se escriben y quedan en el ámbito de la memoria [o del mito…].

10. No respetar la hora de inicio o de final: Un clásico donde los haya que no permite organizar la agenda ni saber del tiempo de que se dispone…

11. Llegar tarde: Otro clásico. Llegar tarde es un indicador de la importancia que el acto tiene para la persona.

12. No aislar la reunión: Llamadas, interrupciones, entradas y salidas, etc. ¿Hace falta comentar más?

13. No blindar el tiempo previsto para la reunión: No se dispone de todo el tiempo previsto, alguien se ha de marchar antes. Hay que controlar las convocatorias o prever posibles desplazamientos antes o después de la reunión.

14. No recoger todas las aportaciones: el conductor/a no recoge todas las aportaciones, la información se pierde o quizás tan sólo la información aportada por alguien…hummm...poco tacto.

15. No prever el lugar de la reunión: Patética la imagen de un grupo buscando un lugar donde reunirse. Este aspecto denota falta de preparación, improvisación, poca importancia de la reunión y desconsideración para con los participantes…vaya, un mal comienzo.

16. Descalificación de las reuniones en la cultura corporativa: En la organización, estar reunido es sinónimo de estar perdiendo el tiempo. O, lo que es lo mismo, estar reunido no es estar trabajando. Las reuniones se realizan cuando no hay nada mejor que hacer. Normalmente esto pasa cuando coinciden los 15 aspectos anteriores.

Cómo prosperar en una organización sin morir en el intento

> Lo más importante es decir continuamente que no tienes tiempo, no importa el tiempo que emplees en decirlo. Lo que realmente se valora no es la organización del tiempo sino no tenerlo…

> Llegar puntual a las reuniones no es conveniente, invéntate algo como una llamada ineludible, tienes tanto trabajo…

> De la misma manera, excúsate y vete un poco antes de la reunión, tienes cosas importantes que hacer…

>Autodenomínate líder. Hoy en día la polémica sobre si el líder se hace o nace no le importa a nadie. El líder se autoproclama como tal y ya está.

> Integrar, desarrollar, coordinar vaya, dirigir al equipo es algo que seguramente llevarías a cabo si tuvieras tiempo para hacerlo.

> Relacionado con el punto anterior, queda la mar de bien disponer de un pouerpoin en el cajón lleno de esquemas y flechitas que demuestran cómo lo harías.

> Aprovecha cualquier oportunidad para lamentarte de que no tienes tiempo para leer [ni tan sólo la prensa] suerte de aquellos que les sobra tiempo para hacerlo.

> Delante de los otros no conviene llevar un paso lento y tranquilo, corre aunque no tengas prisas para nada.

> La metodología, la reflexión, la visión estratégica son muy importantes, quizás algún día dispongas de… para practicarlas.

> Declara abiertamente tu irresponsabilidad afirmando que te has responsabilizado de tantas cosas que es imposible que las puedas llevar a cabo.

> No es importante tener resultados sino parecer que los tienes.

> Incorpora terminología de management y anglicismos a tu vocabulario: He contratado un coaching para mejorar mis competencias en networking, por ejemplo…

> Utiliza expresiones como OK o correcto para decir vale o de acuerdo, da como una impresión de eficacia…

> Evidentemente has de demostrar que estás a la última en actividades para mejorar la calidad de tu vida [¿Quién lo necesitaría más?] así pues estás interesado/a en algún taller de Feng-Shui, yoga o meditación, eso sí, que no lleve mucho tiempo.

> No te extiendas en conversaciones sobre gastronomía, tú sólo haz que escuchas, deja que el otro se hunda.

> Y, muy importante, de bebidas alcohólicas como máximo el gin tonic, ni se te ocurra decir que de vez en cuando disfrutas con un buen Malta de eso sólo entienden los que tienen ocio.