La dimensión política del ejercicio de la consultoría

El ejercicio de la consultoría, conlleva un posicionamiento político; es más, la acción de consultoría es, en sí misma, una acción política, ya que normalmente implica vehiculizar marcos de referencia, valores y visiones que inciden directamente en la toma de decisiones y en la configuración de las estructuras de poder dentro de las organizaciones.

Al asesorar, el consultor o la consultora no se limita a ofrecer soluciones técnicas, sino que propone modelos y estrategias que pueden favorecer o cuestionar el statu quo, promoviendo cambios en las dinámicas de poder que afectan la organización y gestión de las instituciones, su gobernabilidad, los equipos y las personas, y, en el caso de la consultoría estratégica, incluso su impacto en el entorno social.

Quizás hay quien piensa que no siempre es así, que al margen de la ideología que se tenga, el trabajo es trabajo y que lo único que se da es una transacción profesional: alguien necesita algo y tú sabes cómo hacerlo. Sin embargo, reducir la actividad profesional a esta mera relación comercial implica olvidar que toda organización, equipo o proyecto se funda en un conjunto de valores, creencias y objetivos que van mucho más allá del intercambio de servicios.

Cada entidad, privada o pública, se erige sobre una base ideológica que define su identidad y su manera de interactuar con el entorno. Este fundamento puede orientarse hacia un propósito extractivo, en el que lo principal sea maximizar el beneficio, aprovechándose al máximo de los recursos disponibles sin prestarle la atención debida a las implicaciones éticas, sociales o medioambientales. O, en contraposición, puede fundamentarse sobre un enfoque generativo centrado en aportar valor no solo a los objetivos de la organización, sino a las personas que trabajan en ella y también a la sociedad en su conjunto, promoviendo prácticas sostenibles, equidad y buscando el bienestar colectivo.

En definitiva, aunque en apariencia el trabajo pueda parecer una simple transacción, en realidad está imbuido de una dimensión ética y política. Como consultores o consultoras debemos conocer esto, aunque solo sea para asumir nuestra parte de responsabilidad en que las cosas vayan como van. Nuestra presencia, no es inocua. Podemos apoyar, rechazar, intervenir o no en los acontecimientos, pero hagamos lo que hagamos siempre acarreará consecuencias. Cada decisión, cada recomendación y cada acción tienen el potencial -que no el poder- de influir en el entorno y de modificar realidades, tanto a nivel organizacional como social.

Reconocer esta complejidad nos invita a cuestionar y reflexionar sobre el impacto de nuestras decisiones profesionales. No se trata únicamente de aplicar metodologías o solucionar problemas técnicos, sino de entender que estamos inmersos en una red de relaciones y dinámicas de poder que impactan en la vida de las personas.

A pesar de cómo esté tu bolsillo, no todo vale. Y si crees que sí, que lo primero es lo primero, es porque ya te has posicionado en una opción que prioriza ciertos valores o beneficios por encima de otros. Este posicionamiento no es neutro: al elegir qué es realmente prioritario, se refleja una decisión consciente sobre lo que consideras legítimo y lo que, por el contrario, te resulta inaceptable. En otras palabras, tus decisiones—por más pragmáticas que parezcan—revelan un compromiso con una opción que va más allá de la mera transacción o conveniencia financiera, implicando una responsabilidad ética que siempre se hace presente en el impacto de tus acciones. En resumen: quizás todo valga, pero todo no da igual.

EPILOGO

Vivimos tiempos extraños, lo digo en plural porque prefiero pensar que hay muchos y muchas profesionales como yo -aunque en realidad no lo sé- que asistimos contrariados a un nuevo orden social basado en unos valores que eran inimaginables hace unos años. Valores que tarde o temprano, terminarán resonando en las culturas organizativas de las organizaciones en las que trabajamos y determinando sus dinámicas y el ejercicio del poder.

Ante el surgimiento de neo calígulas que dictan el nuevo orden mundial, los presagios no son halagüeños y uno no sabe hasta qué punto cosas como la amplificación de la inteligencia, la gestión del conocimiento, el trabajo colaborativo, la interconexión, poner a las personas en el centro o el liderazgo humilde necesario para todo ello, tendrán sentido o merecerán el mínimo respeto en un entorno sociopolítico que se ve capaz de rebatir, sin ningún pudor, a la ciencia con absurdidades.

Personalmente, cuando últimamente imparto sesiones sobre liderazgo, gestión del cambio o conocimiento, no puedo evitar sentir como si mis reflexiones emergieran del pasado y estuvieran desconectadas de estas tendencias actuales. Esa sensación de hablar desde un lugar obsoleto resulta desalentadora y, en ocasiones, me hace cuestionar el valor del camino recorrido, especialmente al constatar que las cosas no han evolucionado en la dirección que esperábamos. Es fácil sucumbir al desánimo, a ese “desánimo curricular” que se instala cuando el esfuerzo invertido en construir un conocimiento sólido para contrarrestar los valores extractivos de los que proveníamos parece estar cayendo en saco roto.

Sin embargo, a la vez, creo que ahora más que nunca la consultoría requiere una decisión personal, política y consciente. Hoy más que nunca, se erige como una herramienta de cambio, como un modo de activismo, capaz de contribuir a un desarrollo más generativo. Por ello, es nuestra responsabilidad seguir cultivando una práctica profesional comprometida, que vaya más allá de la mera transacción de servicios y que abrace plenamente la dimensión ética y política inherente a cada intervención.

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Imagen de Artur Skoniecki en Pixabay

La importancia de saber escuchar en consultoría

Entre la diversidad de habilidades necesarias en consultoría, la capacidad de escuchar es una de las más importantes. Una de las razones es que escuchar hace posible una comprensión más rica y profunda, ya que permite captar los matices de lo que se comunica y crear conexiones que a menudo van más allá de lo evidente. Otra razón igualmente importante es que escuchar constituye, en sí mismo, un servicio. Sentirse escuchado o escuchada, especialmente en entornos profesionales donde predominan la presión, la individualidad y el ruido comunicativo, genera alivio y bienestar, estableciendo una base de confianza que resulta beneficiosa para el cliente y esencial para la relación de consultoría.

Aunque parece sencillo, escuchar de verdad no es fácil, y esta dificultad tiene sus causas tanto en factores sociales como personales. A nivel social, vivimos en una cultura que asocia hablar con autoridad y conocimiento, una percepción que en el ámbito de la consultoría puede magnificarse. Se espera, de manera implícita o explícita, que el consultor o la consultora adivinen, interpreten o incluso solucionen problemas sin que sea necesario explicarlos en detalle. Esto refuerza la idea de que escuchar es una actividad secundaria, subordinada a la acción y al discurso del experto.

En el plano personal, las barreras son igualmente significativas. La necesidad de corroborar constantemente el propio punto de vista, de imponer un marco de comprensión propio o de responder con rapidez ante cualquier discrepancia que se viva como una amenaza al propio discurso o, incluso, como una oportunidad para lucirse, puede entorpecer la capacidad de escuchar de manera genuina. La falta de contención, la baja tolerancia a la frustración y el impulso narcisista de demostrar conocimiento contribuyen a una dinámica que dificulta alcanzar una escucha auténtica y verdaderamente eficaz.

Escuchar es un acto de apertura; requiere una disposición diferente, más cercana a la contemplación que al acto de mirar. Mientras que mirar implica dirigir intencionadamente los sentidos hacia algo, contemplar supone permitir que las cosas lleguen a nosotros sin una intención concreta, abriéndonos a lo que emerge. Esta actitud contemplativa exige un olvido temporal de uno mismo, similar a lo que ocurre cuando nos sumergimos en una película donde nuestra realidad se desvanece y nos dejamos llevar completamente por el relato. En la consultoría, la escucha contemplativa tiene ese mismo objetivo: ceder espacio a la narrativa del otro sin interferencias ni protagonismo personal.

Para desarrollar esta capacidad, es fundamental trabajar tres ejes principales:

LA CONTENCIÓN: Entendida como la capacidad de frenar las prisas por demostrar conocimiento o comprensión. Contener implica renunciar al impulso de interrumpir o de adelantar conclusiones, permitiendo que el interlocutor despliegue su mensaje completamente. Este acto no solo enriquece la escucha, sino que también genera un espacio de respeto y confianza mutuos.

AUTOCONOCIMIENTO EMOCIONAL: Que nos invita a identificar nuestras propias emociones como reacciones internas que surgen en nosotros ante lo que escuchamos. Estas emociones no son inherentes a lo que se nos comunica, sino respuestas individuales que debemos asumir como propias. Reconocerlas nos ayuda a evitar proyectarlas en el discurso del otro y a mantener una perspectiva más objetiva y receptiva durante la interacción.

SUSPENSIÓN DEL JUICIO: No juzgar es crucial para escuchar sin que nuestras creencias, interpretaciones o expectativas previas filtren lo que oímos. Suspender el juicio implica renunciar temporalmente a nuestras categorías mentales y prejuicios. Esto no significa anular nuestras opiniones, sino postergar cualquier valoración o conclusión hasta haber escuchado y comprendido completamente lo que se nos está diciendo. Al hacer esto, dejamos espacio para que emerjan nuevas ideas y conexiones que de otro modo quedarían ocultas bajo el peso de nuestra interpretación inicial. Este eje está estrechamente relacionado con el autoconocimiento emocional, ya que valores, emociones y creencias están interconectados. Al aprender a identificar nuestras emociones, resulta más sencillo aislar también nuestras creencias y neutralizarlas, logrando así una escucha más limpia y desprovista de prejuicios.

La capacidad de escucha, no debe darse nunca por supuesta, ha de entrenarse y muscularse continuamente. Por más experiencia que se acumule, esta habilidad requiere una actualización constante para mantenerse efectiva. De hecho, cuanto mayor es la experiencia, mayor es la necesidad de renovación, ya que el conocimiento acumulado puede convertirse en un obstáculo. Este bagaje, si no se gestiona adecuadamente, tiende a generar patrones de pensamiento automatizados que dificultan la apertura y la receptividad. Además, suele venir acompañado de una menor tolerancia y de una impaciencia característica de quienes tienen la necesidad de demostrar su condición de expertos con rapidez porque no toleran la mínima duda al respecto.

Para entrenar la contención, el autoconocimiento emocional y la suspensión del juicio necesarios para desarrollar la capacidad de escucha, es útil:

EJERCITARSE EN EL ARTE DE LA PAUSA

Desarrollar la capacidad de pausar antes de responder es esencial para fortalecer nuestra capacidad de escuchar. La pausa nos da el tiempo necesario para reconocer nuestras reacciones internas, procesarlas y evitar proyectarlas en el interlocutor, creando un espacio de reflexión que permite responder de manera más consciente y adecuada a la situación. Este ejercicio también amplía nuestra receptividad para captar los matices emocionales y contextuales del mensaje.

Para profundizar en esta práctica, resulta especialmente recomendable el libro de Robert Poynton: Pausa. En este pequeño ensayo, el autor explora cómo las pausas conscientes pueden integrarse en nuestra vida profesional y personal. Y cómo estas nos permiten tomar mejores decisiones, escuchar con mayor profundidad y responder con mayor claridad. Poynton subraya que pausar no es solo un acto de detención, sino una herramienta activa para dar espacio a lo que realmente importa.

INCORPORAR EL HÁBITO DE MEDITAR

Practicar la atención plena es el ejercicio por excelencia para reducir distracciones, tanto internas como externas y que nos permite escuchar no solo las palabras, sino también los matices emocionales que enriquecen la comunicación. En este sentido, la meditación es una práctica de higiene mental especialmente útil para cualquier profesional de la consultoría. Dedicar unos minutos diarios a permanecer en silencio, siendo consciente de los ruidos internos, es un ejercicio potente que ofrece resultados tangibles y rápidos en términos de autoconsciencia y claridad mental.

No obstante, reconozco que no todas las personas encuentran fácil esta práctica. Algunos la rechazan por asociarla a temas esotéricos, mientras que otros desconocen que requiere una técnica específica que debe aprenderse y ejercitarse. Muchas personas abandonan porque sienten impaciencia ante el propio silencio o al intentar infructuosamente sofocar el ruido interior cuando persiguen el objetivo imposible de poner la mente en blanco. Justamente en estos casos recomiendo perseverar, porque esa incomodidad indica la necesidad de profundizar en este trabajo interior. Es difícil escuchar cuando uno mismo se convierte en una fuente constante de ruido emocional, sesgos y prejuicios. Si resulta complicado hacerlo de manera autónoma, buscar el apoyo de una persona experta en estas técnicas puede ser clave para superar las barreras iniciales y disfrutar de los beneficios que aporta, no solo a la escucha, sino también a la calidad general de la práctica profesional y de la vida personal. Incluso el historiador y pensador Yuval Noah Harari dedica el último capítulo de su libro 21 lecciones para el siglo XXI a resaltar el valor de esta práctica.

La meditación es una herramienta excepcional que incide directamente en la contención, el autoconocimiento emocional y la capacidad de suspender el juicio. Esta práctica entrena la mente para observar pensamientos, emociones o sensaciones sin identificarnos con ellos ni reaccionar automáticamente. Meditar implica reconocer que nuestras interpretaciones o prejuicios no son verdades absolutas, sino construcciones internas. Este hábito mental fomenta una mayor apertura hacia las perspectivas y realidades de los demás, ayudándonos a postergar cualquier valoración o conclusión hasta haber comprendido plenamente lo que el otro nos está comunicando.

En fin, escuchar no es una capacidad innata que viene de serie, sino una habilidad que se desarrolla y se fortalece con la práctica consciente y la reflexión constante sobre la calidad de nuestras interacciones. Con el tiempo, el hábito de escuchar trasciende su función como herramienta técnica para convertirse en una actitud identitaria profesional y personal que otorga valor al silencio, que reconoce al otro en su singularidad y que aporta calidad a la relación.

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En la imagen, un detalle de Twilight Conversation de Ron Hicks.

Este post ha sido publicado anteriormente en el blog de la Red de Consultoría Artesana.

Saber marchar: una cuestión ética en consultoría

La consultoría desempeña un papel crucial en el crecimiento y desarrollo de las organizaciones. La principal ventaja de contratar los servicios de profesionales de la consultoría externos a la organización radica en su capacidad para observar desde una distancia objetiva, con ojos neófitos.

Esta perspectiva no condicionada por la cultura interna permite identificar áreas de mejora, proponer soluciones innovadoras y desafiar el statu quo. La consultoría bien llevada a cabo no solo conlleva la aplicación de conocimientos especializados, sino también la capacidad de cuestionar las prácticas establecidas y aportar ideas frescas.

A medida que el o la consultora pasa tiempo y se afianza en una organización, la inmersión con la cultura interna puede tener consecuencias inesperadas: Su presencia y manera de hacer ya no es novedad, sus respuestas y actuaciones se tornan previsibles, establece lazos personales, es asimilado por el núcleo de poder, pierde perspectiva y su olfato para detectar problemas y oportunidades se va atenuando a medida que se familiariza con el ambiente y la rutina diaria. Lo que antes era novedoso y desafiante se vuelve rutinario, y la capacidad para cuestionar las prácticas existentes disminuye. Este fenómeno suele ser el responsable de que, tarde o temprano, el o la consultora pierdan su capacidad de generar cambios significativos.

Pero el riesgo más importante que surge cuando el profesional de la consultoría se acomoda a una Organización es la generación de relaciones de dependencia.

Algunos profesionales de la consultoría pueden encontrar comodidad y seguridad al convertirse en una figura central en la toma de decisiones. Este fenómeno, aunque puede brindar resultados aparentemente positivos a corto plazo, representa un desvío ético que compromete la esencia misma de la consultoría externa.

Cuando un consultor se convierte en la única fuente de respuestas y soluciones, la organización depende en exceso de su experiencia y visión. Esto crea una vulnerabilidad significativa, ya que la dependencia extrema obstaculiza la capacidad de la organización para diversificar su capacidad de adaptarse a nuevos desafíos y puede desembocar en la atonía, repetición y falta de autonomía para la toma de decisiones críticas.

Utilizo el término "umbilicación" para referirme a este tipo de conexión donde consultor y organización parecen haber creado un vínculo permanente, cerrado, excluyente y, a todas luces, nocivo para la organización.

La umbilicación de la consultoría es tóxica para la organización porque empobrece la diversidad de pensamiento, ya que el o la consultora pueden volverse reacios a desafiar las prácticas establecidas o sugerir soluciones fuera de su área de confort. Además, inhibe la capacidad de la organización para buscar nuevas perspectivas y enfoques innovadores, ya que todo se canaliza a través de la figura central del consultor que suele actuar como un tapón a otras influencias externas. Y, finalmente, puede ir acompañada de falta de transparencia, ya que el profesional de la consultoría puede estar menos inclinado a señalar aquellos problemas o desafíos que podrían comprometer su posición.

La ética en la consultoría implica no solo ofrecer soluciones efectivas, sino también empoderar a la organización para que tome decisiones informadas y sostenibles a largo plazo. Mantener una distancia profesional saludable y fomentar la autonomía de la organización son aspectos fundamentales a tener también en cuenta dentro de esta ética profesional.

Llegados a este punto, la analogía de la consultoría con Mary Poppins resulta particularmente reveladora. Al igual que la niñera mágica, la persona que lleva a cabo consultoría debe reconocer la importancia de saber cuándo es el momento de alejarse. La escena final de Mary Poppins, donde ella decide no acompañar a la familia al parque y se eleva con su paraguas en busca de nuevos proyectos, simboliza la necesidad de renovación y la resistencia a la complacencia.

La consultoría ética comprende que su valor radica en su capacidad para aportar perspectivas externas y desafiar constantemente la norma. En última instancia, como Mary Poppins que se eleva hacia nuevos horizontes, la consultoría y el consultor ético comprenden que su verdadera magia radica en ser catalizadores de cambio, no un elemento inmutable en la rutina diaria de la organización.

Mantener una distancia profesional saludable y fomentar la autonomía de la organización son los elementos clave que permiten que la consultoría cumpla su propósito transformador y dinámico. En este juego de paraguas y magia organizacional, la renovación constante es la fórmula para asegurar que la consultoría siga siendo una fuerza positiva y eficaz en el crecimiento y desarrollo de las organizaciones.

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Imagen de Sophia en Pixabay

Este artículo ha sido publicado en el blog de la Red de Consultoría Artesana

¿Para que sirven las palabras?

 

- Sganarelle (Levantándose bruscamente.): ¿No entendéis nada de latín?

- Geronte: No.

- Sganarelle (con  entusiasmo):  Cabricias  arci thuram,  catalamus,  singulariter,  nominativo, haec  musa,  la  musa;  bonus,  bona,  bonum. Deus  sanctus,  estne  oratio  latinas? Etiam,  sí. Quare, ¿por qué? Quia substantivo et adjecti-vum, concordat in generi, numerum, et casus

En este fragmento del “Médico a Palos” Molière traza una caricatura de los médicos de su época, los cuáles, daban explicaciones confusas utilizando el latín para, de este modo, imponer su autoridad.

Traigo esta anotación, inspirado por una conversación reciente con Joan Manuel del Pozo, mientras participábamos en un diálogo sobre valores y liderazgo. El profesor del Pozo se refirió a Molière mientras comentaba el hecho, tristemente tan extendido, de utilizar términos especializados o en otras lenguas para referirse a conceptos que pueden comunicarse con un lenguaje común y compartido.

Hay quien comunica utilizando jerga especializada o anglicismos para disfrazar, lo simple, de una complejidad que rescate de lo común y eleve el tema tratado o, como se burlaba Molière, para conferirse una autoridad insinuando un conocimiento que busca poco más que actuar como espejo de la ignorancia del otro. Vaya, una pedantería donde las haya y mírese como se mire.

Así pues, las capacidades o competencias profesionales de siempre han pasado a denominarse “skills”, el reciclaje profesional, “reskilling”, el proceso de acogida a nuevos empleados, de toda la vida, “onboarding” y un largo etc., de nuevas incorporaciones al lenguaje del “management” como: “leadership, stakeholder, team building, performance, strategic planning, KPI (Key Performance Indicator), storytelling, break, ROI (Return on Investment), core competency o scalability”, que ya tenían un equivalente y se entendían perfectamente en la lengua común, que en el contexto en el que se utilizan no necesitan internacionalizarse y que, probablemente, responden a otro tipo de necesidades más relacionadas con proyectar una imagen profesional sofisticada, “top ten” o “cool” por parte de quien las utiliza.

En los Goya de este año se destacó la importancia de una fotografía de calidad en el cine, ya que contribuye a que una película conserve su vigencia a lo largo del tiempo. Del mismo modo, la elección de la terminología adecuada para expresar conceptos específicos demanda una responsabilidad similar. Si se adopta una terminología en función de una moda estéril que no añade valor a la acción, la acción corre el peligro de envejecer con la moda.

 

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La imagen es de Eastman Johnson (1866)

 

 

 

 

 

La sencillez conecta con la realidad

Algo que suele pasar es que, en el afán de explicar y poseer lo que se percibe, se llene el mundo de palabras y palabras que, a su vez, generan más palabras para explicarse y redondearse a sí mismas hasta el punto de que hay más palabras que mundo y uno corre el peligro de, sin saberlo, creerse que el mundo en el que vive es, en realidad, el de sus palabras.

Aunque parece imposible evitar vivir en un mundo de palabras, se ha de ir con cuidado con ellas ya que comprimen y encierran la realidad, recortándola para que esta pueda caber en ellas, ofreciéndonos una comprensión incompleta, superficial y, a menudo, enredada del mundo en el que vivimos. Quizás por eso nos servimos de la poesía, para referirnos a cosas que es imposible describir sólo con palabras, a menos que las combinemos, las armonicemos, las sometamos a una métrica o hagamos que choquen unas con otras para que el impacto genere una sensación determinada en el cerebro que acerque, mínimamente, a desvelar aquello a lo que nos queremos referir.

La consultoría es uno de los ámbitos donde el peligro de caer en el espejismo verbal creado por uno mismo al hablar y hablar sobre lo que ve y no ve, puede enviar al profesional a habitar mundos extraterrestres, a años luz de la realidad en la que cree intervenir. 

En esta profesión se es proclive a caer en el canto de sirena de las palabras, las cuales, como todas y todos sabemos, también tienen el poder de seducir hacia la posibilidad de elevar cualquier realidad al nivel complicado de lo que ha de ser explicado por una persona experta y hacer que uno se sienta importante o necesario, simplemente, por poder hacerlo. Este es otro de los peligros de nuestra profesión, que te vengas arriba y no te entiendan, ya que cualquier acción de consultoría ha de ser pedagógica y debe contribuir a la comprensión por parte del cliente de lo que está pasando y de lo que se está haciendo.

Pero el principal peligro es que llegues a creértelo, no podemos evitar reducir el mundo a un relato, como tampoco podemos negar la importancia de este relato en la transmisión y generación de conocimiento conjunto, pero también debemos conocer el carácter imaginario de lo simbólico y la diferencia entre significado y significante.  Las palabras son maravillosas porque le conceden una identidad a cada cosa, pero también son engañosas porque singularizan aspectos de la realidad que no pueden entenderse separados unos de otros, generando una comprensión tendenciosa o sesgada del mundo que debe ponerse sistemáticamente en duda. El conocimiento convive con lo que se desconoce y ser consciente de ello conlleva una humildad inevitable hacia cada afirmación que proferimos.

Por lo tanto, es conveniente deshacerse de ideas, objetos y actitudes que lastren, enlentezcan, compliquen o hagan pesada la comprensión de las realidades organizativas que contribuimos a trasformar; personalmente no puedo evitar desconfiar de quien se sirve de lenguajes esdrújulos, pedantes y plagados de anglicismos para referirse a conceptos sencillos que responden a un lenguaje llano. 

Las cosas no suelen ser complicadas, las podemos complicar con nuestro afán de comprenderlas y creyendo que la forma de hacerlo es volviéndolas abstrusas y difíciles. Las claves están delante de nuestros ojos, sólo hay que verlas no tenemos porqué inventarlas, suponerlas o crearlas, el secreto está en hablar de manera natural, en ser consciente y responsable del poder de borrar el mundo con palabras y crear realidades alternativas que no llevan a ninguna parte.

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Imagen de Ri Butov en Pixabay

Este post inicialmente fué escrito y publicado en el blog de la Red de Consultoría Artesana

El valor del primer contacto

Los proyectos de consultoría empiezan desde el primer contacto; no me refiero a que comiencen desde la calendarización de la primera cita, evidentemente, pero sí a que comienzan desde la primera entrevista o reunión. 

Llama la atención como, a menudo, se considera que el proyecto de consultoría comienza cuando se formaliza un contrato y se da el toque de salida, cuando, por decirlo rápido y sencillo, se pone en marcha el taxímetro de las horas presupuestadas, que todo lo anterior no dejan de ser preliminares sin más valor que el de orientar una propuesta técnica y económica, pero no es así, la mayoría de los proyectos de consultoría empiezan antes de la aprobación de cualquier propuesta, empiezan con la primera conversación, cuando se formula la demanda, se analizan los factores de contorno, se esbozan los criterios y se establecen los parámetros de lo que será la propuesta técnica, cuando todavía no está claro si habrá colaboración o no porqué es en este momento, donde se buscan los puntos para anclar la confianza en la transacción.

En la relación de consultoría no existe nunca un tiempo cero en el que no se dé una aportación de valor profesional, no hay nunca un momento de inactividad en el que ambas partes, consultor y cliente, abandonen su rol y las expectativas en las que se erige la relación, ni tan siquiera cuando esta relación todavía no es formal.

En mi experiencia, la primera reunión de contacto suele caracterizarse por ser siempre muy compleja, en ella se define la necesidad que genera el encuentro, se concreta un objetivo, se analizan los pros y los contra de los criterios exigidos por el cliente para estructurar la metodología, también se suelen proponen aspectos que puedan enriquecer los resultados o fortalecer a la organización a través de la manera de desarrollar el proyecto, se alerta de posibles variables que puedan afectar la dinámica de la acción y se plantean posibles formas para gestionarlas, todo ello para llegar a una unidad conceptual sobre la que poder concretar una propuesta técnica y económica. Todo esto hace que esta primera entrevista sea, realmente muy valiosa, tanto que, no pocas veces, la acción de consultoría se ha ceñido sólo a esto, ya que, a lo largo de esta primera reunión se ha caído en la cuenta y decidido que quizás no era necesario o el mejor momento para llevar a cabo el proyecto que la ha ocasionado.

Pensar que en la primera entrevista hay alguien [cliente] que dicta una demanda y otra persona [consultor] que toma nota del pedido, sólo es posible en alguien que no haya tenido experiencias en este tipo de proyectos o no conozca la dimensión del trabajo en consultoría, ya que no se trata tan sólo de una transacción comercial sino de una relación de colaboración, de una conversación continuada donde el o la consultora va construyendo un andamiaje metodológico y técnico en el que edificar junto al cliente, un proyecto a partir del conocimiento, circunstancias y posibilidades de la organización.

Es muy importante tener en cuenta que este reconocimiento, no ha de venir sólo de parte del cliente, sino que es el profesional de la consultoría quien ha de activarlo poniendo en valor y señalando la importancia del primer contacto en todo lo que vendrá después; se trata de un “momento de diseño”, del “momento borrador” donde proyectar conjuntamente; no darle importancia conlleva el peligro de no ser considerado, de invisibilizar el papel del primer asesoramiento en la confección de la demanda, un factor que puede llevar a una relación de subordinación inconveniente para la horizontalidad y reconocimiento mutuo que  aseguran la complementariedad necesaria a toda relación de consultoría.

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Imagen de geralt obtenida en Pixabay

Evolución y narrativa en consultoría: mi experiencia 13 años después.

Me dicen las redes sociales que ya han pasado 13 años desde que ultimásemos en Málaga los detalles de la declaración artesana y al revisarla, sigue pareciéndome tremendamente sólida, como todo aquello que está pensado a consciencia y sin estridencias; no puedo evitar sonreír al intuir en ella la mano de colegas que, estoy seguro, en la Edad Media, hubieran sido constructores de catedrales góticas por aquello de que lo que elaboran está tan bien hecho que se podría decir que es para siempre si no fuera porqué nosotros despareceremos antes.

No obstante, al leerla también me veo a mí en mis inicios post empresariales y miro con cariñosa nostalgia a aquel que era entonces y en el que no me identifico ahora, ya sea porqué esté en un momento distinto o puede que también sea porque, sin saberlo, nunca me haya identificado del todo ya que, con los años, he aprendido a distinguir entre lo que quiero y lo que quiero querer y entre quien soy y quien creo ser, soy más sincero conmigo mismo y me atrevo más a decirme la verdad de lo que pienso, creo y siento, de ahí que cada vez tienda más al silencio, porque hablar no me permite escuchar ni escucharme.

En la Declaración decimos que buscamos divertirnos en cada trabajo y, con el tiempo, veo que no se si lo he buscado, pero divertirme, lo que se dice divertirme, me he divertido poco, eso no quita que en muchas ocasiones haya salido satisfecho de lo que he considerado un trabajo bien hecho, o de que haya disfrutado enredándome en la interacción con el grupo de personas, pero divertirme no sería la expresión que utilizaría si pienso en las horas de preocupación invertidas para resolver cuestiones, en la pereza que me sobreviene siempre que he de exponerme públicamente, en hacer frente a los mismos obstáculos y resistencias, en las dudas que me han asaltado ante las propuestas o diseños que he presentado y en la necesidad que he tenido de aceptar ciertos proyectos o amoldarme a ciertas exigencias para garantizar una buena relación con el cliente; no, no me he divertido, como mucho he llegado a casa satisfecho de cómo han ido las cosas, de que tal o cual intervención ha funcionado o de haber salido indemne de una dura jornada de trabajo, pero, en general, no me  he divertido y ahora, la verdad, ya no busco divertirme.

Para mí la consultoría ha sido y sigue siendo la manera profesional de compartir los resultados de mis inquietudes  intelectuales y personales -si es que hay alguna distinción en ellas- con aquellas personas con las que he colaborado, porque, eso sí, siempre he tenido claro que trabajo con las personas, personas que forman parte de organizaciones, claro, pero que me trasladan unas necesidades que se supone que son de la organización, a través de sus sesgos particulares, algo inevitable en cualquier interacción humana; mediante la consultoría, decía, he vehiculizado el resultado de mi inquietud por comprender las claves del funcionamiento de las personas en las organizaciones, lo cual es lo mismo que decir, del funcionamiento las personas entre sí en entornos organizados, tanto juntas como de cada una en su individualidad. Y las organizaciones con las que colaboro, han contribuído a este trabajo comprensivo, dejándome habitar en parcelas de su realidad, esta ha sido la principal transacción en los años que llevo de consultor, esta y poder vivir de ello, claro.

Veo que lo que he ofrecido a lo largo de los años es más un punto de vista en constante evolución que una técnica artesanal. En realidad, respecto a esto último he seguido en mis inercias de siempre, es cierto que he aprendido de mis colegas y he incorporado algunas técnicas de acuerdo con mis posibilidades, necesidades y capacidades, pero no ha habido un cambio sustancial que marque un antes y un después, sigo haciendo las cosas de forma muy parecida.  Sin embargo, he invertido la gran mayoría de mis recursos personales en la creación de una narrativa propia que ha sido la que ha ido dictando la melodía a mi mano, algo que no creo, en absoluto, que sea singular y que sólo me pase a mí, pero sí que puede suponer una diferencia en el modelo de consultoría que se ofrece. Cuando se antepone el marco narrativo a la metodología de trabajo, entonces, más que de consultoría artesana, estaríamos hablando de consultoría de autor, algo que sí que establece una diferencia entre unas prácticas de la consultoría y otras, sin que por ello, en ningún caso, tengan que ser excluyentes la artesanía y la generación de conocimiento, se trata simplemente de donde se halla el punto de apoyo, si en el en el cómo o en el porqué.

La creación de una narrativa propia que permita comprender y actuar sobre la realidad con la que se trabaja puede hacerse vertical u horizontalmente, es decir, profundizando en un punto o transitando de un punto a otro. La profundización permite la especialización y repercute en la identidad que se proyecta, algo que está muy bien por varias razones, una es que te da más seguridad sobre lo que dices o haces, la otra es que es más fácil que se te identifique claramente en un tema, lo cual aumenta la probabilidad de que se te tenga en cuenta cuando alguien tenga una necesidad que esté relacionada con tu ámbito de conocimiento.

En mi caso, no ha sido así, nunca un punto de apoyo me ha parecido lo suficientemente sólido como para capturar toda la atención y profundizar en él; aunque siempre me he dedicado al cambio en las organizaciones he tocado todo tipo de melodías: la planificación, la mejora continua, la comunicación, el trabajo en equipo, el liderazgo, las comunidades, la autogestión, la colaboración, la gestión del conocimiento, etc., cada uno de estos puntos iba activando otro que se incorporaba a mi relato de manera principal mientras, los anteriores iban perdiendo resonancia e incluso diluyéndose hasta desaparecer.

Con el tiempo he sido consciente de que este transitar nunca ha tenido el propósito de conocer nuevas cosas, nunca ha sido aditivo, ni tampoco se debe al aburrimiento, sino que ha sido la consecuencia directa de la colisión de mi discurso con la realidad que estoy viviendo en aquel momento, sí, mi transito siempre ha sido debido a una decepción, a una micro decepción si se quiere, por no ser tan extremo. A menudo los discursos nos hacen vivir realidades paralelas a las que se dan en el día a día, es más, estos discursos pueden ser compartidos entre varias personas creándose el equivalente a mundos propios donde estos discursos se refuerzan y se reafirman, al margen de la cruda realidad determinada por la cultura y el modus operandi de las organizaciones. La gestión del cambio y todos sus afluentes como la innovación, el conocimiento o el super liderazgo suelen ser un buen caldo de cultivo para la creación y supervivencia de estos lobbies extraterrestres.

Mi tránsito particular me ha llevado a la convicción de que cualquier cambio que se quiera llevar a cabo en el entorno ha de partir, en primer lugar, de la voluntad consciente y sincera de querer cambiar, sin ese deseo prendido en el alma, el cambio que se impulsa no suele pasar de ser un espejismo que se desvanece con el tiempo, como ya habréis podido comprobar.

En segundo lugar, para gestionar el cambio uno ha de cambiar, no hay otra, moverte de un lugar a otro comporta que tú mismo o tu misma abandones el lugar en el que estabas, y llevar a cabo un cambio personal, sea de la magnitud que sea, exige cierta capacidad de autoconsciencia respecto a quien se está siendo.

Y todo esto me lleva a ahora, en estos trece años he ido viajando de lo macro a lo micro; en el momento actual estoy trabajando en aquellos aspectos relacionados con la transformación personal necesaria para impulsar el cambio, ya sea en un equipo o en una organización; pura consultoría de autor con una praxis artesana; no creo que vaya ya mucho más allá, lo siguiente sería meterme en biología molecular y me queda un poco lejos, uno ya tiene sus años.

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La imagen es de markusspiske y está en Pixabay

Escribí este post para la Red de Consultoría Artesana #REDCA