Estigmergia: cuando lo hecho dice lo que falta (1)

Tuve la oportunidad de conocer de cerca un equipo cuyo jefe causó baja. No hubo un sustituto inmediato ni nadie asumió formalmente la dirección. El equipo, sencillamente, se quedó solo.

Los primeros días fueron de silencio. Cada persona se refugió en su tarea, en sus pendientes, en lo que le era habitual y conocido.

Al cabo de unos días, sin que nadie tomara el mando, las personas empezaron a mirar más allá de su parcela. Alguien se dio cuenta de que una consulta de una ciudadana llevaba días sin respuesta en el buzón compartido y la respondió. Otra persona encontró en la carpeta común un informe que el jefe había dejado a medias, con la fecha de entrega cerca, y se puso de acuerdo con otras personas para terminarlo. Nadie había repartido esas tareas, las asumieron porque estaban ahí, a la vista, sin hacer o sin terminar. A medida que pasaban los días, el equipo dejó de responder solo de lo suyo y empezó a responsabilizarse del conjunto.

Lo más interesante es que apenas hubo reuniones y no se hizo un nuevo reparto de funciones. No hubo ningún plan de contingencia. La coordinación surgió del propio trabajo, lo que una persona dejaba hecho, o a medias, orientaba lo que hacía la siguiente.

Seguramente muchos hemos vivido algo parecido, encontrarnos una tarea empezada y continuarla o terminarla, como quien ve un gran puzle a medio hacer sobre la mesa y, espontáneamente, coloca alguna pieza.

También es probable que conozcamos casos en que sucedió justamente lo contrario, equipos que, sin un responsable que dijera lo que había que hacer, se paralizaron.

Para entender por qué ocurre una cosa u otra, contamos con un concepto poco conocido pero muy útil: la estigmergia.

Origen, significado y alcance del término: de las termitas a Wikipedia

La palabra estigmergia fue acuñada en 1959 por el zoólogo francés Pierre-Paul Grassé. Estudiando a las termitas, se preguntó cómo unos insectos con una capacidad individual tan limitada podían construir nidos de una complejidad tan asombrosa, con pilares, arcos, galerías y sistemas de ventilación. No parecía posible que tantos individuos se comunicaran entre sí todo lo necesario y, evidentemente, no había una dirección de obra ni un plan.

Grassé llegó a la conclusión de que la coordinación no pasa entre las termitas directamente, sino a través del entorno, en este caso, la propia obra. Lo que estimula a cada termita a actuar es el estado de la construcción que encuentra. Una termita deposita una bolita de barro. Ese pequeño montón estimula a otras a depositar más barro en el mismo lugar. Cuanto más crece, más termitas atrae, y acaba convirtiéndose en un pilar. Cuando dos pilares están cerca, la forma de la obra invita a unirlos y aparece un arco. Cada acción modifica la obra, y la obra modificada estimula la acción siguiente.

De ahí el nombre: stigma, que en griego significa marca o señal, y ergon, trabajo. La estigmergia es, literalmente, el trabajo que se estimula a sí mismo a través de las marcas que deja.

Algo parecido sucede con las hormigas, aunque con una diferencia: aquí la marca no es la obra, sino un rastro químico. Cuando una hormiga encuentra comida, vuelve al hormiguero dejando ese rastro en el suelo. Otras hormigas lo detectan, lo siguen hasta la comida y, al regresar, lo refuerzan con su propio rastro. Cuantas más hormigas lo recorren, más intenso se vuelve y más hormigas atrae. Si hay dos caminos posibles, el más corto se recorre más veces en el mismo tiempo, acumula más rastro y acaba atrayendo a toda la colonia. Ninguna hormiga ha comparado los caminos ni ha decidido cuál es el mejor. La decisión la toma, por así decirlo, el propio rastro.

Las personas hacemos algo muy parecido sin darnos cuenta. Basta con fijarse en los senderos que aparecen en el césped de los parques. Alguien cruza en diagonal para ahorrarse unos metros, la hierba pisada invita a la siguiente persona a pasar por el mismo sitio y, al cabo de unas semanas, hay un camino que ningún jardinero había diseñado. En los Países Bajos los llaman olifantenpaadjes, caminitos de elefante.

Hay un detalle que conviene retener para cuando apliquemos el concepto a las organizaciones. Cuando la comida se acaba, las hormigas dejan de recorrer el camino y el rastro se evapora. Así, la colonia no queda atrapada en caminos que ya no llevan a ninguna parte. Las marcas útiles se mantienen porque se usan, y las inútiles se borran solas. Lo mismo ocurre con los senderos del parque. Cuando nadie los pisa, la hierba vuelve a crecer. Pudimos comprobarlo al salir del confinamiento por la COVID.

En todos estos casos, termitas, hormigas o personas que cruzan un parque, el patrón es el mismo: una acción deja una marca en un medio compartido, la marca estimula una nueva acción, y la acumulación de acciones produce un resultado que nadie había planeado.

Para acabar de entenderlo, conviene ver lo que no es estigmergia. Pensemos en una bandada de estorninos dibujando en el cielo esas formas cambiantes que tanto nos fascinan. También aquí hay coordinación sin jefe y sin plan, pero el mecanismo es otro ya que cada pájaro se ajusta directamente a los que tiene más cerca, en tiempo real. No hay ninguna huella ni ningún medio que guarde lo que se ha hecho. Cuando la bandada se dispersa, no queda nada. Y nada de lo que hizo orienta a quien venga después.

La estigmergia, en cambio, necesita el entorno. Los individuos no tienen que coincidir en el tiempo ni en el espacio, ni siquiera conocerse: basta con que trabajen sobre el mismo medio. La termita que deposita barro hoy coordina su trabajo con la que llegará mañana, sin haberla visto nunca.

Durante décadas, el concepto quedó en el ámbito de la biología y, más tarde, de la robótica y la informática. Quien lo ha llevado al terreno humano y lo ha divulgado es Francis Heylighen, investigador belga de la Vrije Universiteit Brussel especializado en autoorganización e inteligencia colectiva. Heylighen sostiene que la estigmergia es un mecanismo universal de coordinación, y lo muestra con ejemplos muy conocidos, como Wikipedia, donde millones de personas que no se conocen construyen una enciclopedia completando y corrigiendo lo que otras dejaron; el software libre, o un documento compartido en el que cada aportación orienta la siguiente. Heylighen lo aplica sobre todo a comunidades abiertas como estas, donde cada persona participa libremente y no hay jerarquía. Lo que me interesa aquí (y en los artículos que vendrán), es llevarlo a un terreno distinto, el de nuestras organizaciones, con sus jefaturas, sus procedimientos y sus equipos.

Puede que estés pensando que las personas no somos termitas, que las termitas y las hormigas responden a las marcas por instinto, con un comportamiento que en gran medida viene determinado genéticamente. Y es cierto. Las personas, en cambio, percibimos, interpretamos y decidimos. Lo que nos mueve a actuar ante una tarea empezada no es un estímulo químico, sino nuestro criterio, el sentido que le damos a lo que hacemos y la cultura de la organización en la que trabajamos.

Pero lo que nos interesa no es la naturaleza de quien actúa, sino la estructura del mecanismo: una acción deja una huella en un medio compartido, y esa huella orienta la acción siguiente.

Además, la inteligencia humana permite algo que las termitas probablemente no pueden hacer, y es preguntarse por qué existe una marca, mejorarla o decidir que ya no sirve.

Pero también hace que la estigmergia humana no sea automática. Una termita siempre responde a la marca; una persona solo lo hace si la ve, si siente que la interpela y si cree que le toca. Esa es, precisamente, la parte que más nos interesa.

Termitas o personas, la clave está en la doble función de la huella. Por un lado, es memoria de lo que se ha hecho: el pilar de barro, el artículo de Wikipedia o el informe en la carpeta común guardan el trabajo acumulado sin que nadie tenga que recordarlo. Por otro lado, es señal de lo que falta: el pilar que pide un arco, el artículo con una sección vacía o el informe a medio terminar están diciendo qué hay que hacer a continuación. Como en el puzle sobre la mesa: las piezas colocadas muestran lo que ya está hecho y, al mismo tiempo, el hueco que espera la siguiente.

Heylighen contrapone esta forma de coordinarse a la que se basa en un plan y lo ilustra con un cuento en clave de humor:

Alguien ve a dos operarios trabajando en una calle: el primero cava un agujero y, en cuanto termina, el segundo lo vuelve a tapar. Así una y otra vez. Desconcertado, les pregunta qué hacen. Le responden que normalmente son tres: uno cava, otro planta el árbol y el tercero tapa el agujero. Pero hoy el que planta los árboles no ha venido.

Los operarios cumplen su parte del plan a la perfección, pero no miran el resultado. Si se fijaran en el estado real del trabajo, verían que tapar un agujero vacío no tiene ningún sentido. Esa es la diferencia: la estigmergia no se guía por lo que estaba previsto, sino por lo que el propio trabajo muestra. Por eso, según Heylighen, la coordinación estigmérgica no necesita que nadie comunique un plan.

Inteligencia colectiva sin conciencia colectiva 

Cuando en las organizaciones hablamos de inteligencia colectiva, solemos referirnos a la capacidad de un grupo para resolver problemas, tomar decisiones o crear algo mejor de lo que lo harían sus miembros por separado. Pero la inteligencia colectiva es un resultado, y a ese resultado se puede llegar por caminos distintos. Podemos distinguir tres fundamentales:

1. Agregación: sumar los juicios de muchas personas, como en una votación o una encuesta. Su expresión más conocida es la llamada sabiduría de las multitudes: cuando muchas personas hacen una estimación por separado, el resultado combinado suele ser más acertado que el de la mayoría de ellas individualmente, siempre que sus juicios sean independientes y diversos.

2. Deliberación: la conversación directa entre personas que comparten puntos de vista, contrastan argumentos y construyen juntas una respuesta. Es el terreno de las reuniones, las comunidades de práctica, los grupos de trabajo y las dinámicas participativas.

3. Estigmergia: la coordinación indirecta a través de la obra común. Nadie vota ni se reúne; cada persona actúa sobre lo que encuentra hecho, y su acción orienta la de las siguientes.

La diferencia fundamental está en dónde reside la inteligencia. En la agregación, está en las personas. En la deliberación, está en la conversación. En la estigmergia, en cambio, está en el medio (en el nido, en el rastro, en el artículo de Wikipedia, en la carpeta compartida).

Por eso la estigmergia hace posible una inteligencia colectiva sin conciencia colectiva. Nadie necesita ver el conjunto para que el conjunto tenga sentido. Ninguna termita conoce el plano del nido, y ninguna persona de aquel equipo sin jefe tenía la visión completa de lo que había que hacer; pero el buzón y la carpeta común la contenían.

Esto tiene consecuencias prácticas muy interesantes si pensamos en la autonomía de las personas. La deliberación exige coincidir en el tiempo y en el espacio, y depende mucho de quién habla, de cuánto habla y con qué autoridad. La estigmergia, en cambio, es asíncrona: cada persona contribuye cuando puede, desde donde está, y su aportación tiene valor por lo que hace, no por quién la hace. Para actuar no hace falta esperar una reunión ni una instrucción, el propio estado del trabajo indica lo que hay que hacer.

Un antídoto discreto

No se trata de sustituir un mecanismo por otro. Las organizaciones necesitan deliberar para dar sentido a lo que hacen, para tomar decisiones de fondo y para construir confianza. Pero a menudo identificamos la inteligencia colectiva solo con la deliberación, con reuniones y más reuniones, y olvidamos que hay otra vía, menos aparatosa, que actúa cada día allí donde el trabajo deja huella: un expediente, una historia clínica, la pizarra de una sala de profesores o el parte de un cambio de turno.

Tampoco se trata de desmontar la jerarquía ni de sustituir la estructura de nuestras organizaciones. En todas ellas hay competencias, responsabilidades y procedimientos que no pueden dejarse a la autoorganización. La jerarquía fija el marco: qué se ha de conseguir, con qué límites y bajo la responsabilidad de quién. Pero dentro de ese marco, en el trabajo de cada día, la estigmergia puede actuar como antídoto de algunas toxicidades que hoy están muy presentes.

• La reunionitis. Muchas reuniones existen solo para saber en qué punto está cada cosa y quién hace qué. Cuando el estado del trabajo es visible en un medio compartido, buena parte de esa coordinación ya está hecha, y las reuniones pueden dedicarse a lo que realmente requiere encontrarse: deliberar, decidir, cuidar el equipo.
• El cuello de botella del jefe. Cuando todo pasa por una persona, todo espera su visto bueno, y cuando falta, todo se detiene. Si el trabajo vive en el medio y no solo en la cabeza de quien dirige, el equipo puede seguir avanzando sin depender de un único punto.
• El “eso no me toca”. La mentalidad de parcela hace que nadie se ocupe de lo que queda entre unas funciones y otras. Una consulta sin respuesta en el buzón compartido es de todo el mundo y, por tanto, de nadie. La estigmergia, cuando funciona, hace que el trabajo pendiente interpele a quien lo ve, como le ocurrió a aquel equipo cuando empezó a responsabilizarse del conjunto.
• La información como poder. Quien guarda lo que sabe se hace imprescindible. En un medio compartido, el conocimiento queda a la vista como parte del propio trabajo, y deja de ser un recurso que se administra en beneficio propio.
• La fricción interpersonal. Para continuar el informe que otra persona ha dejado a medias no hace falta coincidir en todo ni llevarse especialmente bien. El encuentro se produce en la obra. La estigmergia no resuelve los conflictos, pero permite que el trabajo avance a pesar de ellos.
• La retracción. En muchas organizaciones se ha aprendido a no tomar la iniciativa: a esperar instrucciones, a hacer lo justo, a no meterse en lo que no está asignado. Rara vez es falta de capacidad; suele ser el resultado de experiencias en las que proponer algo se ignoró o se convirtió en una carga. La estigmergia rebaja el coste de dar el primer paso. No hace falta presentar una propuesta ni pedir permiso, basta con continuar lo que otro ha dejado empezado. Fue lo que rompió el silencio de los primeros días en aquel equipo.

Pero, como todo antídoto, necesita unas condiciones para hacer efecto. Sin un medio visible no hay huella. Si el trabajo vive en bandejas de correo personales y en la memoria de cada uno, no hay nada que leer. Una persona saturada no ve las marcas, porque no tiene atención disponible. Y en una cultura de la culpa nadie se atreve a corregir o completar lo que ha dejado otro. Por eso la estigmergia no se implanta por decreto, sino que empieza en pequeños espacios y, si funciona, va ganando terreno.

Y, como le pasa a cualquier antídoto, también puede volverse veneno. Recordemos que el rastro de las hormigas se evapora cuando deja de ser útil. En las organizaciones, en cambio, muchas marcas no se evaporan nunca (procedimientos que nadie revisa, plantillas que se copian sin saber por qué, rutinas que se mantienen porque “siempre se ha hecho así”). Se trata de estigmergia fosilizada. El mismo mecanismo que puede hacer inteligente a un equipo puede también hacerlo girar en círculos sobre su propio rastro.

Volvamos al equipo sin jefe del inicio de este artículo. El buzón compartido y la carpeta común ya existían antes de la baja. La ausencia no creó nada nuevo, sino que puso de manifiesto que el trabajo era visible y que había personas dispuestas a leerlo y actuar. Otros equipos, como decíamos al principio, en la misma situación se paralizan porque todo depende de alguien que ya no está.

Esto plantea más preguntas. ¿Qué tipo de liderazgo favorece la estigmergia? ¿Cómo cambia nuestra manera de entender la gestión del conocimiento o el relevo de las personas? ¿Qué hace que alguien se sienta llamado a colocar la pieza que falta?

Intentaré aportar mi respuesta a estos interrogantes en próximos artículos.

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En la primera imagen un termitero. Fotografía de Anna Sulencka en Pixabay.

La segunda imagen pertenece al proyecto Olifantenpaadjes, desarrollado en los Países Bajos y convertido en libro y documental

 

Liderazgo relacional: ¿Tiene algún sentido seguir hablando de ello?

Hace más de una década que imparto clases de liderazgo relacional a profesionales del ámbito del asesoramiento político. Mi participación se inició en un momento en el que parecía que este enfoque encajaba de manera natural con las dinámicas emergentes: se hablaba de abrir la gobernanza, de implicar a los agentes sociales, de incorporar la voz de la ciudadanía y de impulsar valores de colaboración. Era un clima en el que el liderazgo relacional se presentaba como la opción evidente.

 

Este año, sin embargo, me he visto en el dilema de preguntarme si todavía tenía sentido insistir en ello, dadas las condiciones políticas y sociales actuales a nivel mundial. Porque el escenario ha cambiado de forma vertiginosa. Hoy, apostar por el liderazgo relacional puede sonar incluso a gesto contracultural y uno se arriesga a que lo miren con cara de ¿qué me estas contando?

 

Conviene aclarar qué entendemos por liderazgo relacional. Como es de imaginar, no es un estilo que se base en la autoridad jerárquica ni en la imposición del relato, sino en la construcción de vínculos sólidos que permitan afrontar retos colectivos. Es un liderazgo que pone en el centro la calidad de las relaciones: cómo se comparte el poder, cómo se distribuye la voz, cómo se generan dinámicas de confianza y cómo se cuida la reciprocidad. En lugar de centrarse en controlar a las personas, busca crear las condiciones para que trabajen juntas de manera sostenible, confiable y corresponsable.

 

Pero, vivimos un tiempo en el que la palabra “ganar” se asocia a impactos inmediatos: titulares, control del relato o victorias electorales rápidas. En este contexto, el liderazgo relacional puede parecer poco efectista: no busca brillos instantáneos, sino legitimidad sostenida, confianza acumulada y adhesiones que resisten el paso del tiempo y las crisis.

 

La libertad, por ejemplo, se ha vaciado de su sentido comunitario para convertirse en un comodín al servicio de intereses particulares. Como advierte Joseph Stiglitz en Camino de libertad (2024), el término ha sido secuestrado por usos ideológicos que justifican desigualdades en lugar de ampliarlas, erosionando así el bien común y dificultando los pactos. El liderazgo relacional responde redefiniendo la libertad en clave de obligaciones compartidas: reglas que amplían la libertad colectiva, como sucede con la semaforización en el tráfico o con los estándares de transparencia que protegen a todos.

 

La desigualdad se ensancha y deja a la ciudadanía en posición de espectadora. La precariedad convierte el miedo en emoción dominante y favorece el refugio en liderazgos de protección inmediata y soluciones fáciles. Son respuestas que ofrecen calma en el corto plazo, pero que rara vez generan confianza duradera ni abren horizontes de transformación. El liderazgo relacional, en cambio, solo puede sostenerse si garantiza seguridad psicológica y compromisos mínimos de cuidado: tiempos previsibles, canales de escucha, reglas claras de trato y reparación.

 

Se premia la visibilidad por encima de la contribución, se normaliza la ética instrumental y el cortoplacismo social erosiona la paciencia necesaria para sembrar vínculos duraderos. Incluso la persona y sus derechos corren el riesgo de quedar reducidos a recursos útiles para agendas de poder.

 

En este marco, insistir en el liderazgo relacional puede parecer ir a contracorriente. Y sin embargo, es precisamente aquí donde cobra todo su sentido. Porque este tipo de liderazgo no se sostiene en modas ni en métricas de corto plazo, sino en principios éticos: cuidar los vínculos, redistribuir voz además de recursos, ritualizar la reciprocidad, situar a la persona en el centro y hacer de la integridad una práctica verificable.

 

Si en otros tiempos el liderazgo relacional podía presentarse como opción evidente, hoy se revela como opción necesaria. No porque los tiempos lo favorezcan, sino porque sin él, el desgaste institucional, la fragmentación social y la desconfianza seguirán creciendo. Y porque, en última instancia, gobernar desde el ego-sistema es una carrera hacia el agotamiento, mientras que hacerlo desde el eco-sistema es la única manera de perdurar.

 

En este sentido, cabe reconocer que sin liderazgo relacional la comunicación política corre el riesgo de seguir el camino de degradarse en propaganda y el marketing político en manipulación. Frente a los liderazgos de protección inmediata y las soluciones fáciles, el liderazgo relacional propone un camino más exigente pero también más duradero: cultivar vínculos, sostener la confianza y construir legitimidad compartida.

 

Por eso, después de tantas dudas, he llegado a la conclusión que sí: sigue teniendo todo el sentido impartir esta sesión de formación. Porque en un tiempo marcado por la desconfianza, convertir el liderazgo relacional en objeto de reflexión y de práctica es, en sí mismo, una herramienta de activismo. Una forma de resistir la crisis de confianza actual y de contribuir modestamente en la siembra de un horizonte político más ético, más sostenible y, en definitiva, a la altura de lo verdaderamente humano.

El recurso socorrido del bottom up

Llevamos años invocando al bottom up para cumplir con el capítulo de innovación, colaboración o creación de conocimiento en las organizaciones. Enarbolando la bandera de que el conocimiento está en la base, de que el talento y las ideas residen en las personas, muchas organizaciones públicas han desarrollado programas destinados a abrir escenarios donde sean las propias personas quienes impulsen comunidades de práctica o grupos de innovación.

Se apela a la automotivación y a la voluntad de servicio como motores genuinos de la colaboración y la renovación organizativa, trasladando —de forma más o menos velada— el mensaje de que son necesarios movimientos “subversivos” que rompan el orden formal para generar verdadero cambio. Como si lo deseable fuera que la creatividad desbordara los límites del organigrama sin necesidad de cuestionar ni modificar las estructuras que lo sostienen.

Sin embargo, este discurso, que en apariencia empodera, muchas veces descarga sobre las personas una responsabilidad que no les corresponde en solitario. Se espera que, desde su compromiso individual y sin alterar el ecosistema organizativo, broten la innovación, la mejora continua y la creación de conocimiento compartido. Pero rara vez se acompaña este impulso con transformaciones reales en los marcos institucionales, los sistemas de evaluación, la gestión del tiempo o el reconocimiento profesional.

Esta lógica conecta, de algún modo, con lo que Byung-Chul Han describe en La sociedad del cansancio, cuando afirma que el sujeto contemporáneo ha dejado de estar sometido a un poder disciplinario externo para convertirse en explotador de sí mismo. “La sociedad de rendimiento explota la libertad. En lugar de ser forzado desde fuera, el sujeto se obliga a sí mismo”. Así, lo que parece un gesto de empoderamiento, en realidad se convierte en una forma sofisticada de delegación y de autoexigencia que agota, frustra y acaba erosionando el sentido mismo de la participación.

En este recurrir insistente al bottom up, se obvia que, en las organizaciones verticales, la estructura directiva y de mandos intermedios es la que vehicula los valores reales de la organización, a partir de lo que se puede o no se puede hacer, de lo que se reconoce, de lo que se prohíbe, y de lo que se permite y se potencia. Al insistir en que las posibilidades residen únicamente en las personas, se carga sobre sus espaldas toda la responsabilidad y se evita abordar una cuestión central: ¿sobre quién recae realmente la responsabilidad de estimular y gestionar el talento y el conocimiento de las personas como uno de los activos más importantes de la organización?

Al final, es fácil que la percepción dominante sea que participar en una comunidad de práctica o asistir a la reunión del grupo de innovación es una actividad que compite con las obligaciones del día a día, que “te quita tiempo” de tu trabajo “de verdad”, o que solo puedes permitirte si estás dispuesto a sacrificar parte de tu tiempo libre. Así, el bottom up, lejos de convertirse en motor de cambio, acaba reducido a un gesto voluntarista y frágil, sostenido por la buena voluntad de unas pocas personas.

Cuando el bottom up se convierte en una estrategia de apelación simbólica más que en una convicción real, se corre el riesgo de generar frustración, desgaste y cinismo. Lo que nace con ilusión y energía acaba siendo percibido como un decorado más del teatro organizativo.

No basta con invocar el poder de las bases. Hay que crear condiciones reales para que esa potencia se exprese, se sostenga en el tiempo y tenga consecuencias. La colaboración auténtica no brota de actos heroicos individuales ni de conmovedores logros en equipo fruto de la entrega de sus miembros. Requiere algo más.

Es imprescindible acompañar este mensaje con soporte organizativo y trabajo directo sobre las estructuras de decisión, desde las más estratégicas hasta las más operativas. Hay que trabajar directamente con las direcciones y los niveles de mando, hasta que el potenciar y apoyar estas iniciativas sea una convicción, una función incorporada al valor que han de aportar a sus equipos.

Es tan importante impulsar y dar apoyo a una comunidad de práctica como contribuir a abrir escenarios formales que cuenten con recursos y reconocimiento por parte de la organización. Tan importante es la convicción de las personas sobre el valor de su conocimiento como una cultura corporativa que también esté convencida de ello. No basta con aprobarlo o permitirlo: hay que impulsarlo e invertir en ello. Porque eso es, precisamente, lo que se hace cuando algo se considera verdaderamente importante.

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Foto de Eugene Golovesov en Unsplash

Qué define a una Comunidad de Práctica

Puede resultar extraño un artículo que se plantea definir las Comunidades de Práctica [CoPs] después de décadas de estar entre las metodologías comunes de creación de conocimiento. Sin embargo, es necesario realizar esta aclaración debido a la vasta oferta y creciente popularidad de los mecanismos de inteligencia colectiva y metodologías de trabajo colaborativo. Con la expansión de estos enfoques, las CoPs corren el riesgo de perder su esencia y confundir su forma y contenido si no se define claramente qué son y qué no son. 

Es crucial recuperar su distinción, no solo para mantener su relevancia, sino para generar expectativas claras y realistas sobre los derechos y obligaciones que implica formar parte de una CoP. Esta reflexión, tal como la planteaba Simone Weil, nos invita a mirar más allá de la mera pertenencia y a entender que, el compromiso con una CoP exige un equilibrio entre el derecho a recibir y la obligación de contribuir.

Weil, en su obra "L'Enracinement" (El enraizamiento o Echar raíces), publicada póstumamente en 1949, advertía de la preponderancia que estaba adquiriendo en la sociedad, los derechos de las personas frente a las obligaciones de estas para con los otros. Ella subrayó que los derechos solo adquieren verdadero sentido cuando se basan en las obligaciones fundamentales que los seres humanos tienen entre sí y con la sociedad. Para ella, las obligaciones preceden a los derechos y son universales. Este enfoque resuena profundamente en el contexto de las CoPs, ya que no solo aclara el rol de cada miembro dentro de la comunidad, sino que también asegura su efectividad, al basarse en principios de voluntariedad, compromiso y reciprocidad. En las CoPs, el derecho a aprender y compartir debe equilibrarse con la obligación de contribuir activamente al crecimiento colectivo.

De la certeza a la incertidumbre

La gestión del conocimiento ha sido tradicionalmente concebida como la transmisión de certezas. Se asume que existen saberes consolidados que deben comunicarse de forma clara y eficiente para asegurar la continuidad y el éxito de las prácticas laborales. Este enfoque ha sido crucial para que las buenas prácticas, los procedimientos estandarizados y las lecciones aprendidas se mantengan en las organizaciones, proporcionando a los profesionales un marco de seguridad y conocimiento previo. Actualmente la transferencia de conocimiento entre generaciones se basa completamente en este paradigma.

Sin embargo, esta transmisión de certezas, aunque necesaria, no es suficiente para enfrentar los desafíos complejos y cambiantes que surgen en el ámbito profesional. Aquí es donde las Comunidades de Práctica ofrecen un enfoque más amplio y dinámico. Aunque parten de conocimientos establecidos, no se limitan a transmitir certezas; estimulan a sus miembros a explorar terrenos inciertos. El proceso de creación de conocimiento en una CoP sigue un trayecto que parte de lo conocido hacia lo desconocido. Las personas, comparten sus certezas  con el propósito de responder a dudas y desafíos comunes para los cuáles no tienen respuesta. Es en esta frontera entre lo conocido y lo incierto donde la comunidad adquiere su mayor relevancia.

Un elemento clave que estructura la actividad de una CoP es lo que denomino “eje de actividad”, el cual se refiere a la producción de algo concreto que responda a una necesidad compartida o un problema común. Este eje no solo guía el intercambio de conocimientos, sino que también da un propósito claro a la colaboración, asegurando que el trabajo conjunto conduzca a un resultado tangible y útil. Al girar en torno a este eje, las CoPs mantienen el enfoque en la acción y en la creación de soluciones aplicables a los desafíos reales que enfrentan los miembros.

Las personas, al colaborar en la exploración de estas incertidumbres, no solo intercambian conocimientos ya establecidos, sino que también generan nuevo saber. La exploración conjunta es el núcleo del proceso. Lo que comienza como una transferencia de conocimiento evoluciona hacia un proceso creativo en el que el grupo genera respuestas a problemas que, de otra forma, habrían quedado sin resolver. Este proceso de creación colectiva permite a los miembros evolucionar en sus prácticas y avanzar en su desarrollo profesional.

Un espacio humano, no una herramienta organizativa

Es crucial comprender que una Comunidad de Práctica no es una herramienta organizativa diseñada desde las jerarquías tradicionales. No es un mecanismo controlado por una estructura formal, sino un entorno que nace y se mantiene gracias al compromiso y la participación activa de sus miembros. En su esencia, una CoP es un espacio de personas para personas, donde profesionales, movidos por intereses comunes, se agrupan voluntariamente para compartir y co-crear conocimiento.

El concepto de comunidad es clave aquí. Mientras una organización establece estructuras, reglas y procesos, una comunidad parte de la conexión humana, del deseo compartido de aprender, mejorar y enfrentar desafíos comunes. Las CoPs se construyen sobre relaciones de confianza y un fuerte sentido de pertenencia, donde la riqueza del intercambio proviene de la diversidad y la experiencia única que aporta cada miembro.

Los pilares de las Comunidades de Práctica

Uno de los pilares fundamentales de una CoP es la voluntariedad. Los miembros no están obligados a participar; lo hacen porque sienten que forman parte de algo que les beneficia tanto personal como profesionalmente. Esta voluntariedad es lo que da vida a la comunidad, asegurando un compromiso genuino. La participación nace del interés propio por mejorar y contribuir, convirtiendo a la CoP en un entorno dinámico y proactivo, libre de las imposiciones jerárquicas.

La autogestión es otra característica esencial. Las CoPs no dependen de estructuras jerárquicas formales para funcionar. No hay una cadena de mando que dicte el rumbo de las actividades o las decisiones. En su lugar, cada miembro asume la responsabilidad de contribuir y participar activamente. Aunque pueden existir roles dentro de la comunidad (como facilitadores o coordinadores), estos no implican poder jerárquico, sino una responsabilidad compartida. La autogestión permite que las CoPs sean flexibles y se adapten a las necesidades emergentes de los miembros, sin las restricciones de estructuras más rígidas.

En una CoP, todos los miembros son propietarios. Esto significa que cada persona tiene voz y voto en el funcionamiento y dirección de la comunidad. Esta propiedad compartida refuerza la idea de que la CoP es un espacio de colaboración horizontal, donde las contribuciones de cada individuo son igualmente valiosas. La ausencia de jerarquías fomenta un ambiente de igualdad y respeto, donde las ideas fluyen libremente y el conocimiento se genera de manera colectiva.

El hecho de que la comunidad no sea propiedad de la organización, sino de los profesionales que la integran, garantiza que las dinámicas internas estén guiadas por los intereses y necesidades concretas de sus miembros. Esto crea un entorno en el que las personas se sienten seguras para compartir dudas, explorar nuevas ideas y asumir riesgos sin temor a las repercusiones típicas de los entornos jerárquicos.

Innovación, pertenencia y desarrollo: los beneficios de las CoPs

Las CoPs ofrecen una serie de beneficios tanto para sus miembros como para las organizaciones que las acogen:

1. Innovación: La diversidad de perspectivas y la colaboración continua generan soluciones creativas y nuevas ideas que difícilmente surgirían en entornos más estructurados y jerárquicos.
2. Desarrollo profesional: Compartir y reflexionar sobre experiencias y conocimientos permite a los miembros mejorar competencias y ampliar su visión profesional.
3. Sentido de pertenencia: Las CoPs crean un espacio donde los miembros se sienten valorados y reconocidos por sus contribuciones, fortaleciendo la adherencia a su colectivo profesional.
4. Visibilidad y reconocimiento: A medida que los miembros participan activamente, ganan visibilidad dentro de la comunidad y en sus respectivos ámbitos, lo que puede generar nuevas oportunidades profesionales.
5. Apoyo mutuo: Las CoPs actúan como un espacio de apoyo donde los miembros pueden compartir sus dudas, recibir retroalimentación y sentirse acompañados en la toma de decisiones.

La CoP como antídoto a la soledad profesional

Uno de los valores más importantes de las CoPs es su capacidad para contrarrestar la soledad profesional. En muchos entornos laborales, los profesionales enfrentan desafíos complejos en soledad, sin una red de apoyo que les permita compartir preocupaciones o buscar soluciones colaborativas. Las CoPs ofrecen un espacio seguro y confiable donde los profesionales pueden conectar con otros que enfrentan problemas similares.

Esta red de apoyo no solo facilita el intercambio de ideas, sino que también reduce la presión y el estrés asociados con la toma de decisiones en aislamiento. Saber que otros profesionales están dispuestos a escuchar y colaborar genera un entorno de confianza que potencia tanto el bienestar individual como el desarrollo colectivo.

En un mundo donde la incertidumbre y la complejidad son la constante, las CoPs ofrecen un espacio seguro para la exploración, la innovación, el aprendizaje y el desarrollo en compañía.

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Este artículo corresponde al marco introductorio con el que colaboré en la ponencia: Trabajar en Comunidades de Práctica o cómo combatir la soledad del archivero, con Mª del Mar Ibáñez Camacho, de la Asociación de Archiveros de Andalucía y coordinadora de la Comunidad de Práctica VALORA. Presentada en el I Congreso Nacional de Archivos, celebrado en Pamplona los días 23, 24 y 25 de octubre de 2024.

La imagen corresponde al momento de nuestra intervención en la que Isabel Medrano también anunciaría el despegue de la Comunidad de Práctica: DESAFÍO TPD [Transparencia y Protección de Datos]

Coordinar proyectos intradepartamentales: retos, claves y aprendizaje continuo

 

Este artículo es el resultado de un trabajo conjunto con el equipo del Gabinet Tècnic del Departament d’Acció Climàtica, Alimentació i Agenda Rural de la Generalitat de Catalunya, en el marco del programa de asesoramiento que la Escola d’Administració Pública de Catalunya ofrece a los diferentes departamentos de la Generalitat.

La idea de compartir este contenido en el blog es una sugerencia de Israel Montiel, coordinador de este proyecto, con el propósito de que pueda servir de referencia a equipos y personas que desempeñen funciones de coordinación en proyectos que requieren la cooperación de múltiples departamentos. Ambos creemos sinceramente que compartir estas reflexiones y aprendizajes pueden contribuir a mejorar la coordinación de proyectos en otras organizaciones, promoviendo una cultura de colaboración y aprendizaje continuo.

La complejidad de los proyectos intradepartamentales

Los proyectos intradepartamentales se caracterizan por ser iniciativas complejas que requieren la colaboración de diversas áreas dentro de un mismo departamento para abordar cuestiones que no pueden ser resueltas por una única unidad. Esta naturaleza multidimensional de los proyectos presenta importantes desafíos para los coordinadores, quienes se enfrentan a la tarea de armonizar conocimientos, recursos y perspectivas, al tiempo que gestionan las dinámicas de poder y comunicación entre los actores involucrados.

En este post, abordaremos los principales retos que enfrentan los coordinadores de proyectos intradepartamentales, las claves para una coordinación eficaz y la importancia del aprendizaje continuo a partir de la experiencia del colectivo de coordinadores.

Los retos de coordinar proyectos intradepartamentales

La primera barrera que un coordinador de proyectos intradepartamentales suele encontrar es la complejidad inherente a estos proyectos. A diferencia de los proyectos departamentales tradicionales, donde la mayoría de los actores suelen compartir competencias y objetivos, los proyectos intradepartamentales requieren la convergencia de diversas áreas de conocimiento y recursos. Esto implica que los coordinadores deben no solo comprender las diferentes perspectivas, sino también integrarlas de manera que el proyecto avance hacia una solución eficaz.

Otro reto significativo es la falta de competencia exclusiva. En los proyectos intradepartamentales, ningún actor tiene la totalidad de las competencias para abordar la cuestión en su totalidad. Esto aumenta la dependencia entre los distintos equipos y departamentos, y puede generar tensiones si alguno de los actores percibe que sus competencias no están siendo valoradas adecuadamente o si sienten que se está invadiendo su territorio. Este tipo de tensiones son comunes y requieren de habilidades de mediación y negociación por parte del coordinador.

La diversidad de perspectivas también añade complejidad a la toma de decisiones. En proyectos intradepartamentales, las decisiones no pueden ser unilaterales; deben surgir del consenso entre áreas con enfoques y prioridades muy distintas. Esta diversidad, aunque enriquecedora, puede ralentizar el proceso de toma de decisiones si no se gestiona adecuadamente. La capacidad de un coordinador para facilitar el diálogo entre los miembros del equipo, asegurando que todas las voces sean escuchadas, pero también manteniendo el foco en los objetivos del proyecto, es crucial para avanzar.

Por último, pero no menos importante, se encuentra el reto de la gobernanza. Los proyectos intradepartamentales suelen involucrar múltiples niveles jerárquicos y requieren un marco claro de gobernanza para evitar conflictos de autoridad y garantizar que las decisiones se tomen de manera informada y alineada con los objetivos del proyecto. Sin una estructura de gobernanza bien definida, es fácil que los proyectos se estanquen en discusiones interminables o, peor aún, que los participantes no se sientan comprometidos con las decisiones tomadas.

Claves para una coordinación eficaz

Frente a estos retos, los coordinadores deben apoyarse en una serie de estrategias clave para gestionar los proyectos de manera eficaz:

1. CONOCIMIENTO INTEGRAL DEL PROYECTO DESDE EL INICIO: Es fundamental que la persona que coordina esté involucrada en las primeras etapas de conceptualización. Conocer en profundidad los objetivos, los actores implicados y las dinámicas internas de cada área le permitirá anticiparse a los problemas y gestionar mejor los recursos y las expectativas.
2. PARTICIPACIÓN ACTIVA EN LA PLANIFICACIÓN: La coordinación de un proyecto no es solo una cuestión de ejecución. El coordinador o la coordinadora debe participar activamente en la fase de planificación para aportar su experiencia en la gestión de proyectos complejos. Esto incluye no solo la elaboración de cronogramas y la distribución de recursos, sino también la identificación de riesgos potenciales y la creación de mecanismos para mitigarlos.
3. DEFINICIÓN CLARA DE ROLES Y RESPONSABILIDADES: Uno de los principales obstáculos en los proyectos intradepartamentales es la confusión sobre las responsabilidades de cada actor. Para evitar malentendidos y duplicación de esfuerzos, es crucial que el coordinador defina claramente los roles desde el inicio, asegurándose de que cada miembro del equipo comprenda su función dentro del proyecto. En este sentido, es especialmente importante que el rol de coordinación sea reconocido y respetado, incluso cuando en el proyecto concurran diferentes niveles estructurales y alguno de ellos sea jerárquicamente superior. El hecho de que existan niveles más altos no debe desdibujar el papel del coordinador, ya que su autoridad dentro del proyecto es fundamental para garantizar una correcta ejecución de las tareas y una gestión eficaz de los recursos. Por tanto, es imprescindible que se le otorgue la autonomía y los recursos necesarios para llevar a cabo sus responsabilidades sin interferencias externas.
4. CREACIÓN DE UN AMBIENTE DE CONFIANZA Y RESPETO: La colaboración efectiva entre diferentes áreas depende en gran medida de la creación de un ambiente de trabajo que fomente la confianza y el respeto mutuo. Esto significa que la o el coordinador debe ser un facilitador de las relaciones interpersonales, promoviendo la comunicación abierta y transparente, y resolviendo los conflictos de manera constructiva.
5. FLEXIBILIDAD EN LA GESTIÓN DEL EQUIPO: Los proyectos intradepartamentales suelen requerir ajustes a medida que se avanza. Los cambios en las prioridades, la disponibilidad de recursos o la aparición de nuevos retos hacen que el coordinador o coordinadora deba ser flexible y estar preparado para adaptar la estructura del equipo o los plazos según sea necesario.
6. FACILITAR LA COMUNICACIÓN CONTINUA: La coordinación efectiva de un proyecto depende en gran medida de la comunicación fluida entre los diferentes actores. La persona que coordina debe asegurarse de que todos los miembros del equipo tengan acceso a la información relevante y que los canales de comunicación sean efectivos.
7. EVALUACIÓN CONTINUA Y APRENDIZAJE: Al final de cada fase del proyecto, es esencial realizar una evaluación de los resultados y los procesos. La identificación de lecciones aprendidas no solo permitirá mejorar el rendimiento del equipo en futuros proyectos, sino que también contribuirá al crecimiento profesional del propio coordinador y de los miembros del equipo.

La importancia del aprendizaje continuo

Uno de los aspectos más subestimados en la coordinación de proyectos intradepartamentales es la necesidad de aprender continuamente. A menudo, los coordinadores se enfrentan a situaciones nuevas para las cuales no siempre tienen una solución inmediata. En estos casos, la experiencia y el conocimiento acumulado por el colectivo de personas con experiencia de coordinación es muy valiosa.

Establecer un sistema de apoyo mutuo entre coordinadores puede ser la clave para mejorar la coordinación de proyectos a largo plazo. La creación de una comunidad de coordinadores permite compartir experiencias, retos y soluciones de manera abierta. A través de reuniones periódicas o plataformas de intercambio de conocimiento, los coordinadores pueden aprender unos de otros, identificar patrones comunes en los problemas que enfrentan y desarrollar nuevas estrategias para abordarlos.

Además, este tipo de comunidades facilitan el asesoramiento mutuo. En muchos casos, los coordinadores que ya han gestionado proyectos similares pueden ofrecer consejos valiosos sobre cómo superar ciertos retos o cómo mejorar la eficiencia en la gestión de los recursos. Este tipo de aprendizaje compartido no solo enriquece la experiencia individual, sino que también fortalece el conjunto de la organización, creando una base de conocimiento colectivo que puede ser consultada y utilizada en futuros proyectos.

Por último, el seguimiento de las lecciones aprendidas es crucial. Cada proyecto debe finalizar con una revisión detallada de lo que ha funcionado y lo que no. Estos aprendizajes deben documentarse y compartirse con el colectivo de coordinadores para que todos puedan beneficiarse de ellos. El objetivo no es solo mejorar los proyectos futuros, sino también asegurar que la organización evolucione continuamente en su capacidad para gestionar proyectos complejos.

En definitiva, coordinar proyectos intradepartamentales es una tarea exigente que requiere no solo habilidades de gestión y liderazgo, sino también la capacidad de integrar diferentes áreas de conocimiento, gestionar tensiones y promover la colaboración entre actores con competencias y perspectivas diversas. Una coordinación eficaz —planificación cuidadosa, definición clara de roles, comunicación continua y aprendizaje a partir de la experiencia— puede no solo garantizar el éxito de los proyectos intradepartamentales, sino también contribuir al crecimiento y mejora continua de la organización.

 

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La imagen es de una obra de Ivan Aivazovsky [1884]

Una herencia envenenada

En un momento determinado de principios del siglo XX, hubo quien pensó que las personas no debían hacer de todo en su trabajo. Que quien sabía de todo, en realidad, no sabía bien de nada. Que, si las personas se dedicaban a hacer de manera repetida una tarea y se especializaban en ello, irían más deprisa, cada vez lo harían mejor y serían mucho más productivas. Y así nació la organización científica del trabajo. Un modelo caracterizado por una serie de principios que es difícil que no nos resulten familiares: 

• La especialización en tareas específicas conduce a una mayor eficiencia y productividad. 
• Es imprescindible que las funciones y obligaciones de cada persona estén claramente definidas.
• La remuneración debe estar ligada directamente a la productividad y al esfuerzo individual de cada persona.
• La estructura organizativa debe ser de tipo jerárquico para garantizar la claridad en la cadena de mando. Este principio se apoya en un control riguroso de cada miembro del equipo.

Y así nació el modelo en el que se basan la gran mayoría de nuestras organizaciones, un paradigma centenario que en muchos casos no ha variado en nada.

Con la organización científica del trabajo llega el organigrama, una representación gráfica de las estructuras de dependencia y subordinación, que explica los diferentes niveles de toma de decisiones y, consecuentemente, la distribución del poder en la organización.

El organigrama es el reflejo del momento en el que nació, un modelo comprensivo alineado con la racionalidad de la época, absolutamente convencida de la practicidad de ir por partes a la hora de entender y relacionarse con el entorno.

El momento actual está en las antípodas de esta forma de comprender el mundo o de afrontar los retos que se nos presentan. Hoy, pocas cosas se explican al margen de aquello con lo que interactúan y del contexto en el que se hallan. En ciencia, la mayoría de las aproximaciones comprensivas son holísticas y requieren de la intervención de equipos interdisciplinares que aborden las diferentes caras de una misma realidad que se nos presenta poliédrica. 

Es necesario un diálogo continuo entre las diferentes especializaciones que permita delimitar el perímetro de este poliedro para intuir sus dimensiones y sus características. Para que se de este dialogo es necesario que cada parte asuma como propio el mismo objetivo y que conozca, además, la existencia y contribución de las otras partes.

Lo mismo sucede en las organizaciones. La mayoría de los retos con los que se enfrentan exigen del compromiso conjunto y de la contribución coordinada de sus diferentes partes. Un tipo de colaboración que suele tomar la denominación de “trabajo transversal” y que suele darse de bruces con la realidad estática de nuestros modelos organizativos.

Las necesidades de coordinación inter o intradepartamental, la colaboración entre secciones e incluso entre los propios puestos de trabajo se encuentran con la realidad gráfica y sólida del organigrama, una herramienta que no sólo sirve para especificar claramente donde está cada cual, sino que también se utiliza para saber dónde no se está, que es lo mío y qué lo tuyo; cuáles son los límites, la parcela de responsabilidad que debe defenderse de cualquier intromisión, cuáles son los objetivos que se  reconocen a cada cual. Una concepción en la que, lo que es de todos, no es de nadie.

La terrible consecuencia es que, si el proyecto colectivo no implica que cada cual obtenga y se despliegue al máximo, no interesa. Esta es la herencia envenenada del modelo industrial con la que muchas de nuestras organizaciones pretenden enfrentar la complejidad del momento actual.

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Foto de Bernd 📷 Dittrich en Unsplash

¿Somos, las personas, tan colaborativas como decimos ser?

 

Esta es la pregunta a la que fui invitado a responder en una de las sesiones web que el primer jueves de cada mes, y desde hace más de 15 años, programa la Direcció General d’Administració Digital de la Generalitat de Catalunya.

La pregunta esta formulada desde el prisma del desgaste que, la sobreutilización de algunos conceptos, caracteriza el momento actual; ni que decir que el de la colaboración puede que sea uno de los más representativos, se habla mucho de colaboración en esto y en aquello pero, en realidad, ¿somos tan colaborativos como decimos ser? ¿qué distancia hay entre lo que se dice y lo que se hace?

Lejos del típico debate sobre si se trata de un tema genético o no, creo que tenemos evidencias sobradas del carácter colaborativo del ser humano desde los albores de su existencia, pero tampoco hace falta remontarse en la historia, ante la individualización descarnada que caracteriza el momento actual, en momentos de necesidad, muchísimas personas se movilizan para colaborar con otras en la solución de sus problemas, pensemos, por ejemplo, en las legiones de personas que se desplazaron desde todo el país para limpiar de chapapote las costas gallegas durante la crisis del Prestige, en la colaboración entre vecinos durante la pandemia debida al COVID o en los miles de voluntarios que se desplazaron a Turquía para colaborar en las operaciones de rescate en el último terremoto. 

En el terreno de nuestras administraciones, muchas personas de servicios que quedaron parados debido al confinamiento, se prestaron a colaborar con otros equipos que estaban entrando en colapso para poder a dar salida a emergencias de la ciudadanía, este es el caso de algunos equipos de psicólogos que atendieron a personas que se encontraron repentinamente solas, encerradas en casa o la fabulosa experiencia que protagonizaron algunos funcionarios al colaborar con el servicio responsable de la tramitación de los Expedientes de Regulación Temporal de Empleo, para acelerar la tramitación de las ayudas; estoy seguro de que cada uno de nosotros tiene alguna experiencia propia de colaboración espontánea en esta experiencia compartida de crisis global. 

Pero, la colaboración no es sólo exclusiva de las crisis, programas como el Compartim, del Departament de Justícia, Nexus24 de la Universitat Polítècnica de Catalunya o la Colaboración Expandida del Instituto Andaluz de Administración Pública, por citar algunos, demuestran hasta qué punto las personas se implican en el logro de objetivos comunes, impulsando y adhiriéndose espontáneamente a formas de trabajo colaborativo que suelen necesitar de la aportación de recursos propios.

No, no hay ninguna duda, los seres humanos optamos por la colaboración y sabemos cómo hacerlo cuando se dan las condiciones necesarias para que se dé. La pregunta debería ser entonces si, en nuestras organizaciones, se dan de manera habitual estas condiciones necesarias para que las personas quieran y puedan colaborar; quizás entonces podremos entender por qué la colaboración no se da en determinadas circunstancias.

 

Veamos, para colaborar se necesita de un motivo, de algo que sea susceptible de solucionarse mejor -más rápido, con más calidad, etc.- de manera colaborativa. Si que es verdad que los motivos que pueda tener cada cual pueden ser diversos y que el objetivo a lograr puede llegar a ser, en algunos casos, sólo una excusa, pero, aun así, se necesita de esta excusa para que la colaboración tenga sentido y se pueda dar. Cuando no hay un eje de actividad en torno al cual giren las aportaciones es difícil encontrar un sentido a la colaboración. La compartimentación estructural de nuestras organizaciones, la falta de implicación en la formulación conjunta de objetivos reales que requieran de la colaboración, la rendición de cuentas a partir de los objetivos individuales y las prioridades a la hora de invertir recursos que se desprenden de todo ello, son algunas de las causas de la falta de trabajo colaborativo.

Pero para colaborar se necesita de algo más que un objetivo concreto que pueda ser resuelto de manera conjunta, las personas han de querer hacerlo y para ello han de sentirse propietarias de la decisión de colaborar o no, necesitan sentirse y reconocerse útiles, verse acompañadas en el esfuerzo y respetadas tanto en sus aportaciones como en sus limitaciones; de no ser así, es fácil entender que cueste querer colaborar en lo que sea, todas y todos lo hemos experimentado alguna que otra vez. La imposición de las tareas, la falta de reconocimiento sincero y claro a las aportaciones o la desconfianza sobre las motivaciones o capacidades de las personas, son de las barreras más comunes al trabajo colaborativo.

A partir de todo lo que se ha ido exponiendo, queda claras la teclas que hay que accionar para potenciar [¿o quizás debiéramos decir, desinhibir?] la colaboración en nuestras organizaciones; podemos incluso echar mano de herramientas como el MOMENTO ZERO del trabajo colaborativo, ideado para desactivar muchos de estos bloqueos si se utiliza a conciencia; pero el elemento crucial para impulsar la colaboración en y entre los equipos, debido a la verticalidad de nuestras organizaciones, es alinear las actuaciones de directivas y directivos con el trabajo colaborativo, esto es: confiando en las personas, contactándolas entre sí, vehiculizando recursos [incluyendo tiempo] y, sobre todo, siendo el modelo de profesional colaborativo que se desea para toda la organización.

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Imagen de cabecera de diannehope encontrada en Pixabay