Caja de herramientas [cumClavis] para un liderazgo efectivo

El liderazgo no es fruto del azar ni solo una habilidad innata que algunas personas poseen de forma natural. Es una capacidad que se puede desarrollar y perfeccionar a lo largo del tiempo. 

Es importante no olvidar que, en el núcleo de este liderazgo se encuentran las creencias y valores. Todo liderazgo auténtico se apoya sobre una creencia sólida en la capacidad de desarrollo, aprendizaje y transformación de las personas. Este enfoque no es ingenuo ni idealista, sino una postura consciente y estratégica que orienta cómo el líder toma decisiones y cómo establece relaciones con su equipo. 

Creer en el potencial de las personas significa aceptar que cada individuo tiene recursos internos que pueden ser activados y fortalecidos en el contexto adecuado. Esta convicción genera un entorno de confianza y respeto, pilares fundamentales para fomentar la motivación y el compromiso. Un líder que actúa desde esta base no solo inspira a su equipo, sino que también crea un espacio donde cada persona siente que puede contribuir con lo mejor de sí misma, alineando sus objetivos personales con las metas colectivas.

Sin embargo, estas creencias y valores necesitan expresarse y materializarse en las relaciones diarias. Aquí es donde entra en juego el arte de la interacción, una habilidad que convierte las creencias en acciones concretas. Liderar personas es mucho más que supervisar o delegar tareas; es un arte que requiere sensibilidad para leer las señales del entorno, empatía para comprender las emociones y motivaciones de los demás, y flexibilidad para adaptarse a la diversidad de personalidades y estilos. Este arte no consiste en imponer una dirección, sino de desarrollar un propósito compartido, es decir, crear un espacio donde las personas puedan encontrar su lugar, desarrollar su potencial y sentirse útiles contribuyendo mediante su talento.

Dirigir personas implica ser consciente de cómo los propios comportamientos y actitudes afectan directamente a las dinámicas del equipo. Esta perspectiva permite empoderar a las personas, ayudándolas a sentirse valoradas y motivadas para asumir nuevos retos. Además, la interacción efectiva fortalece los lazos entre los miembros del equipo, promoviendo una colaboración más fluida y efectiva.

No obstante, creer en el potencial de las personas y dominar el arte de la interacción no es suficiente para garantizar un liderazgo sostenible. La práctica del liderazgo también requiere de herramientas que estructuren y optimicen el trabajo diario, ofreciendo soporte tanto al líder como a su equipo. Estas herramientas actúan como puentes entre las convicciones y las actuaciones.

A continuación, presento algunas herramientas que considero altamente efectivas, sencillas y versátiles para su aplicación desde cualquier puesto de responsabilidad de dirección de equipos y personas. Se trata de instrumentos para los que, en su mayoría, he desarrollado orientaciones o metodologías concretas y abiertas para su uso. Estas herramientas no solo facilitan ejercer el liderazgo, sino que también promueven el desarrollo y la puesta en práctica de competencias clave en este ámbito:

ENTREVISTA DE DESARROLLO

La entrevista de desarrollo es un espacio estructurado para que el líder y la persona entrevistada reflexionen conjuntamente sobre su trayectoria, sus necesidades y sus perspectivas de futuro. Más allá de ser un diálogo formal, este encuentro busca desbloquear conflictos, identificar oportunidades de mejora y fomentar el compromiso mutuo.

Inspirada en la idea de que las organizaciones deben alinearse con las necesidades de desarrollo de las personas (y no solo al revés), esta herramienta permite detectar puntos de fricción y, sobre todo, generar rutas claras de acción. Consta de tres etapas clave: una exploración inicial de la situación actual, una definición de objetivos concretos y un cierre con compromisos mutuos, que incluyen acciones específicas tanto del líder como de la persona entrevistada. Este enfoque asegura que las decisiones tomadas durante la entrevista sean tangibles y generen valor tanto para el individuo como para la organización.

MOMENTO ZERO DEL TRABAJO COLABORATIVO

El “Momento Zero” es un paso esencial en la construcción de proyectos y equipos colaborativos. Se trata de un encuentro inicial en el que se sientan las bases de confianza, compromiso y claridad de roles que guiarán el trabajo conjunto. Este momento es crítico porque establece las reglas del juego y alinea las expectativas desde el principio, minimizando malentendidos y conflictos futuros.

El Momento Zero incluye la definición de objetivos compartidos, la identificación de recursos disponibles, la clarificación de roles y responsabilidades, y el establecimiento de normas de convivencia y trabajo. Además, fomenta la participación activa de todos los miembros del equipo, creando un espacio donde cada persona se siente propietaria del proceso. Este enfoque es especialmente valioso en proyectos interdepartamentales o en equipos que enfrentan retos complejos, ya que garantiza que todos los implicados partan de un entendimiento común y un compromiso real.

ÍNDICE DE ADHERENCIA AL EQUIPO (IAE)

El Índice de Adherencia al Equipo es una herramienta que mide el nivel de cohesión y compromiso dentro de un grupo. No se limita a evaluar la satisfacción de los miembros, sino que se centra en aspectos clave como la confianza mutua, el sentido de pertenencia, la claridad en los objetivos y la percepción de eficacia del equipo.

Este índice permite identificar áreas de mejora específicas que afectan la dinámica del grupo, como la necesidad de reforzar la comunicación, gestionar conflictos latentes o clarificar roles y responsabilidades. Los resultados obtenidos son una guía práctica para diseñar intervenciones que fortalezcan la adherencia al equipo, promoviendo una colaboración más efectiva y un clima de trabajo más positivo.

REUNIONES DE VALORACIÓN Y LECCIONES APRENDIDAS

Estas reuniones son un espacio para reflexionar sobre lo que ha funcionado bien y lo que podría mejorarse al final de un proyecto o etapa de trabajo. Su propósito no es solo mirar al pasado, sino extraer aprendizajes que puedan aplicarse en el futuro, convirtiendo los errores en oportunidades de mejora.

Para que estas reuniones sean efectivas, es esencial establecer un ambiente de confianza donde todos los participantes se sientan cómodos compartiendo sus opiniones. Además, deben estar estructuradas en torno a preguntas clave: ¿Qué funcionó bien? ¿Qué no funcionó y por qué? ¿Qué podemos hacer diferente la próxima vez? Las conclusiones extraídas deben sistematizarse y compartirse, asegurando que se conviertan en un recurso para futuros proyectos. Este enfoque fomenta una cultura organizativa de mejora continua y aprendizaje colectivo.

IMPULSO DE EQUIPOS MOTOR AUTOGESTIONADOS

Los equipos motor autogestionados son grupos de trabajo que operan con un alto grado de autonomía y responsabilidad compartida. Estos equipos son impulsados por líderes que facilitan los recursos y el apoyo necesario, pero que evitan la microgestión, permitiendo que los miembros del equipo tomen decisiones de forma independiente.

El desarrollo de estos equipos requiere crear lo que se denomina una "placenta organizativa", un entorno protector que les proporcione seguridad y recursos durante su desarrollo. Este espacio debe permitirles experimentar, aprender y consolidar su autonomía sin las presiones debidas a culturas organizativas de carácter vertical. Con el tiempo, estos equipos se convierten en motores de innovación y cambio dentro de la organización, promoviendo un liderazgo descentralizado, responsabilizador y resiliente.

ESPACIOS DE CONFIANZA PARA LA TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO

La transferencia de conocimiento no ocurre de manera espontánea, especialmente cuando se trata de saberes críticos o tácitos. Crear espacios de confianza es fundamental para que las personas compartan su experiencia de forma abierta y genuina. Estos espacios se construyen mediante dinámicas que fomenten la confidencialidad, el respeto mutuo y la valorización del conocimiento individual.

Estos entornos no solo facilitan el intercambio de información, sino que también promueven la creación de relaciones sólidas entre los miembros del equipo. Al establecer conexiones más profundas, los equipos son capaces de compartir aprendizajes más significativos y adaptarlos a sus propias necesidades y contextos.

REFLEXIÓN SOBRE LA IDENTIDAD DE EQUIPO

Una herramienta clave para reforzar la cohesión y la efectividad de un equipo es la reflexión sobre su identidad. Este proceso implica analizar colectivamente cuáles son los valores, metas y desafíos que definen al grupo. Al hacerlo, se crea una narrativa compartida que fortalece el sentido de pertenencia y motiva a los miembros a alinear sus esfuerzos con los objetivos comunes.

La reflexión sobre la identidad también permite identificar barreras internas que pueden estar limitando el desempeño del equipo, como la falta de claridad en los roles o tensiones interpersonales. Al abordarlas de manera conjunta, el equipo no solo se fortalece, sino que también se convierte en un modelo de aprendizaje y mejora continua.

Recuerda que esta selección de herramientas facilita la implementación práctica y tangible del liderazgo, proporcionando un marco claro y sencillo para convertir las competencias directivas en acciones concretas y útiles, superando su habitual confinamiento del ámbito teórico en el que suelen estar ubicadas. 

 

--

Imagen de Pexels en Pixabay

La gestión del "subsuelo" en la transformación de las organizaciones

1. No hay vida al margen de la relación

Suzanne Simard famosa por su TED talk de 2016 titulado 'Cómo los árboles se comunican entre sí', demuestra que debajo de la tierra hay una enorme red formada por los micelios de los hongos que, a su vez, está interconectada con las raíces de los árboles de tal manera que estos se comunican y se asisten los unos a los otros a través de ella, intercambiando nutrientes como si fueran un solo organismo.

Sin embargo, normalmente se cree que un bosque no es más que un conjunto de árboles, arbustos y matorrales, hongos, helechos y demás biodiversidad, más o menos interrelacionados dependiendo de si están o no pegados unos a otros o de si están tan cerca como para que rocen las copas de los árboles.

Desde otro ámbito, el de la antropología, Roger Bartra ofrece un enfoque holístico a la comprensión del funcionamiento de la mente subrayando la importancia que en ello juega la red conceptual de la cultura en la que estamos inmersos.

La cultura sería, según nos explica este autor, algo más que un entramado externo al cerebro, ya que, aunque haya sido creada por el ser humano tiene una influencia directa y transformadora en el propio individuo. La necesidad que se tiene de ella para conducirse socialmente, la revela como una continuación imprescindible del cerebro para su funcionamiento cotidiano, normal y sano. Así pues, sugiere que la evolución y desarrollo del ser humano se debe a la prolongación de ese cerebro que se halla en el interior de la cavidad craneal [el endocerebro] en un exocerebro constituido por los símbolos y mecanismos culturales que, a través del lenguaje o la expresión artística, alimentan la cognición y con ello, la aprehensión del mundo, el pensamiento moral y la consciencia de la persona. Es decir, aquello que nos hace humanos.

Una hipótesis valiente, ya que, en palabras del autor: “implica aceptar que la mente y la consciencia se extienden más allá de las fronteras craneanas y epidérmicas que definen a los individuos”.

En la misma línea Robert A. Wilson plantea la consciencia como un proceso extendido en el tiempo, que dura más que unos pocos segundos y que se encuentra sostenido por un andamiaje ambiental y cultural externo. Este proceso, dice Wilson, se encarna en un cuerpo [el endocerebro] que se halla empotrado en un medio ambiente.

Todas estas hipótesis sostienen que la malla subterránea de los bosques de Susanne Simard no es exclusiva de las plantas y que bien puede tratarse de un patrón biológico común a los seres vivos. Como afirma el biólogo George Haskell: "El mundo bajo tierra viene a ser como las redes neuronales y sociales del ser humano. No existe el individuo dentro de la biología, la unidad fundamental es la relación y la interacción, sin ellas, la vida termina".

2. Progresando en contra: la individualidad

Desde que a mediados del siglo XIX cuando, en plena revolución industrial, se crearan los Departamentos de Bienestar para hacer frente a la creciente insatisfacción que los procesos de mecanización generaban en las personas, la gestión del Capital Humano ha ido humanizando progresivamente su enfoque hasta la actualidad.

La aportación que hiciera Elton Mayo sobre la importancia de los factores psicológicos y la repercusión que tiene el bienestar de las personas en la productividad, fueron determinantes y frenó, hasta cierto punto, el enfoque industrial y la severa óptica mecanicista del taylorismo del momento, dando origen a lo que viene a ser la actual concepción de los Recursos Humanos, una concepción que ha llegado a evolucionar en algunas organizaciones creando extensiones con denominaciones tan curiosas como los llamados Departamentos de Felicidad, orientados a mejorar el ambiente laboral, aprovechar el talento y hacer un seguimiento personalizado del bienestar de las personas con la finalidad de que éstas apuesten por crecer junto a su organización.

De la Gestión de los Recursos se está transitando, afortunadamente, a una Gestión de los Humanos a los que se considera como piezas clave de la organización y a las que se ha de liderar, capacitar y cuidar, una gestión que se considera tanto más precisa y de calidad cuando más consigue concretar en cada persona estos componentes de ilusión, desarrollo y bienestar.

Pero cada cara de la moneda tiene su reverso y esta atención progresiva hacia las personas enmascara un enfoque transversal que, cambiando en las formas, se ha dado de manera permanente en cualquier de los períodos evolutivos de la administración del capital humano: la gestión de los individuos.

Hemos de reconocer que, concebir una organización o un equipo como un conjunto coordinado de individuos, es un salto cualitativo importante desde aquellas perspectivas que ven a la organización, así en abstracto, como un sujeto propio invisibilizando a las personas y con ello supeditándolas a una causa superior e inasible, pero la individualización tiene su lado oscuro, ya que no responde tanto a una voluntad expresa como a una forma heredada de comprender lo que nos rodea y que obedece a nuestra necesidad de analizar el TODO para explicarlo a través de la interacción entre sus PARTES.

Buscar y establecer relaciones de causa y efecto entre las diferentes PARTES de un TODO determinado, es la causa de la visión mecanicista que impregna nuestra manera de entender el mundo, desde aquellos elementos más físicos a los menos tangibles como puede serlo la mente humana y nuestra manera de enfocar la gestión de las personas y de todo aquello que tiene que ver con ellas

Pero, conceptualizar al individuo implica definir los límites que lo distinguen, diferencian, separan y lo hacen distinto de aquellos otros sujetos con los que convive, lo cual ha acabado dando forma, desde la Ilustración, a la cultura individualista que caracteriza el momento actual y que “empuja al individuo a concebirse al margen de la comunidad en la que se halla y de la que obtiene todo lo que necesita” [Almudena Hernando, 2012]

Algunos rasgos a través de los cuáles podemos percibir esta cultura individualista los tenemos, por ejemplo, en la relación directa entre individualidad y estatus ya que, a menos necesidad de compartir [espacio, alimento, vehículo, recursos de ocio, etc.] más alto se supone que se está en la jerarquía social.

Otro rasgo está en el valor de la competitividad o si se prefiere, en la dificultad para colaborar espontáneamente, ya que la colaboración supone tolerar, llegar a acuerdos, ceder espacios propios o compartir reconocimiento, algo totalmente contrario a los valores del individualismo.

De hecho, es en este valor a la individualidad y en la fantasía de la autosuficiencia donde puede que se halle la clave que permita comprender la gran dificultad que todavía existe, para que la tan necesaria cultura de la colaboración y del compartir enraíce de manera definitiva en las organizaciones.

3. La necesidad de cambiar el enfoque

Pero, paradójicamente, los retos a los que se enfrentan actualmente las organizaciones exigen, cada vez más que capacidades y actitudes tan relevantes para innovar y adaptarse a un entorno cambiante como la inteligencia colectiva, la colaboración o la iniciativa espontánea y generosa por compartir el propio conocimiento, se instalen en el ADN de los profesionales y determinen dinámicas de crecimiento y de trabajo que vayan más allá de las posibilidades que ofrecen las actuales metodologías y modelos que se están utilizando y que, como ya vamos avanzando, han encontrado su techo en las resistencias que ofrece la cultura individualista imperante, una cultura que, utilizando la experiencia de S. Simard como metáfora, ignora o invisibiliza la malla subterránea y nos hace creer “capaces” al margen de ella.

Esta es la razón por la que, para afrontar estos nuevos retos, no es tan importante seguir poniendo el foco en las personas en cuanto a individuos, en su capacitación o en desplegar ingeniosas metodologías de trabajo en el marco de una cultura de trabajo individualista que libera continuamente anticuerpos en sentido contrario, como cambiar el enfoque a partir del cual se comprende la realidad, se proyectan las expectativas, se elaboran los propósitos y se desprenden todas aquellas actuaciones que han de incidir en la transformación organizativa.

Este cambio de enfoque supone avanzar involucionando de la visión superficial del bosque/individuo que hemos construido a la visión basal de la malla relacional de las comunidades humanas de la que partimos y en la que se fundamenta cualquier potencialidad constructiva de la persona en su entorno.

Entre todos aquellos aspectos importantes, para llevar a cabo este cambio de enfoque son necesarios:

1. Su interiorización.

2. Su liberación.

Interiorizar el nuevo enfoque

Tan importante como actuar es saber para qué y por qué hacerlo, es difícil, por no decir prácticamente imposible, llevar a cabo un cambio de enfoque de este tipo si no se está convencido y se tiene la confianza absoluta sobre sus fundamentos.

Interiorizar el nuevo enfoque supone dar un vuelco al concepto básicamente extractivo que la cultura individualista despliega sobre la persona, un concepto en el que la relación tiene sentido a partir de lo que se puede obtener de ella. El vuelco consiste en adoptar un enfoque generativo en el que las relaciones tienen sentido a partir de lo que la persona cree que puede aportar a ellas.

Esto no significa que, para cualquier persona, no sea importante la reciprocidad y la obtención de beneficios, sino que el peso de la relación no se halla en lo que se extrae sino en lo que se aporta, algo que suele ser altamente beneficioso, en términos de bienestar y de salud, no sólo para las personas, sino para las comunidades y el planeta en general, tal y como está siendo demostrado, recientemente, en numerosos estudios: las personas, en condiciones naturales, se comunican, colaboran y comparten de manera espontánea.

Es absolutamente necesario tener convicción en el enfoque para convencer y obtener los recursos de motivación y tolerancia a la frustración necesarios para no cejar en el empeño ya que, la cultura corporativa [y social] imperante se apoya en todo lo contrario, en establecer relaciones de competitividad, con ganadores y perdedores, en las que la desconfianza es básica para proteger lo propio y mantener el poder.

Liberarlo de sus inhibidores

Para comprender por qué referirse a ello como a una liberación, tomemos como ejemplo los reflejos infantiles: desde el mismo momento de nacer, los bebes exhiben una diversidad de reflejos supuestamente vinculados a la supervivencia, por citar algunos, tenemos el reflejo de prensión o el de succión o reflejos más complejos como el de Moro o el de búsqueda. La constatación de la madurez neurológica de un bebe suele basarse en la presencia o no de estos reflejos.

Comúnmente se cree que estos reflejos dejan de existir a medida que el bebe va madurando, que desaparecen como los dientes de leche cuando son sustituidos por los dientes del adulto. Pero no es así, en estados avanzados de demencia, cuando la involución cortical del cerebro es severa, estas respuestas reflejas vuelven a aparecer a la exploración neurológica como si de un bebe se tratara, nunca desaparecieron, siempre estuvieron allí, enterradas entre capas y capas de corteza cerebral prefrontal, que es la que acaba determinando, a lo largo de nuestra vida, la voluntad de nuestros movimientos y volviendo a emerger a medida que el efecto inhibidor del córtex se debilita.

Siguiendo con la analogía, el cambio de enfoque no supone, esta vez, construir algo nuevo sino liberar y visibilizar algo que ya poseemos, que se da en el ámbito de lo cotidiano y lo informal pero que queda oculto o inhibido en el plano del diseño organizativo y lo formal.

Para facilitar esa desinhibición, la actual Gestión de las Personas ha de evolucionar en la siguiente dirección:

1.- Potenciar las conversaciones: No hace mucho, me preguntaron mi opinión sobre el porqué cuesta tanto que, en las organizaciones, las personas compartan su conocimiento. Mi punto de vista es que realmente no es así, si levantamos la alfombra de los procesos, las metodologías y los mecanismos formales de la organización, veremos cómo en las capas menos visibles se dan multitud de interrelaciones y es fácil comprobar cómo las personas comparten lo que saben de manera espontánea, continuada, generosa y sin la más mínima consciencia de estar haciendo algo denominado: “transferencia de conocimiento”. Esta supuesta resistencia a la que se refería la pregunta no se da en el plano de las relaciones naturales [informales], sino cuando se les exige a las personas qué tipos de conocimiento deben transferir, cuándo y cómo deben hacerlo.

La solución no es inhibir ni sustituir estas relaciones naturales, sino potenciarlas, naturalizar la transferencia de conocimiento desplazando el foco de la obsesión por la métrica y la colección de información a la inversión en relación y conexión entre las personas.

Ha de estimularse el desarrollo de la “malla subterránea” permitiendo y estimulando las conversaciones interpersonales, conectando experiencias, eliminando barreras estructurales y potenciando el trabajo colaborativo para facilitar el aprendizaje por contacto. ¿Cuántas veces hemos aprendido, no de lo que nos han enseñado, sino de lo que hemos visto hacer a otra persona?

2.- Facilitar la empatía: Es necesario un Ego para que exista un Otro, pero nuestra tendencia a la individualización conlleva la construcción y mantenimiento de un ego que puede llegar a absorber, en no pocos casos, gran parte de la atención de la persona. En cierto modo, viene a ser como si gran parte de nuestro tiempo trascurriera ante un espejo en el que nos miramos permanentemente para gustarnos, añadiendo detalles que mejoren la imagen que queremos proyectar. Esta es la razón por la que, a más egocéntrica la personalidad, disminuye la empatía y menos cabida tiene, en los propios objetivos, los intereses de cualquier otra persona.

Transitar de un enfoque individualista a uno más relacional y comunitario supone desplegar mecanismos que faciliten la autocrítica y la consciencia del recorrido e impacto de nuestras propias palabras y actuaciones en nuestro entorno.

3.- Plantear el desarrollo en términos de crecimiento: Crecer y su connotación evolutiva de “aumento de las dimensiones”, hace referencia al desarrollo holístico de todos los aspectos [conocimientos, habilidades, actitudes] de la persona, tanto aquellos que están directamente relacionados con sus funciones o el rol que ocupa en la organización, como aquellos, de carácter más personal, que determinan el logro de las propias metas y la posibilidad de tener una vida plena, en la creencia de que el crecimiento personal y profesional redunda, de manera determinante, en beneficio de todas y todos: personas, colectivos, organizaciones y sociedad.

Plantear el desarrollo en términos de crecimiento hace referencia a abogar por recursos y escenarios de aprendizaje y transformación que incidan en esta evolución del profesional y de la persona que lo vehicula.

4.- Impulsar escenarios de transformación: Pasar del enfoque tradicional [superficial] a un enfoque basado en la interrelación [basal] requiere de mecanismos que no interfieran agresivamente en el modo habitual de hacer las cosas y se ajusten a una cultura de la transformación, a estos mecanismos son a los que denomino “placentas organizativas”.

La idea de la placenta surge como metáfora natural de conceptualizar la organización como un organismo vivo. De esta concepción se desprende que, si inoculamos un cuerpo extraño en un organismo, este tiende a rechazarlo no sin antes haberlo atacado con todos los anticuerpos posibles. En cambio, la idea de la placenta sugiere un modo de poder gestar, desde la propia realidad organizativa, un embrión con información genética de la propia organización que también lleve incorporado el ADN de nuevas posibilidades para la cultura de esta organización.

La placenta como espacio protector, para madre y embrión, de aquellos aspectos incompatibles entre ambos, susceptibles de provocar rechazo y, a la vez, como espacio nutriente desde donde poder impulsar proyectos y facilitar la puesta en práctica y el desarrollo de capacidades difíciles de germinar en otros escenarios corporativos.

Así pues, los factores que conformarían las paredes de esta placenta serían la alineación de los equipos directivos con el propósito de estos espacios y la existencia de unidades organizativas o equipos de trabajo específicos dedicados a gestionarlos y velar por ellos.

El embrión pueden ser equipos de innovación, equipos motores para el cambio, Comunidades de Práctica o cualquier otra tipología de grupo de trabajo basado en la autogestión y la colaboración en torno a un proyecto, para los que estos espacios constituyan una oportunidad de crecer y desarrollarse en el mismo seno de la organización, flotando en el líquido amniótico de sus escenarios presenciales y plataformas colaborativas y ayudados por los nutrientes a los que estarían conectados a través de esta placenta y que les vendrían en forma de soporte metodológico, acompañamiento y tiempo.

5.- Alinear la dirección de equipos con el nuevo enfoque: El papel de aquellos cargos que inciden directamente en la dinámica de los equipos y en lo que hacen las personas, es clave.

Para el nuevo enfoque, es fundamental que los equipos directivos tengan capacidad para corresponsabilizar a las personas de su papel en el conjunto proveyéndolas de mecanismos y herramientas para que puedan autogestionarse, sentirse propietarios del método que utilizan y comprometerse con el objetivo, ya que las personas se responsabilizan y se comprometen con algo en la medida en que lo sienten como propio, deciden estar ahí y son libres de cómo actuar.

Este es, sin lugar a dudas uno de los capítulos más difíciles del cambio de modelo ya que un enfoque basado en la conectividad e interrelación basal introduce una dimensión caórdica incompatible con los mecanismos clásicos de control y que supone ser capaz de afrontar la incertidumbre que conlleva gestionar la complejidad del caos natural, algo todavía muy alejado de la simplicidad comprensiva de corte mecanicista que determina los modelos de liderazgo al uso.

----

Este artículo ha sido elaborado a partir de la ponencia realizada en el marco de la Jornada sobre relevo generacional en las Administraciones públicas: reto urgente y ventana de oportunidad, organizada por L’Escola Balear d’Administració Pública y Novagob en Palma de Mallorca [diciembre d 2019]

La primera imagen la he obtenido aquí.

La segunda imagen corresponde a una pintura de Edward Hopper que lleva por título: “Gasolina” (1940)

La tercera imagen es un detalle de una pintura de Egidius Linnig titulada Saving The Shipwrecked Sailors [1847].

La cuarta y la quinta imagen corresponden a un esquema y a un dibujo del autor, respectivamente.

Palancas para el cambio: un ejemplo

Para impulsar el cambio de cultura en una organización se necesitan, como mínimo, cuatro ingredientes básicos: influencia para proponérselo, querer hacerlo, paciencia y un punto de apoyo que sirva de palanca para el cambio.

Así como los tres primeros - ¡qué duda cabe! - son básicos, el último ingrediente es clave porque, el cambio de cultura, en escasas ocasiones [por no decir, nunca] se aborda de una sola vez, de manera global y a lo grande en toda la organización, la necesidad de redefinir el sistema de creencias e interiorizar los valores de la nueva cultura exigen de un trabajo más sutil que aborde el conjunto de la organización desde cada una de las personas.

Se trata de desplegar un enfoque discreto, paciente y delicado, donde las personas vayan sustituyendo creencias, desarrollando capacidades y potenciando valores que reemplacen, poco a poco y de manera convincente, antiguas convicciones y reorienten la toma de decisiones hacia un horizonte nuevo de posibilidades. Las culturas transforman a las personas, pero son las personas las que crean estas culturas.

El proyecto de “gestión de proyectos con valor” que está impulsando el Centre d’Estudis Jurídics i Formació Especialitzada juntamente con el Ámbito d’Execució Penal del Departament de Justícia de la Generalitat de Catalunya es un ejemplo de estos puntos de apoyo a los que me refiero.

El motivo nunca es el cambio de cultura

Como suele ocurrir, la génesis de este proyecto no estaba inspirada en estimular el cambio de cultura en la organización, ni mucho menos, tan sólo se trataba de poner orden en una situación harto común en muchos entornos organizativos, no tan sólo públicos, sino también de empresa privada.

La cuestión es que la teoría de la gestión de proyectos está, normalmente, asimilada, no así su puesta en práctica; aspectos como la prisa, la falta de convicción en el diseño y planeamiento de las actuaciones que se infiere del escaso tiempo que se dedica a ello, el excesivo valor de la jerarquía sobre otros aspectos como pueden serlo el conocimiento técnico sobre el tema a tratar o la falta de definición del papel que han de llevar a cabo los diferentes agentes implicados llega a dar al traste con la mejor de las intenciones de impulsar un proyecto, por sencillo que este sea.

Excepto en el caso de proyectos tecnológicos en los que los perfiles profesionales implicados suelen llevar la gestión de proyectos impresa en la doble hélice de su ADN, muchos [por no decir la mayoría] de los equipos, no desarrollan sus proyectos en base a una metodología clara, asumida ni consensuada, con lo que el nivel de ruido y conflicto suele ser habitual y la fuga de conocimiento y de compromiso está servida. Cuesta reconocerlo, pero la realidad suele ser esta.

Así pues, el Centre d’Estudis Jurídics i Formació Especialitzada invitó al Ámbito d’Execució Penal del Departament de Justícia de la Generalitat de Catalunya a unificar criterios sobre cómo gestionar los proyectos compartidos en el marco de un taller, con participantes de ambas instituciones, pertenecientes a diferentes niveles estructurales y en el que se debía elaborar una Guía que sirviera de referente para cualquier equipo o profesional dispuesto a impulsar un proyecto en el seno de sus organizaciones.

El método utilizado en el taller era sencillo, a partir de un input inicial y genérico sobre algún aspecto teórico de la gestión de proyectos, el grupo de participantes debatía y ajustaba este marco ideal a las posibilidades de su organización, sistematizando las conclusiones en un documento que acabaría denominándose: “Manual de estilo para la gestión de proyectos”.

Pero veamos cómo la simple necesidad de mejorar la gestión de proyectos puede convertirse en un poderoso punto de apoyo donde poder hacer palanca para el cambio:

Un cambio en los códigos de relación implica un cambio en la cultura

Uno de los temas a debatir fue el de los roles implicados en la gestión de un proyecto. ¿Cuántos roles cabía distinguir? ¿Cuáles se suponía que eran las funciones de los diferentes roles implicados en un proyecto? ¿La responsabilidad de impulsar un proyecto, era una cuestión de nivel estructural o de capacidad profesional?

La conclusión lógica fue que la responsabilidad sobre un proyecto debería ejercerla aquella persona que conociera de primera mano o estuviera directamente implicada con el tema en torno al cual girara el proyecto. De este modo, cualquier profesional de la organización era susceptible de ser responsable de un proyecto, en un momento u otro.

Evidentemente, ser responsable de un proyecto no tiene por qué estar relacionado con tener la iniciativa de impulsarlo o la responsabilidad última de integrar los resultados a los modos de hacer de la organización, y así fue como se diferenció la “dirección del proyecto”, normalmente asumida por algún cargo con influencia en la toma de decisiones, de la “responsabilidad del proyecto” llevada a cabo, como he dicho, por cualquier persona con la única condición de poseer el perfil profesional con más capacidad técnica para desarrollarlo.

La existencia de estos dos roles, el de dirección y el de responsabilidad generó, naturalmente, dudas sobre los límites de cada uno, ¿hasta dónde debía llegar la dirección para que alguien asumiera y se sintiera realmente responsable del proyecto?

La respuesta que se dio el grupo de participantes fue que, junto a la voluntariedad y la capacidad de autogestión, la propiedad sobre el proyecto influía sobremanera en el grado de compromiso que la persona adquiría sobre él y que, en consecuencia, la responsabilidad sobre un proyecto debía estar lejos de ser impuesta, en todo caso debía ser propuesta.

Llegados a este punto, el límite de la dirección del proyecto era hacer la demanda a la futura persona responsable y ésta, después, debía elaborar una propuesta técnica sobre cómo, a qué i en qué condiciones podía responsabilizarse de este proyecto.

El impacto que puede tener en una cultura organizativa, tradicionalmente vertical, estas decisiones tan simples entorno a algo tan concreto como la responsabilidad sobre el proyecto, es muy importante ya que:

• Si la responsabilidad sobre un proyecto recae sobre la capacidad profesional y no sobre el nivel estructural, todas las personas y no sólo los cargos directivos o los mandos intermedios, son susceptibles de recibir formación en dirección de equipos de proyecto. Es de suponer que, a la larga, esta formación y el desarrollo, en la práctica, de estas capacidades de dirección, desarrolle la empatía entre niveles y mejore las relaciones interpersonales y de coordinación.

• El paso de la más o menos amable imposición tradicional a la proposición del proyecto y los acuerdos en torno a una propuesta técnica elaborada por parte de la persona responsable, incide de manera determinante en el diálogo entre los diferentes actores y en una renovación de los códigos de relación tradicionales.

Propiedad, voluntariedad y autogestión, las claves del compromiso

Otro de los temas en que se hizo hincapié fue el del cómo se constituía y se implicaba al equipo en el proyecto poniéndose de relieve, en este punto, la importancia de invocar la voluntad de las personas invitándolas a participar y de proveerlas de mecanismos y herramientas para facilitar que los equipos puedan autogestionarse, sentirse propietarios del método que utilizan y comprometerse con el objetivo, ya que las personas se responsabilizan y se comprometen en la medida en que sienten como propio y deciden qué hacer, cuando y cómo.

El debate sobre este punto generó foco sobre el momento de constitución del equipo y determinó el que se incluyera en el “Manual de estilo para la gestión de proyectos” un “MOMENTO ZERO” que permitiera fortalecer los mecanismos del trabajo en equipo mediante la unificación de criterios respecto a los propósitos, metas y mecanismos de funcionamiento del proyecto; visualizar las implicaciones de colaborar en el proyecto, anticipar las dificultades, prevenir cómo evitarlas y acordar la manera de interrelacionarse y facilitar la coordinación que requiere el trabajo colaborativo.

Al igual que sucedía con los roles, las consecuencias que puede tener en la cultura organizativa fomentar la autogestión en sus equipos de proyecto, son incalculables ya que el proyecto hace las veces de gimnasio donde se tonifican y musculan capacidades que son poco utilizadas o suelen permanecer inactivas en el proceder habitual de la organización. Un fenómeno que permite pronosticar, casi con total seguridad, su paulatina propagación e influencia a los diferentes ámbitos de la vida organizativa.

Impulsar esta metodología de gestión de proyectos en el seno de una organización forma parte de la formación de aquellas “placentas” al servicio del cambio organizativo a las que me refería en otro artículo.

Del aprendizaje de las personas a la organización que aprende y al querer aprender

Para finalizar, el debate sobre los momentos y el cómo debían de gestionarse los proyectos concluyó con la necesidad de aprovechar el conocimiento adquirido a lo largo del proyecto y evitar su evaporación mediante una evaluación retrospectiva que permitiera obtener lecciones aprendidas y generar aprendizaje más allá del obtenido por el equipo, algo a lo que no estamos en absoluto acostumbrados y que puede tener una poderosa incidencia, no tan sólo en generar un conocimiento muy útil para la organización a la hora de ganar en eficacia, eficiencia y bienestar de sus equipos, sino también en desarrollar la capacidad autocrítica y poner de relieve la importancia de cualquier situación profesional como un potencial escenario de aprendizaje.

Vemos pues como poner orden y revisar un aspecto muy concreto de la vida organizativa, como el del caso al que me he referido en este artículo, puede convertirse, si hay un empeño genuino en ello, en un poderoso motor de cambio de cultura organizativa y en una inestimable oportunidad de evolucionar y crecer de manera continuada y natural.

Epílogo

La posibilidad de que un proyecto evolucione de un objetivo sencillo a un propósito más complejo y trascendental, no sucede porqué sí, sino que suele ser debido a la visión, a la capacidad de compartirla, de generar ilusión y de apostar por ello asumiendo los riesgos que comporta cualquier intento de cambiar el orden habitual, como es el caso de Marta Ferrer Puig, directora y, a la vez, responsable de impulsar este “proyecto de proyectos” en un primer momento y de Marc Cerón Riera, que la relevó y que junto a Sílvia Martínez Simón e Ignasi Antoni Jambrina están trabajando intensamente para integrar esta metodología de trabajo en toda la organización.

---

Las imágenes corresponden a obras de Albert Edelfelt [1854–1905]. Suelo escoger imágenes relacionadas con la navegación porque me sugieren la frágil gobernabilidad del tránsito, para mí siempre son una buena metáfora visual del cambio.