En
consultoría de cambio organizativo, los conceptos “estrategia” y “táctica” son
fundamentales no sólo para planificar y programar actuaciones, sino para
intervenir en aquellos aspectos psicosociales responsables de gestionar el
cambio.
Como
sabemos, la estrategia está vinculada al largo plazo, a algo que no se
pretende inmediatamente, sino que requiere de cierto recorrido. Todo lo
estratégico estaría directamente relacionado con la visión de futuro que se ha
establecido, con lo que se quiere llegar a ser al final del proceso de cambio.
Este
largo plazo ha ido cambiando con los años a remolque de la liquidez que
caracteriza el momento de aceleración y
cambio permanente en el que estamos inmersos y en el que, en palabras de Bauman, nada dura tanto como para que pueda cristalizar,
ya sea tecnología, conocimiento o una simple opinión.
La
táctica, en cambio, suele estar relacionada con el corto plazo, con la
búsqueda de logros inmediatos.
Así como
la estrategia se inspiraba en la visión, en teoría la táctica debiera desprenderse
de la estrategia ya que es cómo ésta suele operativizarse, no obstante, la
visión cortoplacista de nuestro tiempo es la principal responsable de que esto
suela ser, como decía al principio de esta frase, sólo teoría y que estrategia
y táctica converjan hasta confundirse en los tiempos. Aún así conviene dejar
claro que cualquier estrategia se sirve de tácticas para poder desarrollarse y
conseguir el propósito deseado.
La
estrategia y la táctica parten de perspectivas distintas y, lo ideal, es que podamos
activar una u otra en el momento en que se requiera, de hecho, las metodologías
agile tan celebres en nuestros días, consisten en paquetes de medidas a
corto plazo que permitan transitar hacia un futuro deseado.
Pero
también puede suceder que el corto plazo sea,
en sí mismo, la meta, debido más a una necesidad de cosechar éxito y de
reconocimiento inmediato que a un deseo de transformación y crecimiento
duradero y sólido, es por esto que “estrategia” o “táctica” también pueden representar
rasgos de personalidad caracterizando la manera de ser y de hacer de la
persona y explicando el apoyo o la resistencia que nos podemos encontrar al
acompañar un proyecto de cambio.
Así
pues, las personalidades tácticas gestionan el riesgo de forma
muy diferente a las personalidades estratégicas ya que, mientras
que estas suelen interpretar la aportación de medios como una inversión, las
personas tácticas suelen vivirlo como un gasto y toman sus decisiones en
función de la relación entre costes y beneficios esperados de manera inmediata.
Por decirlo
rápido, la personalidad táctica sólo se arriesga si tiene claro obtener un
logro a corto plazo, de ahí la desconfianza, falta de interés e incluso, tedio
que le produce hablar de visión o de modelos de futuro y la necesidad perentoria
de establecer objetivos al corto que le procuren logros al instante. Cualquiera
de nosotras o de nosotros conoce a alguien así si no es que se identifica,
directamente, con este tipo de perfil.
El
tacticismo y la visión estratégica también plantean rasgos distintivos cuando
se trata de responder a las situaciones cotidianas. Así pues, la personalidad
estratégica, cuida exquisitamente su presente ya que cada día cuenta para hacer
posible el futuro que se desea habitar y, por lo tanto, sabe esperar, calcula
el recorrido de las palabras que utiliza y se sirve de la pausa para tomar
perspectiva, madurar las decisiones o simplemente abrir la oportunidad a que
pueda pasar algo distinto.
En
cambio, la falta de perspectiva estratégica mueve a las personas a resolver
inmediatamente cualquier situación que genere un mínimo de ansiedad,
reaccionando precipitadamente y pudiendo parecer impulsivas o poco pacientes.
A esto
se añade que la falta de distancia y de perspectiva dificulta la comprensión de
cualquier realidad y cualquier interés que no sea el propio, desembocando en
suposiciones y juicios de valor instantáneos e inamovibles que suelen polarizar
las relaciones dividiéndolas en aquellas personas que “están conmigo” o “contra
mí”.
Casualmente,
todo esto concuerda con el Principio de Placer y el Principio de Realidad de la
escuela psicoanalítica clásica, lo cual añade a esta reflexión el concepto de madurez
de una organización o de un individuo.
Freud nos
dice que los estadios evolutivos iniciales se rigen por el Principio de Placer,
es decir, por la necesidad de obtener de inmediato aquello que se desea. Una imagen
ilustrativa de este principio sería la de una pataleta caprichosa infantil ante
un deseo frustrado.
A medida
que va madurando, la persona va rigiéndose por el Principio de Realidad, es
decir es más capaz de tolerar la frustración y de postergar el impulso de
obtener satisfacción inmediata ante la posibilidad de obtener un beneficio
mayor en el futuro.
Salta a
la vista que el momento de aceleración actual y la falta de tiempo que se ha
instalado en un mundo en el que hablamos menos de futuro que del tiempo que le
queda a cualquier cosa [un objeto, una idea, un trabajo, un gobierno, al
planeta…] no contribuye en absoluto a desarrollar una perspectiva estratégica,
más bien al contrario, la consecución de logros inmediatos es lo deseable hasta
el punto de ser un valor competitivo que desplaza cualquier otra opción al
universo de lo poco realista, inútil o aburridamente lento.
Esto
explica la superficialidad e impaciencia con la que algunas organizaciones
abordan problemas complejos y la inmadurez de algunas personas que ceden a sus
impulsos y deseos inmediatos sin calcular el impacto a medio o largo plazo en la
organización, en sus relaciones personales o en su evolución profesional.
Acompañar
procesos de cambio supone tener muy en cuenta estos aspectos tan sutiles ya que
este tipo de proyectos son como crisálidas que deben mantenerse aisladas de
cualquier emergencia y a salvo de cualquier urgencia que reste tiempo del
necesario para que pueda darse la transformación de una manera segura y
completa.
Esta es
la razón por la que cualquier acción de consultoría para el cambio ha de
ajustar las expectativas a los recursos temporales que se está dispuesto a
invertir.
Tampoco
ha de centrase, tan solo, en el objeto explícito de la demanda, ya sea esta un
plan, un listado de objetivos o la implantación de una tecnología determinada,
sino que también ha de incluir una pedagogía de oficio que capacite a la organización y a las personas
que las dirigen a contenerse y abordar de manera madura y serena la
transformación que pretenden para sí.
Es
preciso paralizar el tiempo sin parar las horas, cualquier proceso de cambio
comienza y se instala en una pausa, hay que aprender esto.
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La magnífica
pintura que ilustra este post es de Norman Rockwell y lleva por título “Girl at Mirror”
[1954]. Traigo aquí esta imagen porque toda ella condensa varios de los
conceptos clave que se desarrollan en el artículo: el abandono de una etapa, la
transformación y la prisa por ser sin darse el tiempo necesario para realmente
ser.
Este post fue publicado por primera vez en el blog
de la Red de
Consultoría Artesana #REDCA
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