La importancia del contacto en la transferencia de conocimiento

 

EL CONOCIMIENTO REALMENTE VALIOSO

En cualquier época, las personas, se han desvinculado de su organización, abandonado aquel puesto de trabajo en el que han acumulado experiencia y generado un conocimiento propio. “Propio” en el sentido de estar amasado con los ingredientes de su propia personalidad y particular forma de interpretar la realidad, aprendiendo de lo que hacen o perciben de su entorno.

No es necesario pensar en un tipo de conocimiento secundario o relacionado con actividades sofisticadas, cuando nos referimos a este conocimiento propio; en cualquier cadena de montaje, en un taller de costura, en un horno de pan o vendimiando, junto a la secuencia establecida para llevar a cabo una acción, las personas desarrollan, por ejemplo, una determinada manera de poner la mano a la hora de aplicar el estaño, de cortar la pieza, de amasar el pan o de separar el racimo de la vid que diferencia, cualitativa y cuantitativamente, al aprendiz del experto. Si esto es así en trabajos mecánicos y manuales, imagínate en aquellas profesiones menos lineales basadas en interrelaciones subjetivas.

Cuando hablamos de la pérdida de conocimiento que conlleva la desvinculación de una persona de la organización o del equipo, nos referimos básicamente a este tipo de conocimiento, no al lineal y susceptible de documentarse en un procedimiento, sino a aquel que se superpone a este y le confiere una calidad única a la acción.

LA DESVINCULACIÓN, UNA ESPADA DE DAMOCLES

Decía al principio que, desde siempre, las personas se han desvinculado en un momento u otro de su equipo u organización. Quizás, antaño, en la época de nuestros padres, este fenómeno se debiera fundamentalmente a la jubilación y, las trabajadoras y trabajadores, desarrollasen toda una vida profesional en aquella organización, pero, en la actualidad, la movilidad de las personas es mucho mayor y, además, totalmente impredecible.

Por ello, cuando hablamos de desvinculación, es absolutamente anacrónico que nos sigamos refiriendo tan sólo a la sombra tardía de la jubilación, ya que hoy en día, la descapitalización de desconocimiento suele deberse a muchas otras causas antes de que la persona se jubile. Incluso en la administración pública, el “concurso de traslado” suele ser una de las principales causas de la pérdida súbita de un saber propio, de un valor incalculable en términos de productividad, de eficiencia y de calidad.

El pensamiento lineal, heredado de la mecánica de procesos industrial, en el que andan todavía sumidas muchas organizaciones de todo tipo,  junto a la falta de actualización de conocimiento científico que padece, en general, nuestro sistema de trabajo, son probablemente los responsables de que las soluciones al reto que plantea la transferencia de conocimiento de una persona a otra siga abordándose de manera superficial y confiándose, principalmente, a la capacidad de documentarlo y almacenarlo para hacerlo accesible a quien lo pueda necesitar.

En muchos casos, esta documentación se realiza a partir de aportaciones directas que obvian o ignoran la heurística cerebral de una persona normal,  sometida  habitualmente a recuerdos y olvidos selectivos, a desvíos sistemáticos de pensamiento y, en definitiva, la responsable de que cada cual construya una narrativa personal en función de lo que quiere y cree que debe pensar.

Hay quien teniendo en cuenta este aspecto, sugiere contrastar este conocimiento para objetivarlo y no circunscribirlo tan sólo a un relato individual, pero en el caso del “conocimiento propio” es prácticamente imposible encontrar dos experiencias iguales aunque se trate de una misma situación, ya que cada persona tienen una vivencia distinta debido a sus sesgos perceptivos y a la forma de interpretarlos a partir de su particular sistema de creencias.

Por otro lado, confiar en gestionar el conocimiento experto a partir de su documentación viene a ser lo mismo que pretender transferir la relación de contactos de una persona haciendo entrega de su agenda, obviando el conocimiento que tiene su propietaria sobre el carácter, particularidades, gustos y rasgos personales de las personas allí relacionadas. Está claro que la agenda es necesaria, pero con ella no viaja todo este otro conocimiento tan importante para el correcto uso y utilidad de esta red de relaciones.

EL CONTACTO ES LA CLAVE

A finales de los 80, el lóbulo frontal dejó de ser un área muda conociéndose su importancia en la dinámica cerebral, directamente relacionada con la toma de decisiones y en el comportamiento en general. La “conducta de utilización” acuñada y descrita por el neurólogo francés François Lhermitte para referirse a un trastorno neuroconductual caracterizado por una dependencia exagerada del medio, era atribuida a una pérdida del control ejecutivo ocasionado por el desequilibrio entre el lóbulo frontal, responsable de guiar la actividad internamente, y el lóbulo parietal, relacionado con la respuesta a los estímulos externos. Este trastorno se describió junto a una conducta de “imitación”, en la que los pacientes frontales tampoco podían dejar de repetir e imitar aquellos gestos, emociones o comportamientos que entraban en su campo visual.

Paralelamente, en 1996, Giacomo Rizzolatti y su equipo identificaron una red neuronal que funciona como un espejo y era responsable tanto de las conductas de imitación como de la empatía.

Al parecer, las personas aprendemos unas de otras, de forma natural, por imitación desde la más tierna infancia y, al poco tiempo, añadimos a esta facultad, la capacidad empática de formular hipótesis sobre la vivencia de los demás, de las cuáles también aprendemos.

El contacto es fundamental y es el mecanismo principal de transferencia de conocimiento entre los seres humanos. Así ha sido reconocido a lo largo de los siglos hasta, quizás, la actualidad, donde la conjunción de variables como el individualismo creciente, la escasez crónica de tiempo y el atajo tecnológico, han creado el falso espejismo de creer que podemos "aprender a hacer" solos, mediante grageas documentales. El resultado es que este abordaje superficial no evita que sigamos descapitalizándonos de conocimiento muy valioso.

La falta de tiempo, la necesidad de acelerar el aprendizaje, la dependencia obsesiva a la métrica y al control desconfiado de lo que se transmite no deben determinar los mecanismos de transferencia del conocimiento y se han de procurar espacios relacionales de trabajo conjunto o colaborativo para favorecer la observación empática y el modelamiento entre las personas.

No es necesario esperar hasta el momento de la jubilación para abordar este tema. De hecho, puede resultar incluso contraproducente, ya que el temor a la desconexión puede generar una urgencia en acelerar los aprendizajes que lleve a un énfasis en compartir historias en lugar de conocimiento experto, priorizando el relato sobre la observación y los consejos sobre la supervisión de la práctica; muchos procesos del mal denominado “mentoraje”, son un ejemplo de ello.

Documentar es importante, qué duda cabe, pero no debe ocupar el espacio central en la transferencia de conocimiento. El enfoque colaborativo y relacional es fundamental para preservar el valioso conocimiento personal de nuestros entornos laborales. La solución no pasa por mecanismos cada vez más complejos y sofisticados de transferencia de conocimiento. La solución es simplificar y el reto está en la capacidad de desembarazarnos de complicaciones para recuperar la sencillez y el tiempo de los procesos naturales.

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Foto de Toa Heftiba en Unsplash

Cinco consideraciones en torno a los procesos de acogida

1.     ACOGER PUEDE SIGNIFICAR COSAS DISTINTAS

Sucede que cuando se habla sobre procesos o planes de acogida, no siempre se habla de lo mismo. Para algunas personas la acogida es una especie de recepción que sólo se brinda a las personas recién llegadas a la organización. Para otras, la acogida se debe aplicar a cualquiera que llegue a un puesto de trabajo determinado, ya sea una persona recién llegada o de alguien que se haya desplazado de puesto dentro de la misma organización y, en algunas organizaciones, se considera importante acoger, incluso, a sus proveedores de servicio, como mecanismo para transferir los valores fundamentales de la cultura corporativa y los rasgos que han de caracterizar la calidad de los servicios que se ofrecen.

En algunas organizaciones la acogida consiste tan sólo en una bienvenida breve, otras añaden información básica sobre la organización: su misión, sus retos, organigrama, etc. Y existen organizaciones que estructuran la acogida en bienvenida, acogida e integración, durando el proceso el tiempo necesario hasta que la persona recién llegada se considera autónoma para cumplir con las expectativas de su puesto de trabajo.

Cuando hablamos de procesos o planes de acogida conviene definir primero a qué nos referimos.

2.     ACOGER TAMBIÉN INCLUYE RECIBIR

Recuerdo la agradable sensación que experimenté en un hotel cuando, después de hacer el check-in me encontré en la habitación un saludo de bienvenida con mi nombre escrito con rotulador en el espejo, la certeza de ser esperado fue inevitable.

A menudo, la cultura mecanicista de nuestras organizaciones puede llegar a enfriar, sin apenas darnos cuenta, conceptos tan cálidos como el que conlleva la palabra “acoger” en su naturaleza. Tanto es así que hay quien optimiza el tiempo de acogida confinándolo a un programa informatizado aderezado con pastillas auto-formativas.

Los procesos de acogida brindan la oportunidad de vincular emocionalmente a la persona a la organización recibiéndola de tal manera que esta se sienta esperada desde el primer momento y se sienta personalmente bienvenida. 

Recibir abarca desde cuidar que todo esté dispuesto: el espacio, muebles y tecnología que ha de utilizar, hasta notificar con antelación al equipo la información necesaria sobre la persona que se va a incorporar, todo ello contribuye a intuir que alguien se ha tomado su tiempo para recibirte y le importas.

3.     LA ACOGIDA INFLUYE PODEROSAMENTE EN LA IMAGEN CORPORATIVA

Aquel día, antes de abrir mi maleta e instalarme, sin haberme todavía quitado el abrigo, hice una foto al mensaje de bienvenida del espejo y la difundí entre mis amistades más próximas.

Hay organizaciones que tienen muy en cuenta que gran parte de su imagen corporativa se proyecta a través de lo que comunican las personas que trabajan en ella, James Lavenson lo explica maravillosamente en su clásico “Piense en fresas” un artículo que pese a no ser actual, sigue siendo muy aprovechable y que te invito a leer si no lo has hecho ya.

Las personas tienen y generan muchas expectativas sobre dónde van a trabajar y explican cómo les ha ido el primer día y las sensaciones que han tenido de la organización y de las personas que las han recibido.

Puede que los procesos de acogida sean uno de aquellos momentos donde la organización impacta decisivamente en su entorno comunicando la importancia que para ella tienen las personas a través de cómo las recibe, desaprovecharlo es, sin lugar a dudas, una inconsciencia y un despilfarro de oportunidad comunicativa, incomprensible.

4.     ACOGER LA NUEVA MIRADA

Lo más habitual es que el proceso de acogida se plantee como un convertir a la persona a las formas de ser y de hacer de la organización, se trata de que ella entienda cómo somos y procurarle facilidades para que se adapte a ello lo antes posible y deje de ser distinta a nosotros.

Pero el proceso de acogida es una magnífica oportunidad para aprovechar la alteridad de la persona recién llegada, la mirada del “otro”, sobre nuestra manera de hacer, algo que internamente no se puede percibir ya que todo forma parte de la “normalidad” para aquellas y aquellos que están sumergidos en ella.

Tuve la oportunidad de conocer el caso donde el director de un equipo le dio, a las personas recién llegadas, un tiempo para que plantearan propuestas de mejora sobre todo aquello que no entendieran o creyeran que podía mejorar, ya fuera referente a cómo se hacían las cosas, a la organización de los recursos o la distribución de los espacios. Si los aspectos a los que apuntaban las propuestas tenían sentido tal y cómo eran, se les explicaría su razón de ser y ya está, pero quizás había alguna cosa susceptible de hacerse de otro modo o mejorar que se había revelado ante la nueva mirada.

Preguntar y estar receptivos a las respuestas para aprovechar el efecto polinizador de las personas recién llegadas, forma parte de una acogida inteligente.

5.     ACOGER HA DE SER EL PRIMER PASO A LA DESVINCULACIÓN

La transferencia a la organización del conocimiento de las personas que se van es una de las preocupaciones más actuales de nuestro tiempo. Cómo capturar el conocimiento que no está registrado en los procedimientos y que caracterizan la singularidad de la toma de decisiones de alguien con experiencia, es uno de los retos más complejos a los que se enfrenta la gestión del conocimiento organizativo en la actualidad.

Una de las preguntas que suelen formularse es cuándo ha de activarse la mecánica de transferencia de conocimiento ante la amenaza de la desvinculación. La respuesta es difícil ya que la jubilación no es la única causa y no siempre es posible prever cuando la persona va a marchar ni cómo va a hacerlo. 

Además, el conocimiento tácito más sutil que intentamos capturar, a toda prisa, en los procesos de desvinculación, no es fiable, sabemos que las personas no tienen una consciencia real de lo que conocen ni de los mecanismos que siguen en su proceso mental de toma de decisiones, recientes investigaciones revelan cómo tenemos recuerdos y olvidos selectivos, así como sesgos cognitivos debidos a desvíos sistemáticos de pensamiento que son los responsables de que los razonamientos utilizados para explicar nuestros actos, puedan distar muchísimo de los verdaderos determinantes que los causan.

La mejor manera de retener el conocimiento de la persona en la organización es facilitando su transferencia natural en el proceso espontáneo de modelamiento y aprendizaje no intencionado que se da entre las personas al estar en contacto unas con otras y, para ello, no hay un momento oportuno sino que cualquier momento es el indicado a lo largo de toda la vida profesional de la persona en la organización. 

Los procesos de acogida han de plantearse como el inicio de la desvinculación que acaecerá tarde o temprano y, por ello, es aconsejable que comprendan como integrar espacial y socialmente a la persona recién llegada en su nuevo entorno, de tal manera que las posibilidades de aprendizaje sean las máximas desde el principio y el flujo de conocimiento, continuado.

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Cuestiones y respuestas al vuelo en torno a la gestión del conocimiento en las organizaciones públicas

 

Gran parte del interés actual por capturar el conocimiento de las personas, en las organizaciones públicas, nace de la preocupación por la descapitalización de conocimiento experto debido a las jubilaciones que se prevén dentro de unos años.

Las bajas tasas de reposición de personal durante el período de crisis económica sitúa en la actualidad al 75% de las empleadas y empleados de la Administración General del Estado entre los 40 y los 59 años y en tan sólo una década se habrá jubilado, en la Comunidades Autónomas, más de medio millón de personas.

La concepción mecánica de las culturas corporativas, la falta de relevancia que ha tenido una concepción completa del desarrollo y de aprovechamiento del conocimiento de las personas y una gestión de los RRHH de corte legalista centrada, básicamente, en los procesos de administración de personal es, muy probablemente, la responsable de la falta de resiliencia que exhiben y exhibirán estas organizaciones a corto plazo si no se articulan, de inmediato, actuaciones dirigidas a corregir esta situación, de ahí la urgencia que se respira en muchas actuaciones destinadas a desplegar sistemas de gestión del conocimiento y, más concretamente, mecanismos para transferir a la organización el conocimiento de aquellas personas que se prevé, al corto, que se desvinculen de ella.

La situación es preocupante, sí, y sin lugar a dudas, ha de estimular iniciativas y movilizar recursos destinados a paliarla, pero, bajo esta preocupación, sigue percibiéndose la creencia antropocéntrica tradicional de que nada sucede a menos de que se lleve a cabo una actuación intencionada, como si la Tierra dejase de rodar sobre su eje a menos que alguien accione un dispositivo de rotación diseñado ex profeso para ello, me explico, en el caso de la comunicación hay quien cree que las personas no se comunican a menos que se establezcan canales concretos y, en cuanto al conocimiento no es extraño encontrarse con personas que piensan que nada se transfiere si no se formaliza un mecanismo específico destinado a que pueda tener lugar este trasvase.

Pero sabemos que no es así, como ya decía la primera versión del Manifiesto Cluetrain, queramos o no, la comunicación comparte con los líquidos su naturaleza fluida y, como la humedad, encuentra siempre el camino para conectar a las personas; en cuanto al conocimiento, entre los humanos se trasmite de manera espontánea, aprendemos unos de otros sin que haya siquiera intención de hacerlo, de hecho, se está comprobando como la implantación de formas alternativas a las tradicionales de organización del trabajo atenta contra mecanismos naturales de conexión exocerebral que normalmente se desconocen o, directamente, no se tienen en cuenta,  un reciente artículo pone sobre la mesa que los efecto positivos del teletrabajo, como el aumento de la productividad, van de la mano con aspectos no tan buenos como la interrupción de la trasferencia espontánea de conocimiento tácito que se da en los espacios presenciales compartidos y, con ello, el deterioro del proceso de innovación con el consecuente debilitamiento de la competitividad organizacional.

Así pues, ante el miedo por perder el conocimiento de las personas que se desvinculan de la organización, en cierto modo, cabe relajarse ya que, a pesar de que no sea visible, ni se mida ni se gobierne, parece inevitable que las personas aprendan unas de otras, las más de las veces de forma espontánea y sin ninguna intención de hacerlo, eso sí, como decía antes, de manera totalmente invisible e inasible por parte de la organización.

Pero, lo dicho hasta ahora, no pone en cuestión la necesidad de impulsar un sistema de gestión del conocimiento por parte de la organización sino que arroja luz sobre cuál ha de ser su verdadero propósito, que no es otro que el de amplificar esta transferencia natural de conocimiento entre las personas o, al menos, no interrumpirla ni dañarla con supuestas “ideas geniales” o mecanismos complejos que la conviertan en algo ajeno al fluir natural de la vida organizativa.

¿ES NECESARIO QUE PASE ALGO PARA ACTIVAR LA TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO?

Volviendo al tema de la captura del conocimiento experto de aquellas personas que se desvinculan de la organización surge la pregunta de cuándo hacerlo: ¿un mes, un año, dos años antes?

La mayoría de los sistemas que conozco deciden un momento a partir del cual se ha de activar todo un protocolo de actuaciones destinadas a capturar el conocimiento experto de la persona que va a abandonar la organización. Este protocolo o “plan de desvinculación” puede incluir mecanismos diversos como: mentorías, tutorización de proyectos, asesoramientos puntuales, llevar a cabo sesiones de formación interna, elaboración de artículos o participación mediante posts en el blog corporativo, entrevistas en formato audiovisual sobre temas más o menos generales de la experiencia laboral o sobre la percepción y vivencia de la organización, etc.

Existe también una tendencia a decidir sobre qué puestos de trabajo va a incidir esta actividad de captura, conservación y difusión del conocimiento experto recayendo, principalmente y de manera bastante extendida sobre directivos, mandos intermedios y, como mucho, técnicas o técnicos de nivel alto. Un factor este que genera más costes que ganancias ya que suele repercutir, de manera evidente, en el clima laboral debido al mensaje indirecto que se vierte sobre la importancia que merecen para la organización el resto de los puestos de trabajo, que refuerza la naturaleza jerárquica y clasista de la estructura organizativa y porque corroe el compromiso de las personas por la manifiesta falta de reconocimiento al currículum experiencial de los profesionales de base.

Todos estos aspectos generan una serie de cuestiones: ¿realmente podemos controlar en todos los casos cuando la persona se desvincula de la organización? En el último año, por ejemplo, he tenido dos personas con las que he colaborado que han enfermado gravemente y han desaparecido literalmente de su puesto de trabajo sin que se haya podido articular ningún mecanismo en el caso de que hubiera existido. Lo mismo sucede con los traslados, como máximo se suelen realizar un mero traspaso de las funciones mediante costosos equilibrios que suelen repercutir sobre el tiempo de la persona que se ha ido.

Teniendo en cuenta que el conocimiento tácito suele estar fuera del control consciente de la persona y de que, el más singular e interesante, emerge cuando es estimulado por situaciones concretas de toma de decisiones, y que la gran mayoría de mecanismos que suelen figurar en los planes o protocolos de desvinculación son, en sí mismos, escenarios artificiales construidos ex profeso ¿son realmente útiles estos mecanismos, o solo recogen aquel conocimiento más evidente y común que se desprende de las situaciones profesionales más predecibles? ¿Hasta que punto cuando construimos el relato de nuestro conocimiento expresamos realmente lo que sabemos y no fabulamos por el mero hecho de dotar de lógica o épica a nuestra explicación?

¿Existe alguna persona en la estructura cuyo conocimiento no interese a la organización, sea quien sea, se lleve bien o mal con sus superiores y ocupe el puesto que ocupe?

Sin desmerecer la utilidad de los protocolos y mecanismos que se utilizan para gestionar el conocimiento de las personas que se desvinculan por una causa u otra de la organización y reconociendo su utilidad táctica, habida cuenta de la carencia de atención que este tema ha solido suscitar hasta hace poco ¿por qué esperar a que la persona se vaya para interesarse por la utilidad de su conocimiento experto para la organización? ¿por qué no construir, desde el principio, una arquitectura que favorezca y facilite la transferencia de conocimiento entre las personas y que mantenga actualizada de manera continua a la organización? ¿Cuáles deberían ser los pilares de esta arquitectura?

VERSE Y CONVERSAR, LAS CLAVES DE LA TRASFERENCIA NATURAL DEL CONOCIMIENTO TÁCITO

El contacto está en la base de la transferencia natural de conocimiento tácito entre los seres humanos.

Puede que no haya intención de enseñar, incluso puede que no haya tampoco un propósito expreso de aprender, pero aún así, sin esas intenciones o propósitos, el contacto genera, de manera continua, aprendizajes de los que las personas no llegan a ser, muchas veces, conscientes.

Uno de los factores que contribuyen a este aprendizaje es el del modelamiento. Las personas son modelos de aprendizaje las unas para las otras de manera permanente, son receptivas y aprenden de las actuaciones de los demás de manera involuntaria, simplemente por cercanía; sólo con la posibilidad de verse por el rabillo del ojo, cualquiera tiende a elaborar una teoría de la mente y es sensible a las acciones de otra persona. Las neuronas espejo de quien observa se encargan de rellenar los espacios vacíos de las actuaciones que ve en los otros: los valores que las orientan, las emociones que las acompañan, etc.

Estar juntos es una fuente continuada e involuntaria de transferencia de conocimiento y aprendizaje permanente, parece lógico entonces orientar el diseño de los espacios en esta dirección así como propiciar el máximo de oportunidades para que las personas puedan trabajar juntas.

Otro de los mecanismos naturales que inciden de manera poderosa en la creación y transferencia de conocimiento es la conversación.

Conversar es ideal para construir conocimiento y una de las mejores oportunidades para aprender de nosotros mismos ya que nos invita a poner en orden nuestras ideas hasta que estas adquieren un sentido y cobran el suficiente valor como para ser compartidas. Parece que no es hasta que transformamos las ideas en palabras y las disponemos en una melodía narrativa que accedemos a lo que sabemos, lo comprendemos y lo convertimos en conocimiento, hasta entonces el saber es algo difuso, indefinido, sin expresión, extraviable, ajeno a nuestra atención y, por ello, las más de las veces, inconsciente e incontrolable.

Pero la conversación es, además una de las herramientas más poderosas y a la vez accesibles y sencillas de transferencia de conocimiento entre las personas; la libertad en la que se da, el bienestar que genera, la confianza que despierta, su carácter íntimo y la falta de orientación a un objetivo concreto son claves en ese tránsito fluido de la experiencia y del saber por el alambique de la relación interpersonal.

Así pues, parece clave impulsar y proteger todos aquellos escenarios que favorezcan la conversación y el contacto entre las personas ya que son decisivos como pilares de esta arquitectura para la transferencia de conocimiento tácito que es necesario articular en nuestras organizaciones. Y, de hacerlo, ha de ser desde el principio, no esperar a que suceda nada ni que se dé alguna situación especial.

DEJAR DE SEGUIR PONIÉNDOLE PUERTAS AL CAMPO

Uno de los máximos peligros para potenciar la transferencia de conocimiento tácito es la desconfianza hacia cualquier mecanismo natural por el mero hecho de serlo. Parece como si siempre fuera necesario conceptualizar, dividir por fases, subordinar a objetivos útiles, compartimentar, enriquecer metodológicamente y secuencializarlo todo para que este algo llegue a ser apto como para integrarse en la dinámica de la organización.

Con la conversación como herramienta de gestión del conocimiento está sucediendo lo mismo. A veces parece como si su origen cotidiano y mundano obligase a construir un andamiaje conceptual y metodológico en torno a ella que le confiera la dignidad necesaria como para ser considerada una actuación profesional y no una de las maneras más antiguas de perder el tiempo.

Esta tendencia raya con el ridículo ya que llega a suponérsele a la conversación unos objetivos, unas fases y unos métodos que no reconocemos en nosotras o en nosotros en ninguna de las mejores conversaciones que hemos mantenido y que merecen ser consideradas como tales a lo largo de nuestra vida.

A diferencia de otras maneras de dialogar, el poder de la conversación radica en su naturaleza caórdica e intentar estructurarla es como querer ponerle puertas al campo,  lo cual conduce siempre a transformar cualquier campo en un huerto o en un jardín, ambos domesticados y controlados sí, pero también predecibles respecto a lo que se espera y se puede obtener de ellos.

Una conversación domesticada no es conversación, es otra cosa y de eso ya tenemos suficiente en nuestros entornos, como también sabemos a qué conducen y que no sirven para lo que necesitamos.

Es la conversación genuina la que se debe provocar y facilitar, la abierta e informal y, para ello, se requieren de pocos recursos, básicamente de convicción.

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La primera imagen corresponde a "The Master and the Apprentice" de Norman Rockwell.

La segunda es de “The Joiner’s Apprentice” y el autor es Robert Campbell.