Mejorar la comunicación es transformador

“Mejorar la comunicación es transformador, tanto para mí como para mi entorno”, este es el comentario que, a modo de feedback, realizó alguien con quien estoy trabajando diseño comunicativo en situaciones, interpersonales, peculiares.

Definir el marco comunicativo para conseguir o conservar una calidad de relación determinada, decidiendo aspectos como: qué se quiere transmitir, qué se pretende obtener, qué sensaciones se han de generar, qué palabras, expresiones, qué campos semánticos estimular o evitar, cómo estructurar la oración, cuando callar, etc., es un ejercicio brutal de previsión empática, consciencia y autogobierno que nunca te dejan igual. 

Orientar el foco a cómo comunicas arroja luz a tus relaciones, al impacto que causas, a los resortes que condicionan la transacción con aquellas personas con las que tratas o con las que estás. Ser consciente del por qué y del cómo te comunicas relativiza los lazos que estableces, da perspectiva y aporta capacidad de decisión. En definitiva, coger el timón de la comunicación, es un ejercicio de empoderamiento extraordinario. 

El cambio en la relación que conlleva la atención y cuidado de la comunicación genera, también, cambios en la otra persona, no sólo en su relación contigo sino en las posibilidades que se le abren, en su propio entorno, a partir de una experiencia comunicativa singular que le permite recibir y la estimula a aportar de manera distinta. 

Mejorar la comunicación es transformador y también agotador. Supone un esfuerzo considerable, un trabajo de contención, una pausa para reflexionar, identificar los diferentes propósitos que se mezclan y confunden en la comunicación habitual, separar el grano de la paja y el mensaje principal de las toxinas emocionales que impregnan las relaciones. Es un detenerse, rehacer y aprender de nuevo a relacionarse.

 

Por otro lado, el esfuerzo invertido en mejorar nuestra comunicación se traduce en relaciones más auténticas y significativas, además del bienestar personal que aporta el efecto balsámico y sanador de una comunicación cuidada. Quizás sea sólo esto lo que determine que este trabajo valga cada momento dedicado a ello.

 

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Foto de Ivan Dostál en Unsplash

Envidia

La envidia es una emoción grave. Alguien me comentaba no hace mucho que este concepto lo relacionaba con el Caín bíblico, el primer homicida que mató a su hermano por la envidia que les despertaba la atención que le prodigaba Dios. 

La envidia se define como el sentimiento de tristeza o enojo que experimenta la persona que no tiene o desearía tener para sí sola algo que otra posee, también tenemos la envidia sana que se define como el deseo de hacer o tener lo que otra persona tiene, pero esta vez sin enojo ni tristeza, sino con alegría por el otro, pero con un “cachis” por el “yo también quiero” que se regurgita en aquel momento. Eso sí, en este segundo caso se ha de acompañar con un “pero sana ¿eh?” para dejar claro que se trata de una envidia blanca, no sea que no se entienda.

Porque ser tildado o tildada de persona envidiosa, es algo que incomoda, que no gusta, con lo que no queremos que se nos identifique, evoca algo despreciable, a haber ignorado una advertencia materna, a traspasar una línea roja trazada en nuestra más tierna infancia; en definitiva, ser envidioso es sinónimo de mala persona. Incluso para el catolicismo, la envidia es considerada como un pecado capital por hallarse en el origen de otros actos infames, como la mentira, la intriga, la traición, la calumnia, la difamación o, en el caso de Caín, del homicidio.

No obstante, a pesar de la antipatía que genera, la envidia está más presente en nuestras vidas y condiciona nuestras conductas más de lo que pensamos; al tener tan mala consideración se viste con multitud de disfraces y se desliza subterráneamente  en  diversidad de situaciones de nuestra vida cotidiana que consideramos absolutamente normales e inocuas: los chismes, la ironía o el sarcasmo suelen ser canales blanqueados a través de los cuales se expresa impunemente la envidia, a poco que lo pienses verás que, detrás de estas manifestaciones, se esconde el agrio propósito de erosionar la imagen de alguien o, en el caso de ir de frente, de hacerle sentir nuestra desagradable sensación por aquello suyo de lo que no participamos, ya se trate de su felicidad o de un reconocimiento.

Como decía, la envidia en nuestras organizaciones adopta mil y una caras y no siempre son zafias o grotescas, es más, no suelen serlo nunca, puede hallarse por ejemplo en la adulación exagerada, que no es otra cosa que una tipología de difamación  consistente en distorsionar tanto la imagen de una persona hasta llegar a generar dudas sobre la condición real y credibilidad de esta persona; quizás por eso, sentirse adulado excesivamente genera incomodidad, activa un punto de alarma y nos suele advertir sobre la desviación en la forma de mirarnos que tiene esta persona.

La envidia también puede disfrazarse de rectitud, de moral, como por ejemplo en la delación, donde, en algunos casos, quien acusa o denuncia a alguien siguiendo aparentes motivos morales, es realmente impulsado por la envidia, ya sea por qué no desea para nadie la felicidad o el bienestar que no se puede permitir uno mismo, por aprovechar la norma para deshacerse del objeto que le hace sentirse mal o por deshacerse de la persona y hacerse con aquello que se desea, como sabemos que ocurre y ha ocurrido a lo largo de la historia en casos de conflicto civil como guerras o caza de brujas, donde guiados por la envidia, unos vecinos han delatado a otros.

En la vida organizativa muchos juicios gratuitos y valoraciones personales que no vienen a cuento están motivadas por la envidia, por una envidia justificada, pensaran algunos, pero envidia al fin y al cabo, una emoción corrosiva y la mayor parte de las veces, sin ningún futuro e improductiva, ya que el malestar ajeno no siempre está relacionado con un bienestar propio sino que suele suponer, como máximo, un malestar conjunto, viene a ser un no desear para nadie lo que no  puede tener uno mismo.

La envidia es de mal tratar, no hay un remedio sencillo para eliminarla. La persona que experimenta envidia, no lo pasa bien y, de algún modo, aunque no lo confiese, reconoce estar poseído por esta emoción, aunque sea en una pequeña dosis; la envidia es como un veneno, la persona que la padece se considera también su víctima, a veces la única víctima cuando esta envidia no llega a concretarse en ningún comentario o actuación, cuando no se traduce en nada y sólo se sufre.

Quizás debería proponer alguna orientación para “gestionar” esta emoción pero no sabría qué decir, la envidia es un motor ancestral, uno de los demonios que cayó con Satanás, se transforma, blanquea y cuela en un sinfín de conductas que pueden llegar a considerarse respetables, sospecho que no hay manera de eliminarla, de extirparla.

Para mí que la único que se puede es neutralizarla reconociéndola detrás de su máscara, sea esta la que sea que ha escogido ponerse, ya sea la de la ironía, la de la necesidad de vehiculizar o hacerse eco de un chisme, la del juicio de valor moral, la de no reconocer el mérito donde lo hay, la del sentimiento de injusticia ante el reconocimiento ajeno, la del deseo de que aquella palabra hubiera sido tuya y así hasta infinitas situaciones que pasan por cotidianas y que normalizamos en complicidad con otras personas. 

Quizás, decía, lo único que se puede hacer es estar atento para reconocerla, no mirar hacia donde te invita sino darte la vuelta y mirarla directamente a los ojos, desvanecer su poder ahí mismo donde nace, comprobar que ella no eres tú, que tu vida tiene un recorrido propio, que el bienestar ajeno no impide el tuyo propio, que esto sólo te corresponde a ti, desalojando estos sentimientos sin necesidad de sustituirlos por nada, o quizás sí, tan sólo por tu respiración, la que te conecta con tu vida, tu único asunto

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La elección de Dios del sacrificio de Abel sobre el de Caín conduce al primer asesinato. [Imagen: Gustavo Dore/Dominio público]

El oscuro origen de cuando se critica a alguien

En su magnífica obra, La Monarquía del Miedo, Martha C. Nussbaum examina la importancia de las emociones en la toma de partido a nivel político por parte de la ciudadanía; explica  como la ira, el asco o la envidia, tres emociones aprendidas a partir del miedo -la emoción básica que compartimos con el resto de los animales- son determinantes a la hora de experimentar aversión hacia determinadas personas o grupos humanos y, en consecuencia, pronunciarse a favor de aquellas posiciones políticas que busquen neutralizarlos, controlarlos o, simplemente, perjudicarlos.

Del mismo modo que, como dice Nussbaum, las emociones son la palanca de activación utilizada por los políticos para conseguir el voto y explican el porqué del apoyo de muchas personas a opciones que, a priori, pueden parecernos poco lógicas, estas emociones también están en la raíz de nuestra toma de decisiones cotidiana y, en general, en la percepción que tenemos de las situaciones que vivimos y de las personas a las que conocemos, determinando nuestra relación con ellas.

Cuando estas emociones son positivas, las consecuencias no suelen ser perjudiciales, a lo sumo se pueden idealizar ciertas situaciones o personas o construir un pequeño delirio mitómano en torno a alguien, pero estamos bastante de acuerdo, en que nada de ello es tan destructivo como cuando estas emociones son negativas y de que es entonces cuando nos solemos comportar de manera más dañina.

En nuestra vida cotidiana y en la de nuestras organizaciones, algunas de estas emociones, como la ira o el asco, pueden expresarse abiertamente, pero otras como los celos o la envidia suelen manifestarse de manera más velada ya que apuntan directamente a carencias que la persona percibe en sí misma, una de las maneras más comunes de hacerlo es a través de la difamación o la crítica.

Criticar, en el sentido de expresar opiniones o juicios negativos y contrarios sobre una persona a espaldas de esta persona, es una de las microtoxicidades más comunes, pero no por ello de las menos perniciosas, de nuestra vida social y organizativa.

Cuando alguien se toma la molestia y le dedica tiempo a orientar una conversación para desacreditar, ironizar, hablar con sarcasmo o juzgar peyorativamente a alguien, es muy probable que lo que le mueva a hacerlo, sea una de estas emociones a las que nos referíamos antes:  la ira, el asco, los celos o la envidia; pero al margen de lo tóxico que pueda ser para uno o una misma cocerse al fuego lento de estos estados emocionales, criticar a alguien es letal para la vida organizativa. 

Como organismos interconectados, nuestra vinculación a la red de la que formamos parte es fundamental para crear, compartir recursos y, en definitiva, para nuestra supervivencia; el propósito que mueve a hablar peyorativamente de una persona no suele ser otro que el de desconectarla de esta red o al menos de aquella persona con la que se está hablando, lo cual es inadmisible desde el punto de vista de la lógica de equipo, de comunidad o de organización.

La crítica destructiva en nuestro entorno social y organizativo más inmediato es contraria a la base fundamental de respeto y confianza sobre la que se erigen la colaboración, el trabajo en equipo, la transferencia de conocimiento, o el establecimiento de redes comunitarias de apoyo mutuo y es por esto por lo que es nuestra responsabilidad sacarla de la húmeda sombra en la que germina, para silenciarla, relativizarla o transformarla en posibilidad para un debate abierto y constructivo.

#Ideaclave: Construye confianza, no destruyas conexiones.

• Evita hablar mal o ironizar sobre otras personas, te hará ganar en confiabilidad.

• No te calles, ni te sumes a las descalificaciones, responde siempre refiriéndote, al menos, a un aspecto positivo de aquella persona de la que se esté hablando.

• Céntrate en el potencial de oportunidad de la persona si has de hablar de ella.

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En la imagen Il Consiglio alla Vendetta (detalle) de Francesco Hayez, 1851

De ChatGPT, egos y relaciones sociales

A más precisa y ajustada es la respuesta a mi pregunta por parte de una máquina, más aumenta mi tendencia inconsciente a personalizarla y considerarla “alguien”, por ejemplo, hace unos días interaccionando con el modelo de inteligencia artificial ChatGPT, analicé un texto y exploré maneras de simplificarlo, en un momento determinado, le pregunté al “modelo AI” por la opinión que le merecía el texto y me respondió:

 Nada original, ya lo sé, este tipo de respuesta, en Siri o Google Assistant, pudiera haber sido la misma o similar, no obstante, como la interacción con ChatGPT era, por decirlo de algún modo, más intensa por colaborativa, me llevó a una reflexión que no me habían estimulado antes otros asistentes virtuales.

Pensé que mi sensación respecto a la máquina era de comodidad, que no me sentía en absoluto expuesto ni amenazado por mis preguntas, que mi intimidad o imagen estaban a salvo, bueno, menos cuando pienso que hay alguien detrás que observa, clasifica y valora mis preguntas, hasta que me digo que no es probable que alguien me preste atención a mí, que son miles las personas que están entrando información y la mía no es más que un grano de arena en tan inmensa playa, que de haberlo, seguro que no se trata de alguien, sino de “algo”.

Pensé que esta comodidad era por la convicción de estar relacionándome con “nadie”, con una máquina sin un ego al que complacer, que en la interacción no cabe la posibilidad de que mi “yo” se sienta aludido, que no es posible tomarse nada a título personal, que la interacción es limpia por sencilla, sin dobleces; una interacción limitada a dar respuesta a preguntas, nada que ver con la complejidad de una conversación humana en términos de transacción emocional y social.

Y aun así, sentía mi reconocimiento y admiración a su concreción, a la rapidez, organización y completitud de las respuestas y pensé que de la misma manera, en general, suelo reconocer lo que hacen o logran las personas, no a las máscaras de los egos con las que interacciono con ellas, que sería distinto si en la relación fuéramos capaces, cada cual, de desprendernos de este interfaz que se toma personalmente cualquier inflexión de la voz y lo tamiza a través del sesgo de sus emociones y sentimientos volviéndolo todo personal y potencialmente peligroso, que nuestras aportaciones seguirían siendo útiles, aunque no nos las reconocieran, porque no lo necesitaríamos, ya ves tú la importancia que le damos al “gracias” o al “por favor”, que no es que no crea que no son importantes o que no se deban dar, ¿eh? Sólo que tan sólo sirven para sentirnos “alguien” para los “otros”, para no desvanecernos en el “nadie”, para poder seguir danzando en este baile de máscaras que es la vida social y que es el responsable de la mayoría del estrés que sufrimos, un estrés de relacionarnos del cual nos liberaríamos si fuéramos capaces de mostrarnos indiferentes y no necesitar tanto del refuerzo social, como ChatGPT que, por no tener, no tiene ni nombre propio.

Y no es que no valore los sentimientos o las emociones, que defienda un discurso cien por cien racional y metálico, no, soy muy consciente de que sin ellos y ellas, no podría estar elaborando este texto por ejemplo, no tendría necesidad de explicarme cosas, de entenderlas ni de transformarlas; solo que me he sentido tranquilo en esta conversación de pregunta respuesta donde no media más comunicación que la que se ve y donde puedo centrarme en lo que estoy trabajando sin preocuparme de mantenerme a flote en el permanente juego social y que sería fabuloso que algo parecido pudiera suceder cuando hablamos con alguien, que la tensión por sostener la relación desapareciera porque no fuera importante ni necesaria para nadie de los que estamos ahí.

Probablemente, esta reflexión hace tiempo que se va gestando, desde aquel primer momento en que la voz del navegador me informaba de estar “recalculando” y que, aun sabiendo que se trataba de una respuesta programada, me sugería algo con una paciencia y resiliencia infinita por las continuas muestras de indiferencia y falta de consideración que yo mostraba a sus indicaciones; faltaba algo en el tono cordial de la voz o, en el caso de ChatGPT, en la construcción aséptica de sus frases, que no echo para nada de menos, porque es precisamente lo que me produce calma y es ahí donde veo que, al margen de las potencialidades sobre sus posibles usos productivos o la calidad de las respuestas que nos ofrece, esta tecnología con la que estamos jugando ahora, participa de un atributo común a cualquier herramienta humana, el de poder convertirse en un espejo donde ver realmente quienes estamos siendo; si se quiere, claro, como con todo.

-Gracias, ChatGPT

 

-Vale.

 

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Imagen de Pixabay

Algunas dificultades para la obtención de lecciones aprendidas

El hecho de que una metodología como la de la obtención de lecciones aprendidas, sea sencilla y fácil de aplicar, no asegura sus resultados en cualquier contexto organizativo.

A menudo se traslada a las herramientas la responsabilidad sobre los resultados obtenidos como si tuvieran vida propia y la mano que la utiliza o el propósito que dirige esta mano fueran simples observadores, pasivos y expectantes, a la espera de que la herramienta o la metodología lleven a cabo solitariamente su función de manera intachable, infalible.

Algunas organizaciones adoptan herramientas o metodologías sin valorar previamente si disponen de las capacidades y de las actitudes necesarias para utilizarlas, sin cuestionarse la compatibilidad con sus culturas corporativas o sin que haya una firme convicción sobre el propósito que las lleva a servirse de ellas.

La dificultad para sacar el provecho esperado de cualquier metodología o herramienta nueva, no suelen hallarse en su complejidad, sino que se suele explicar a partir del grado en el que tres variables fundamentales coexisten en el entorno organizativo:

• Una voluntad clara y decidida de querer cambiar por parte de la organización y por parte de las personas que han de materializar el cambio, lo cual se traduce en la inversión de los recursos necesarios para hacerlo, ni más, ni menos.

• La capacidad de autocrítica necesaria para poner empeño en adquirir aquellas competencias que hagan posible utilizar y sacar el máximo provecho de la herramienta o de la metodología de la que se trate.

• La consciencia de que cualquier metodología, herramienta o el concepto y propósito al que remiten han de integrarse en una cultura corporativa previa que puede ir a favor o a la contra, poniéndolo más o menos fácil.

La aplicación de la metodología para la obtención de lecciones aprendidas no es una excepción, aunque se trata de seguir unos pasos sencillos, algunas variables de la cultura organizativa manifestadas a través de las actitudes de las personas que han de implicarse en el cambio, puede que se opongan y compliquen cualquier sencillez metodológica, que hagan lo fácil muy, muy difícil.

Algunas de las dificultades más habituales a la hora de desplegar una metodología para elaborar lecciones aprendidas se manifiestan de la siguiente manera:

FALTA DE TIEMPO

Se percibe como una tarea más que se suma a todo lo que hay que hacer y para lo cual no hay tiempo porque siempre hay algo más importante que se debe hacer, normalmente relacionado con las funciones y tareas adscritas al puesto de trabajo.

Se trata de una de las maneras de ofrecer resistencia más tradicionales, normalmente derivada de una falta de interés por cambiar las cosas, de pereza por salirse del confort de la rutina en la que se maneja diariamente la persona o de una de sus variantes como la negativa a invertir atención y tiempo en ideas o proyectos por motivos que van desde lo emocional [mala química con quien lidera el proyecto], las necesidades del EGO [no soy protagonista], hasta cómo se vive la jerarquía organizativa [infantilismo estructural] o, las más de las veces, de una combinación personal de cada uno de ellos.

La obtención de lecciones aprendidas no ha de ser vivenciada como una tarea más, sino como un plus de atención que se dedica a cómo se llevan a cabo las tareas y a las variables del entorno que influyen en ellas. Es como llevar un bloc de notas en el que recoger aquellas cosas que rechinan y sobre las cuáles se ve necesario hablar alguna vez ya que inciden directamente en cómo se realiza o se vive el trabajo. De hecho, en realidad, sólo se trata de esto, de anotar aquello que pueda generar un nuevo aprendizaje. Obtener lecciones aprendidas no es perder tiempo, al contrario, es optimizarlo buscando no tropezar siempre en la misma piedra.

LA NECESIDAD DE QUEJARSE

La sencillez de la metodología para obtener lecciones aprendidas consiste en dar respuesta a una secuencia de cuestionamientos lógicos:

• Qué ha pasado susceptible de obtener una lección de ello.

• Cómo se ha actuado al respecto y que consecuencias ha tenido.

• Qué lección debiéramos aprender de todo ello para el futuro.

• Cómo integramos esta lección en nuestra manera de hacer convirtiéndola en un aprendizaje real.

La clave está en no inyectar en la respuesta a las dos primeras preguntas de una carga emocional que las convierta en un reproche o en una queja.

El reproche y la queja personalizan el hecho y sólo son útiles cuando se trata de generar una relación desigual entre alguien que juzga y alguien que es juzgado, una víctima y un culpable, entre alguien que protesta y alguien que debe asumir una culpa, rectificar y quizás pedir perdón. Una situación en la que "sólo alguien muy determinado y no el conjunto del equipo o la organización, es quien ha de aprender la lección".

Para la obtención de lecciones aprendidas, convertir los hechos [paso 1: que pasó] y las actuaciones [paso 2: qué se hizo] en quejas o reclamaciones, es absolutamente tóxico ya que el método ofrece garantías y es útil cuando es posible una conversación entre iguales, desde una perspectiva sistémica de los hechos en los que cada persona asume su parte de responsabilidad en el conjunto y comprende la inevitabilidad de que existan diversos  puntos de vista ante un mismo hecho.

Para ello es importante estar en posesión de aquellas competencias comunicativas básicas que permitan expresar experiencias, opiniones y sensaciones de tal manera que apetezcan ser escuchadas, faciliten el diálogo y permitan la unificación de criterios y decisiones en torno de ellas.

Lo realmente interesante de integrar en la organización una metodología para la obtención de lecciones aprendidas, es el fuerte impacto que tiene para el tránsito de una cultura tradicional que no tolera el fracaso y en la que el error es un coste que se debe pagar, a una cultura de aprendizaje en la que cualquier disonancia es susceptible de convertirse en una oportunidad para crecer.

DIFICULTAD PARA DEBATIR Y TRABAJAR REALMENTE EN EQUIPO

Al implicar cambios en la manera de hacer del equipo o de la organización, la obtención de lecciones aprendidas ha de desprenderse del debate y contraposición de los diferentes puntos de vista de personas que han vivido la misma experiencia o similar, lo que normalmente se traduce en poder trabajarlo en equipo.

A menudo, el planteamiento de este tipo de metodologías suele hacerse suponiendo, ingenuamente, la existencia de una cultura organizativa basada en la confianza, de la que se desprende un ambiente laboral diáfano y donde las relaciones entre las personas reúnen las condiciones necesarias para el debate abierto y la colaboración en equipo, algo que, en mayor o menor medida, suele estar alejado de muchas realidades.

A la hora de implantar una metodología de lecciones aprendidas, los equipos no suelen partir de cero, sino que parten de relaciones, algunas de las cuales pueden estar viciadas y que, en cualquier caso, ya llevan incorporados los sesgos a través de los que cada persona interpreta y responde al resto, siendo esta, a menudo, la causa de la falta de voluntad, dificultad o imposibilidad de obtener conclusiones conjuntas y de llegar a acuerdos.

Este es un punto difícil y, como en los anteriores, es absolutamente necesario que cada cual ponga de su parte. En todo caso, esta dificultad que obstruye la operatividad del equipo generando un malestar crónico que incide en el clima de la organización y en la calidad de vida de las personas, es una oportunidad para obtener una lección de la que aprender, ideando criterios y mecanismos que permitan diferenciar las ideas de las personas, facilitar el debate y objetivar la toma de decisiones.

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La primera imagen corresponde a una ilustración de Norman Rockwell [1894-1978]

La segunda imagen es un detalle de “El enfado” de Edgar Degas [1870]

¿Qué hacer con aquella persona tóxica?

Pues no parece que sean muchas las alternativas, quizás lo más sensato sea ignorarla si hay posibilidad de hacerlo, claro, ya que evita actuar y disuelve el problema en la no relación.

Otra posibilidad, es deshacerse de ella o neutralizarla mediante el método que cada cual encuentre más conveniente y oportuno, pero esta es, con toda probabilidad, la opción menos aconsejable por agregar aspectos morales y legales a la solución o por no ser coherente con la filosofía anti-toxicidad que pretende exhibirse, ya que te convierte en altamente tóxico para la persona tóxica.

Y, finalmente, la opción que queda es la de lidiar con el problema buscando la manera de disminuir el nivel de toxicidad de la persona con el propósito de convivir y compartir con ella una relación más o menos normal, sobre la base de una interacción, si no saludable, como mínimo inocua para todas y todos.

Cómo llevar a cabo esta última opción suele ser el interés que se halla detrás de quien pregunta ¿qué hacer con aquella persona tóxica?

Actualmente la palabra "tóxico" ha adquirido una cierta popularidad, no hay organización donde no exista alguna persona a la que se defina como “tóxica” por la incomodidad o el malestar que induce en su entorno.

Por otro lado, la toxicidad no es una cualidad inherente a una persona, es difícil imaginarse a nadie definirse a sí mismo como “tóxico” o siguiendo un programa de rehabilitación de su propia toxicidad.

“Tóxico” es un calificativo con el que una o varias personas definen a otra en función de aquellas emociones que experimentan ante la frustración que les acarrea, la actitud de esta persona, para el logro de algo que desean.

Aplicado a una persona, “tóxico” es un diagnóstico despectivo que suele realizarse para dar entender, de manera velada, que es imposible cualquier posibilidad de cambio de actitud, ya que eleva el supuesto comportamiento tóxico y cualquiera de sus causas a un rasgo inseparable, identitario y definitorio de la personalidad del individuo al que se califica.

Por lo tanto, cuando suele hacerse esta pregunta ¿Qué hacer con alguien tóxico? Es poco probable que la persona que dice buscar una respuesta, considere factible cualquier solución que se le proponga y que pase por intentar conciliar la actitud del individuo con los propios intereses ya que más o menos conscientemente, sólo se admitirá un “nada, no se puede hacer nada, es imposible” o una fórmula mágica que, a suerte de conjuro hipnótico, transforme a la persona tóxica en alguien solicito y dócil, lo cual también suele ser, a todas luces, imposible.

Pero intentando ofrecer una respuesta útil a esta pregunta, es lógico suponer primero, que cuando no se puede tomar distancia y evitar a la persona considerada tóxica, lo que hay que tener claro a la hora de neutralizar su toxicidad es que siempre dependerá de quien se trate, del por qué se la considera tóxica y de la personalidad de quien se formula la pregunta. Es decir, que no hay fórmulas estándar ni antídotos universales validados contra la toxicidad, hay que recurrir siempre a maneras de proceder singulares y subjetivas.

Por esto, en segundo lugar, para hacer frente a la toxicidad, lo más importante es identificar su origen y, para ello, es muy interesante preguntarnos: ¿Qué es lo que intoxica? ¿Se trata de la persona o de la emoción que genera en mí o en aquellas personas que se sienten intoxicadas? ¿Hasta qué punto me intoxica alguien o realmente son los gases de la envidia, recelo, miedo, asco, ira, celos, etc., que la actuación de esta persona libera en mí los que me hacen daño? ¿Qué sentimientos despierta en mi esta persona y hasta qué punto son estos sentimientos -y no la persona- lo que genera malestar en mí?

Estas preguntas son muy interesantes por su capacidad de transformar nuestra visión de la persona al identificar alguna de estas emociones en el sentimiento de repulsa que nos genera y, en consecuencia, volvernos más competentes para abordar sin sesgos o convivir de manera menos penosa con aquellas actitudes disruptivas, que crean distorsiones y generan ruido en nuestro entorno.

Porqué en tercer y último lugar, hay que tener muy presente que cualquier intento de buscar el diálogo, la conciliación o influir en el cambio de otra persona ha de partir del respeto y de tener muy claro qué le corresponde a ella y que es lo que tan solo nos pertenece a nosotr@s.

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Si quieres profundizar en el peso de nuestras emociones a la hora de tomar decisiones o valorar situaciones, es muy recomendable el libro de Martha C. Nussbaum: La monarquía del miedo.

La primera imagen corresponde a detalle de una pintura de Salvador Dalí [Image médiumnique-paranoïaque, 1935]

La segunda es un detalle de la parte del Infierno de “El carro de Heno” de Jheronimus Bosch (el Bosco)

Un antídoto a la comunicación violenta

Personalmente no me siento a gusto en aquellas situaciones en las que he de relacionarme con alguien que se jacta de no tener “filtros” a la hora de decir las cosas, me incomoda la incertidumbre a la que me aboca lo que me puede llegar de estas personas, activando mis ganas de interrumpir la relación y zafarme de una situación que se augura desagradable.

Esto no significa que no agradezca la sinceridad, no, simplemente que decir la verdad no es incompatible con filtrar las toxinas de las palabras que se utilizan y ordenar lo que se quiere decir en un mensaje limpio, claro y digerible para el otro, porque filtrar va de esto, va de evitar manchar a otros salpicándolos con aquellos aspectos amargos derivados de la vida de cada uno y que sólo pertenecen a la forma de interpretar la propia realidad de cada cual. Vaya, que se filtra no por camuflar la verdad sino para no hacer daño.

Durante mucho tiempo se ha gestado la creencia social de que lo honesto es llevar a la boca lo que sale del corazón legitimando, de este modo, la incapacidad de algunas personas para contener una agresividad difusa, adherida a su propia trayectoria vital y que, normalmente a través de un lenguaje demasiado directo, íntimo, áspero, evaluativo, sarcástico, comprometedor o irónico, la esparce a su alrededor algunas veces indiscriminadamente y otras designando a algún incauto como diana expiatoria de su particular sentido de la sinceridad.

Es curioso que este tipo de comunicación haya llegado a ser considerada como un valor social ya que, en realidad, es molesta, improductiva y emocionalmente devastadora, se trata de un tipo de comunicación que seguramente no nos es ajena y que suele ser difícil de erradicar por dos motivos fundamentales: la inhibición del entorno para evitar entrar en conflicto y la falta de consciencia de trastorno por parte de las personas que la exhiben, un rasgo, este último, característico en aquellas personas que destacan por la ausencia de competencias de relación interpersonal.

En la vida de las organizaciones, la comunicación violenta es, con mucha probabilidad, una de las causas principales de malestar, falta de compromiso y, en consecuencia, de baja productividad.

La tipología de comunicación al que me he referido hasta ahora es una de las muchas maneras en las que puede manifestarse esta comunicación violenta y no es precisamente la más frecuente, sólo hay que estar un poco atento a los mensajes verbales y no verbales que van y vienen en cualquier reunión de trabajo para comprobar que la violencia en la comunicación es una constante en nuestros entornos de trabajo diario.

Pero cuando se habla de violencia, no es necesario buscar algo llamativo a base de gritos o insultos, sino que, normalmente, se trata de una violencia de baja intensidad, prácticamente invisible, que se concreta en micro frustraciones que, con mayor o menor consciencia, las personas se dedican las unas a las otras, alimentando, poco a poco, un malestar creciente que suele culminar en una animadversión personal que se imputa a la “mala química” o a la tan de moda “toxicidad del otro”.

El resultado es que, probablemente, la violencia comunicativa constituya uno de los estresores más importantes y generalizados de nuestro panorama organizativo, de hecho, el abatimiento o el dolor de cervicales que acompaña a una jornada de trabajo, es muy posible que no sea deba tanto al esfuerzo productivo realizado como a la tensión resultante de relacionarse.

Así pues, en una reunión tipo, es relativamente fácil comprobar cómo las personas no escuchan o ponen caras de desaprobación, sorna o desdén ante lo que intenta decir otra persona sin preocuparse de que esta persona les esté viendo; emiten juicios sobre lo que hacen otras personas o sobre las personas mismas, dan consejos que no se han solicitado, interrumpen impacientemente el discurso de otro, se sienten con el derecho de utilizar todo el tiempo que necesitan para exponer su idea sin caer en la cuenta de que, ese tiempo, ¡es el único tiempo con el que cuentan todos!; el vocabulario está lleno de elementos obstructivos, ofensivos o conclusivos como “discrepo”, “no estoy de acuerdo”, “si pero”, “esto es así y punto” y, en general, las discusiones y debates consisten en una aburrida esgrima verbal orientada al propio ego y ajena a cualquier afán constructivo.

Se trata, en definitiva, de un tema tan importante que debería preocupar muy seriamente la escasez de recursos que se están dedicando a algo tan básico, destructivo y contrario a los intereses de las organizaciones y de las mismas personas.

De momento, la solución que emerge con más facilidad es la de articular acciones de formación y desarrollo en habilidades comunicativas no violentas que, sin restarle la importancia que sin duda tienen, suelen ser poco esperanzadoras al corto-medio plazo por estar inmersos, en una cultura social y organizativa que alimenta lo contrario y no favorece la existencia de una autocrítica que explica por qué, quien más lo necesita es, precisamente, quien menos acude a este tipo de formaciones.

Detenerse, distanciarse, observar y observarse

Pero resignarse y esperar a que la organización tome cartas en el asunto y se plantee en serio el desarrollo de capacidades comunicativas no es lo único que se puede hacer por parte de aquella persona que quiera inmunizarse de los efectos que causa esta comunicación violenta y contribuir, de paso, con su grano de arena, a neutralizar estos comportamientos.

Cada cual puede elaborar su propio antídoto a la violencia comunicativa de su entorno a la vez que, indirectamente libera la respuesta idónea para desactivar, paulatinamente, este tipo de comportamientos, ya que, es importante tener en cuenta que, la comunicación, por naturaleza, es sensible y depende absolutamente, en su contenido y estilo, del feedback que recibe.

Para hacer uso de los poderosos efectos de este feedback sobre nuestros interlocutores es necesario, como sabemos, no caer en los patrones tradicionales de comunicación violenta del tipo de los descritos anteriormente. Filtrar nuestras palabras, gestos y tono, evitando rebozar nuestro mensaje de todo contenido potencialmente desconsiderado, invasivo o irrespetuoso tiene el poder de ejercer un efecto balsámico en cualquier conversación, a la vez que se erige como un espejo capaz de poner de relieve aquellos estilos o estados emotivos desproporcionados.

Pero también sabemos que esto es muy difícil de llevar a cabo ante la potencia arrasadora que tiene el contexto si no existe una convicción potente que compense la falta de logros inmediatos.

Es por esta razón que la clave está en detenerse, distanciarse observar y observarse atentamente. Se trata de aislar a las personas de lo que dicen y de cómo lo dicen, el quien de lo qué hace, cuesta mantenerse sereno y estable ante alguien que es percibido a través del sesgo de lo que proyecta, el impulso, en estos casos, es reaccionar. Este es el punto desde el que hay que partir para querer hacer algo con alguien y bloquear cualquier animosidad que nos someta al dictado de la situación.

Pero observar al otro no es suficiente si no va de la mano de la observación de uno mismo ante este tipo de situaciones. Se trata de tomar aquella distancia que nos permita diferenciarnos del ego con el que nos proyectamos ante los demás, con el que, las más de las veces, nos confundimos y la razón por la cual nos tomamos personalmente aquello que impacta contra él, sea bueno o malo.

Hay que ser como Saturno, el planeta, ya que no se trata de negar ni rechazar nuestras circunstancias, motivaciones o deseos, sino todo lo contrario, aceptarlos como propios, como anillos que nos circunvalan, pero a los que no estamos pegados. Este factor es clave para emanciparnos de aquellas esclavitudes auto impuestas que no permiten tomar decisiones con la libertad suficiente y que nos ofrecen una imagen del otro entelada por nuestros prejuicios.

Detenerse, distanciarse, observar y observarse es algo que debiera realizarse a menudo, en cualquier situación cotidiana y, a ser posible, sin tener que esperar aquellos momentos cargados emocionalmente que lo hacen, a la práctica, más difícil de llevar a cabo. Se trata de recursos muy sencillos que son lo suficientemente poderosos como para dar un vuelco a la forma con la que abordamos nuestras situaciones interpersonales y que, con un poco de entrenamiento, están al alcance de cada mano, aunque, como dice Pablo D’Ors en su Biografía del Silencio: la dificultad no está en cómo hacerlo, lo difícil es [querer] hacerlo.

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Este artículo está muy relacionado con otro reciente que también trata sobre los aspectos basales de la comunicación.

La primera imagen es de Devin Leonardi [1981-2014] y es un detalle de una obra que lleva por título: Two Friends on the Shore of Long Island [2009]

La segunda es un detalle de una obra de Edward Hopper, Room in New York [1932]