Estar a la altura de las propias ideas

Tener ideas está sobrevalorado. Las ideas, sobre todo si son buenas, puede que tengan valor pero el mérito que se le atribuye al hecho de tener ideas es exagerado.

La idea viene sin que nadie la traiga, como mucho aparece producto de una estimulación más o menos provocada en una mente excitable. Es cierto que puede ser indicador del grado de obertura, desinhibición, información o de la capacidad simbólica y de relación de la persona, todas estas características o capacidades ayudan pero no aseguran que se pueda tener una idea cuando se la necesita, las ideas aparecen sin saber muy bien cómo, espontáneas, diáfanas y seguidas de la correspondiente estela de endorfinas que las suele acompañar y les confiere este sabor festivo tan propio que las caracteriza.

En un humano, tener ideas es consustancial a su naturaleza, producto de su capacidad de interrelacionar y destilar el valor funcional o simbólico de lo que percibe. Es tan inherente e ingobernable como el color de los ojos o el latir del corazón.

Cualquier persona puede tener una idea si puede expresar lo que piensa y goza de la perspectiva necesaria como para poder escucharse. Del mismo modo, una idea es más o menos conocida en la medida en que este fenómeno –el de expresarse y escucharse- se da ante más o menos público. Quizás sea esta una de las razones por las que, en muchas organizaciones, suele asociarse la capacidad de tener ideas con personas que poseen el suficiente estatus como para exhibirlas [e imponerlas].

Nuestra dependencia de las ideas sobrevalora a quien las tiene como también sobrevaloramos ciertos atributos físicos sin que ello suponga mérito alguno por parte de la persona que los exhibe.

Lo que realmente tiene mérito y no es connatural a la persona es estar a la altura de sus propias ideas y esto va más allá de tenerlas, supone también la capacidad de contenerse para no sepultarlas y asfixiarlas en un alud creativo, poder singularizarlas y dotarlas del espacio suficiente como para que germinen y tengan la más mínima posibilidad de desarrollarse. Todavía hay quien se jacta de tener muchas ideas y confunde inteligencia con incontinencia.

Tener la idea no siempre va parejo con desarrollarla. Cuando las propias ideas las ha de desarrollar otra persona se ha de ser capaz de no agobiar al personal e invertir el tiempo necesario para fertilizar esa otra mente con la propia idea y esperar a que enraíce, enriquezca y crezca vigorosa con los nutrientes ideológicos que le aportará indefectiblemente quien haya de llevarla a cabo.

Estar a la altura de las propias ideas supone, también, ser capaz de compartir la propiedad con aquellas personas que contribuyen de manera definitiva a hacerlas posibles.

¿Realmente hay tanto innovador?

Actualmente se habla muchísimo de innovación. De hecho, el término ha pasado incluso a sustituir otros que, a fuerza de usarlos, han sido vampirizados, despojados de toda la energía que alguna vez poseyeron y desprovistos de todo su sentido por aplicarse a demasiadas cosas o a nada a la vez.

También ha sido absorbido por otros ámbitos. Así pues, algunos departamentos de calidad, celosos del vanguardismo, lozanía y salud que todavía conserva el concepto “innovación” se han apropiado de él como sinónimo o consecuencia de los procesos de mejora continua, llegándose a afirmar, en algunos casos, que innovación y mejora continua vienen a ser lo mismo.

Respecto a esto, por un lado es cierto que la frontera entre la innovación y la mejora continua es difusa y que una mejora suele ser una manera de hacer las cosas diferentes y por ende de innovar. Pero también es saludable separar la innovación de la mejora continua ya que esta última suele ocupar su espacio en la organización y dispone de su propia liturgia. Pero la innovación, por su carácter de “INnocular algo NUEVO”, distinto a lo establecido, pide a gritos un espacio propio siendo, paradójicamente, aquellos que ofician en la mejora continua, los más reticentes en ofrecérselo ya que, strictu sensu la innovación más potente suele suponer siempre una peligrosa disconformidad. De ahí quizás, una explicación a las resistencias que suele despertar la innovación cuando va por libre y a la necesidad de cubrirla y protegerla con liderazgos valientes que se atrevan a hacer frente a la hegemonía de la calidad y a determinadas maneras de enfocar estas políticas en la organización.

Por otro lado es oportuno reconocer la paradoja a la que nos ha llevado el mecanicismo simplista y lineal con la que se ha abordado el management hasta la actualidad. Un enfoque que no busca tanto comprender la dinámica real de los sistemas sociales, organizativos y cognitivos de las personas [todos ellos más orgánicos que mecánicos] como hacer frente a la ansiedad que la incertidumbre produce en mentes poco flexibles.

La necesidad compulsiva de formalizar, procedimentar y regularlo todo viene a ser, cuando se trata de la innovación, como ponerle puertas al campo, de ahí que la institucionalización de la innovación actúe en contra de lo que se pretende, más como un corsé que la ciñe y la obliga a definir formas convencionales, que como una liberación disruptiva del ingenio creativo puesto al servicio de la evolución de la organización.

El management más ortodoxo es responsable del tiempo, esfuerzo y dinero invertido por muchas organizaciones en crear sistemas inmunológicos que liberen anticuerpos y las protejan de todo aquello con capacidad de alterar su funcionamiento normal, de ahí, quizás, la resistencia al cambio que sorprendentemente exhiben las culturas organizativas incluso cuando lo que pretenden es cambiar. También explica el carácter subversivo, paciente, poco llamativo en las formas y altamente deseable en los resultados que suelen tener las personas responsables de las mejores ideas innovadoras en aquellas organizaciones donde se suelen dar.

Y esto nos lleva ante el verdadero rostro de la innovación que normalmente se personifica en alguien que, estando en la organización, no lo está tanto como para no poder sustraerse de todos aquellos mecanismos que la empujan a converger con lo esperable y formalmente establecido.

Innovar, esto es, tener una idea innovadora y desarrollarla nos remite a aquella persona que, además de buenas ideas tiene la capacidad de riesgo, automotivación, iniciativa, tolerancia a la frustración y capacidad de mimetizarse con el medio suficiente como para pasar inadvertida a los sistemas de defensa organizativos e impulsar su idea hasta que ésta cobra valor para la organización. Un perfil que suele encajar con el del INtraemprededor, también muy en boga últimamente. Es por eso que no puedo dejar de preguntarme: ¿Realmente, hay tanto innovador?

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Foto inferior: The paper crane project by Cindy

De recursos a humanos

He tenido recientemente la oportunidad de ser invitado a participar en el III Encuentro de Gestión de los Recursos Humanos que ha organizado la FECAM, con el motivo de reflexionar sobre los retos actuales que afronta la Función Pública en Canarias.

Mi colaboración ha girado en torno a la creatividad y a la innovación en este ámbito organizativo tan controvertido y maltratado por las circunstancias que caracterizan el momento actual.

El enfoque de mi exposición se centró en llamar la atención sobre la necesidad de interrumpir decididamente la tendencia involutiva y la pérdida de sentido estratégico a la que se ve sometida la razón de ser de los RR.HH, en un momento en el que este ámbito organizativo parece capturado por la gestión continua de la incidencia, manteniéndose ajeno a cualquier perspectiva de desarrollo organizativo y abocado a la paradoja de considerar el principal activo de la organización como un lastre del que desprenderse para emprender ese vuelo a ninguna parte que distingue el período actual.

En este momento que muchos identifican como de cambio de ciclo, caracterizado por la inestabilidad de los modelos sociales, en el que los avances tecnológicos y el pensamiento que se destila de aquellas disciplinas consagradas a la comprensión física, psíquica y social del ser humano está poniendo continuamente en evidencia los pilares fundamentales sobre los que se ha construido el modelo social y organizativo que hemos conocido hasta ahora, la innovación, la verdadera innovación en Recursos Humanos no es otra que aquella que permita, a este ámbito organizativo, reinventarse hasta conseguir pasar del rol mecánico de resolver los desajustes, que las turbulencias del entorno producen en la carrocería de la empresa, al papel estratégico de incidir y aportar valor al desarrollo de la organización y al de las personas que la conforman y se relacionan con ella. Todo un reto que todavía estamos lejos, no ya de conseguir, sino incluso de plantearnos debido a la captura del futuro por el presente más inmediato y de éste, a su vez, por la resolución de incidencias y de urgencias del día a día.

Teniendo en cuenta las nuevas variables que caracterizan el paisaje del nuevo escenario propongo, para esta reinvención, algunas líneas de trabajo:

> Traer a la persona al primer plano: Un error ha sido el pensar que la organización pueda ser algo distinto a las personas que la conforman. Y el percibirlas tan sólo como recursos ha contribuido decididamente a escorar la gestión en detrimento de lo humano. El papel estratégico de la gestión de los Recursos Humanos no es otro que el de dotar a la organización de la suficiente agilidad como para poder maniobrar ante el cambio al que se enfrenta constantemente, y esto sólo es posible, en el momento actual, si la organización invierte el proceso y se orienta a las personas incorporando, al análisis de sus necesidades, los deseos, ambiciones, frustraciones, obstáculos y miedos que se desprenden de su vivencia particular del entorno que las rodea.

> Desplegar mecanismos para afrontar individualmente la incertidumbre: Es absolutamente necesario provocar y aprovechar, desde el primer momento, todas las oportunidades que surjan para desarrollar mecanismos que permitan a las personas participar en el diseño de aquellos fragmentos del futuro que les afecten directamente. Para ello es sumamente importante poner especial atención a las políticas de información y establecer claramente los objetivos, usos y parámetros de la participación.

> Instrumentalizar el conocimiento: Significa ir más allá de la gestión del conocimiento que se ha realizado hasta el momento, normalmente orientada a la capitalización de buenas prácticas, muchas de ellas singulares, difícilmente replicables y que tienen realmente por objetivo visibilizar y posicionar a la organización en su entorno. Saber qué se sabe en todos los niveles de la organización y mucho más allá de los proyectos estrella, explicitarlo, compartirlo de manera sencilla y aprovecharlo sigue siendo un reto y una clave, por cierto, nada nuevos:

Gente de la Tierra:

Ha empezado una poderosa conversación global. A través de internet, la gente está descubriendo e inventando nuevas formas de compartir conocimiento a más velocidad que la mayoría de las organizaciones [Manifiesto Cluetrain, 1999]

> Dinamizar escenarios de COnversación: Sabemos que conversar, compartir y colaborar no tan sólo es una secuencia que aporta valor en cada una de sus partes sino que está arraigada en el genotipo del ser humano. Yochai Benkler [2012] invita a aprovechar los motores morales, sociales y emocionales de la conducta humana para mejorar los procesos organizativos. Es desacertado ningunear el efecto que produce el afecto. En este sentido queda todavía mucho por hacer, no es suficiente con establecer escenarios de COnversación [blogs, wikis, redes sociales corporativas, escenarios presenciales] hay que emplearse a fondo para simplificarlos y, sobre todo, para dinamizarlos.

> Erigir un entorno que simbolice, promueva y se base en la confianza: Y las primeras medidas podían centrarse en cuestionar aquellos símbolos y dispositivos basados en la desconfianza respecto los derroteros a los que el libre albedrío pueda llevar a las personas. Es, cuanto menos, “chocante” que se exija iniciativa y responsabilidad cuando paralelamente se colocan barreras a toda una plantilla para evitar que “alguien” pierda el tiempo en las redes sociales, por poner uno de los ejemplos más extendidos. Como afirma Martha C. Nussbaum [2010], “las personas toman decisiones irresponsables cuando piensan que no son responsables de sus decisiones porque una figura autoritaria asume la responsabilidad”.

> Potenciar el aprendizaje extendido: La formación tal y como todavía se entiende dirigida, centralizada y encapsulada en entornos cerrados y controlables, ha de transitar hacia modelos de desarrollo más amplios, centrados en un aprendizaje autónomo y personal y alimentados por la enorme cantidad de canales abiertos que existen y continuamente se crean en la red. La actual gestión de la formación debe ceder paso a una nueva oferta de servicios basados en la orientación y asesoramiento a la elaboración de planes y entornos personales de aprendizaje, a la facilitación de escenarios internos de aprendizaje y entrenamiento [Comunidades de Práctica, Coaching Ourselves] o a la selección y distribución de contenidos, por poner algunos ejemplos.

> Reorientar el liderazgo: Traer a la persona a un primer plano requiere, de la organización, un modelo de liderazgo que sea capaz de reconocerla y que asuma como valores y rasgos identitários todas y cada una de las líneas de trabajo que se exponen en este artículo. No pocas veces, la principal resistencia al cambio está en quien lo lidera, y en este sentido, es estratégica la intervención de los departamentos de Recursos Humanos en la capacitación de sus cuadros directivos en aquel liderazgo que sea capaz de "acomodar a un grupo humano a una situación de tránsito permanente, orientado al mejor de los destinos que pueda desear". En este sentido urge una revisión de los actuales programas formativos para directivos públicos, demasiado legalistas y centrados todavía en la observación de ortodoxias metodológicas, algunas no tan sólo desfasadas sino incluso contrarias a las necesidades del momento.

Creatividad y creativ@s

No hace mucho comentaba, en relación a la creatividad, que “la diferencia entre ser creativo o no está en hacerle caso a las propias ideas”, lo cual dirige la atención al hecho de que la creatividad no es tanto una cuestión de tener buenas ideas como de considerar que cualquier idea, por disparatada que parezca, puede ser buena.

Esto que escrito así, de izquierda a derecha, parece a simple vista sencillo, es, por el contrario, harto complicado, ya que por tod@s es sabido que lo que se nos ha enseñado a lo largo de todo nuestro aprendizaje es, mayormente, a considerar como válidas aquellas ideas que partan de una experiencia ya contrastada o que sean expresadas por alguien con una cierta relevancia social, que tenga un conocimiento reconocido sobre el tema del que se trate o, en el caso de las ideas geniales, que incluya en su repertorio personal un cierto grado de excentricidad.

Respecto a este último punto, el de la excentricidad, suele haber la idea generalizada de que la creatividad es directamente proporcional a la cantidad de una serie de atributos, muy concretos, que se den cita en una misma personalidad. Así pues se suelen asociar a la persona creativa rasgos, hasta cierto punto, antisociales, imagen heredada de la rebeldía que han exhibido algunos iconos del arte. También se asocia la creatividad con el despiste, el desorden y la locura, por aquello de prestar poca atención e ignorar el orden establecido y poder remontar la fuerte corriente del “pensar y proceder como Dios manda” .

Las cosas se han llevado tan lejos que incluso se ha llegado a suponer una actividad cerebral determinada, atribuyéndoseles a aquellas personas consideradas como creativas un dominio incuestionable del hemisferio derecho, mientras que el poder del izquierdo va extendiéndose y abarcando la base de una pirámide en la que creen encontrarse la gran mayoría de las personas. Algo que, sin lugar a dudas, responde más a una necesidad tayloriana de comprender nuestro cerebro que a lo que realmente están apuntando los avances en neurociencia cuando nos hablan de que las funciones cognitivas superiores parecen ser más el resultado de una actuación holística que no localizada.

En otro orden de cosas, en los entornos en los que me muevo y trabajo he comprobado que considerarse creativo y aportar buenas ideas [útiles, posibles, sencillas y originales] no siempre está relacionado. Pudiéndose dar el paradójico caso, por otro lado tan común en este momento donde el marketing personal está en auge, de personas que se autodenominan o son consideradas creativas, como si de una característica cromosómica inherente al propio código genético se tratara, del mismo orden que lo es el ser rubio o tener los ojos verdes. O personas de las que hay evidencias de haber aportado alguna idea distinta y válida pero que, en cambio, no son rescatadas del carácter uniforme y átono del conjunto de la población.

Sin entrar en temas de personalidad, pseudocientíficos ni esotéricos, desde mi punto de vista, la persona “creativ@” ha de reunir dos elementos imprescindibles e inseparables: Por un lado la capacidad de lanzar ideas [propias o no] y hacerlas rebotar como si se tratara de aquellas pelotitas de goma que salían disparadas hacia todas direcciones, creando trayectorias imprevisibles [¿te acuerdas?] y por otro lado una estructura mental capaz de configurar cuatro paredes y un techo en las que esta pelotita vaya rebotando in aeternum, sin el peligro de que se pierda por falta de contención. En la metáfora, las paredes representarían un marco metodológico sólido. Para terminar, esta cajita ha de tener la capacidad de ensancharse y aumentar la distancia entre sus paredes para poder ofrecerle a la pelotita más posibilidades en cuanto a la longitud de sus trayectorias. Esto sería el equivalente a tener “amplitud de miras”.

Este enfoque me permite distinguir cuatro maneras de abordar el proceso creativo que identifica a distintos tipos de individuo: 

1.- Tener ideas [pelota rebotando] más cuatro paredes en continua expansión: Persona creativa capaz de generar una diversidad de ideas y de desarrollarlas funcionalmente considerando un contexto determinado.

2.- Tener ideas pero sin un marco metodológico claro que las contenga, seleccione, analice, priorice y conecte con un objetivo [falta de paredes]: Dispersión mental, diarrea de ideas, desconexión con la realidad, falta de orientación al tema.

3.- Tener un marco metodológico claro [hay paredes] pero sin ideas [la pelota, en caso de haberla, se deposita en el suelo y se deja ahí, quieta]: Persona aquejada de hiperpragmatismo, rigidez mental, inflexibilidad y sumisión al método.

4.- Tener ideas rebotando pero en una cajita tan pequeña que ahoga rápidamente su movimiento: Inseguridad, desconocimiento, especialización, cortedad de miras, enfoque estrábico por aquello de hacer coincidir cualquier punto de vista con la punta de la propia nariz.