Infantilismos

La infancia, como etapa de la vida, es un terreno fértil en emociones intensas, necesidades urgentes y una visión del mundo centrada en el yo. El niño o la niña, en su desarrollo temprano, se sitúa en el centro de su universo. Esta característica no es un defecto: es una fase evolutiva normal que le permite sobrevivir, construir su identidad y reclamar la atención necesaria para crecer. Ese reclamo constante de atención y la necesidad de ocupar el centro del mundo es lo que se ha denominado “tiranía infantil”: una forma legítima de autoafirmación en la infancia, pero profundamente disfuncional si persiste en la vida adulta o en las estructuras colectivas.

Esta tiranía del yo infantil está magistralmente descrita en la extraordinaria obra de Martha Nussbaum, La monarquía del miedo. Nussbaum señala que el miedo es una emoción primaria que nos acompaña desde los primeros días de vida. Es una respuesta profundamente vinculada a la vulnerabilidad y, precisamente por eso, al deseo de control y dominación. El bebé que no entiende el mundo a su alrededor, que no puede nombrar sus amenazas ni elegir sus respuestas, siente miedo. Y el adulto que no ha aprendido a convivir con la complejidad, la incertidumbre o la frustración, también.

Cuando el egocentrismo infantil —necesario en su momento— no se transforma con el tiempo en empatía, cooperación y sentido de comunidad, corre el riesgo de enquistarse y reaparecer en la vida adulta como formas de inmadurez emocional: autoritarismo, narcisismo, intolerancia, dificultad para convivir con la diferencia o incapacidad para reconocer los límites.

Llamo infantilismo a aquellos comportamientos, actitudes o formas de pensar que se consideran propias del período de maduración infantil, pero que se mantienen o aparecen en una persona que, por edad, ya debería haber madurado. El infantilismo no es simplemente una falta de experiencia; es una forma de resistirse al crecimiento, de evitar la incomodidad que supone la madurez.

Este infantilismo se manifiesta en la evitación sistemática de responsabilidades, en la autocontemplación narcisista, en el egocentrismo, en reacciones desproporcionadas cargadas de dramatismo o victimismo, en la búsqueda constante de aprobación externa ante la imposibilidad de validar la propia conducta o en una dependencia emocional excesiva hacia figuras de autoridad, parejas, amigos o grupos, que suple la falta de autonomía afectiva. 

LA SOCIEDAD Y LA CIUDAD INFANTIL

Pero el infantilismo no se limita a lo individual. Así como hay personas infantiles, también existen sociedades y ciudades infantiles.

Una sociedad infantil es aquella que no ha desarrollado una cultura del pensamiento crítico, que se deja arrastrar por el miedo, la desinformación o el rechazo al diferente; que exige soluciones mágicas y no asume su parte de responsabilidad en los problemas que vive. Es una sociedad que idealiza figuras de autoridad que prometen protección a cambio de obediencia y que se aferra al pasado como refugio ante la incertidumbre del presente. Convierte la frustración en resentimiento y la incertidumbre en nostalgia.

Del mismo modo, una ciudad infantil es aquella que reacciona más que planifica, que no cuida de sus habitantes más vulnerables, que prioriza y facilita el placer inmediato del individuo por encima del encuentro diverso colectivo y que margina todo aquello que no encaja en su imagen idealizada de progreso. Son ciudades que no escuchan a sus márgenes, que temen la diversidad, y que reproducen lógicas excluyentes, incluso cuando se presentan como modernas y abiertas, como amables y hospitalarias.

La inmadurez de una ciudad se hace especialmente evidente a través del infantilismo de quienes la gestionan y de quienes la habitan. Se manifiesta en la prevalencia absoluta de los derechos individuales sobre las obligaciones colectivas: mi derecho a ir en coche, mi derecho a hablar, mi derecho a ser escuchado, mi derecho a hacer ruido, mi derecho a que se callen los demás, mi derecho a mi uso privado del espacio público, etc. Derechos en singular, donde se habla usando el “nosotros” pero donde solo hay beneficio individual o de una minoría, sin vínculo, sin reciprocidad, sin conciencia de que convivir implica inevitablemente negociar, renunciar, ceder y sostener.

Incluso muchos comportamientos considerados socialmente abiertos y simpáticos, como colectivizar la fiesta o la alegría personal esperando que todo el mundo se una a ella, tienen algo de infantil. Suponen una proyección ingenua del propio estado de ánimo sobre los demás, como si todos compartieran automáticamente los mismos códigos, ritmos o necesidades. En ese sentido, la contención, la capacidad de poner freno al impulso y considerar el impacto en el otro, es un rasgo de madurez. Lo adulto no es lo impulsivo, sino lo consciente; no es lo que irrumpe, sino lo que se mide; no es lo que exige, sino lo que se ofrece con responsabilidad.

ORGANIZACIONES, EQUIPOS Y PROFESIONALES INFANTILES

Este infantilismo no se detiene en las personas, en las ciudades y en las sociedades. También se filtra, con naturalidad, en el tejido de las organizaciones. Hay organizaciones infantiles, no porque estén formadas por personas jóvenes o inexpertas, sino porque funcionan con lógicas inmaduras, dependencias emocionales, narcisismos, egocentrismos enquistados y una cultura que rehúye el conflicto, la responsabilidad compartida y el pensamiento adulto.

Son organizaciones que, como las sociedades de las que forman parte, no han desarrollado la musculatura emocional ni ética necesaria para sostener procesos complejos, contener tensiones, asumir contradicciones o gestionar la frustración inherente al trabajo colectivo. Reaccionan como un niño asustado ante el cambio: con parálisis, con quejas, con negación o con la búsqueda de culpables.

Y esta inmadurez se refleja con especial claridad en sus sistemas de dirección y mando. Estructuras jerárquicas construidas sobre la base de la obediencia, la visibilidad del cargo y la necesidad de validación constante. Liderazgos más atentos a proteger su imagen que a acompañar procesos reales. Equipos directivos que confunden gobernar con imponer, decidir con controlar y motivar con seducir.

Incluso en el ámbito del asesoramiento directivo —que en teoría debería ser un espacio de acompañamiento maduro— podemos encontrar infantilismo disfrazado de expertise. Profesionales más centrados en su propio protagonismo que en la realidad que tienen delante; necesitados de ser escuchados, más por obtener atención que por ofrecer un recurso útil. Más interesados en mostrar todo lo que saben que en leer con humildad y atención las necesidades y posibilidades derivadas de la inmadurez del entorno en el que intervienen. Así, a organizaciones aún en fase temprana de desarrollo se les ofrecen discursos sofisticados, sin haber hecho antes el trabajo previo de maduración que les permitiría, como mínimo, comprenderlos y apropiarse de ellos.

MADURAR NO SUELE SER UN PLACER

Porque no se trata de importar marcos de referencia brillantes, sino de ayudar a crecer. Y crecer duele, desgasta, exige renuncias. Pero también es lo que permite dejar atrás la dependencia, el miedo, la reacción impulsiva y entrar en un espacio de responsabilidad compartida, de escucha adulta, de acción ética. Como propone el filósofo Gregorio Luri, tal vez habría que ampliar los derechos de la infancia para incluir el derecho a la frustración, a conocer el significado de los adverbios de negación y a saber que al mundo le importa muy poco nuestra autoestima; lo que valora es si cumplimos nuestros compromisos y hacemos bien nuestro trabajo. Lo mismo cabe decir de las organizaciones: sin límites, sin renuncias, sin contacto con la realidad, no hay madurez posible. Solo un yo colectivo encerrado en la comodidad de sus deseos.

Acompañar a una organización infantil hacia su madurez no consiste en imponer modelos, ni en revestirla de palabras adultas que aún no puede sostener, sino en crear las condiciones para que pueda hacerse cargo de sí misma. Eso implica revisar profundamente sus vínculos, su modo de ejercer el poder, su manera de afrontar el conflicto, su relación con la norma, su capacidad de asumir límites y de sostener la diferencia sin necesidad de negarla, eliminarla o uniformarla.

Requiere también que quienes lideran abandonen el cómodo disfraz del “adulto responsable” que dice lo que se debe hacer desde arriba y abracen el difícil rol del “adulto disponible”, que escucha, contiene, confronta con respeto y ayuda a crecer sin invadir el lugar del otro. La dirección madura no infantiliza; no genera dependencia, sino autonomía. No convierte a la organización en una prolongación de su ego, sino en un espacio compartido que tiene sentido más allá de quien lo dirige.

Todo esto explica también la dificultad creciente para introducir modelos de madurez en nuestras instituciones, equipos y estructuras de poder. No se trata únicamente de resistencia al cambio o de inercia burocrática. Se trata, muchas veces, de una profunda infantilización del liderazgo político y organizativo. En demasiadas ocasiones, quienes ostentan responsabilidades públicas no actúan desde el autocontrol ni desde la visión a largo plazo, sino desde la impulsividad, el narcisismo herido y la necesidad constante de aprobación.

Se ha vuelto penosamente familiar ver a gobernantes, directivos o responsables institucionales que, ante la menor crítica o frustración, hacen pucheros, descalifican al interlocutor, abandonan la conversación o se refugian en el victimismo. Como si la función de gobernar no implicara frustrarse, perder, revisar, errar o corregir. Como si dirigir fuera una extensión de su autoestima narcisista y no un acto de servicio consciente y sostenido.

Esta cultura de la inmediatez emocional, más preocupada por parecer que por ser, más centrada en la emoción del instante que en la construcción del futuro, no solo refleja una profunda inmadurez personal, sino que reproduce fractalmente estructuras incapaces de crecer.

Construir organizaciones requiere cultivar emociones adultas: la empatía, la esperanza, la compasión, la superación, el coraje. Requiere asumir la incertidumbre sin convertirla en amenaza, convivir con la frustración sin culpar al otro y tomar decisiones no desde el pánico ni la seducción, sino desde la responsabilidad.

Superar la monarquía del miedo, como señala Nussbaum, es pasar del yo vulnerable que exige protección, al nosotros consciente que asume el reto de convivir. Ese es también el tránsito pendiente de muchas organizaciones: salir de la infancia del poder para entrar en la adultez del compromiso.

 

 

 

Cómo contribuir al cambio

He escogido esta imagen de un cubito de hielo desplazando con su volumen el agua de un vaso, para ilustrar la potencia de cambio de cualquier objeto que ocupa un espacio. Se trata de lo mismo que sucede en cualquiera de los entornos que normalmente ocupas, tu presencia tiene capacidad de cambio.

A menudo me encuentro con personas que se preguntan cómo podrían contribuir ellas solas a cambiar algo de sus lugares de trabajo. Lo hacen porque creen que su posición no posee suficiente influencia o porque la magnitud de las situaciones que identifican como necesitadas de cambio son demasiado grandes. En el momento actual, donde hay una cultura extractiva global que amenaza el equilibrio social y climático, esta sensación puede que sea conocida por todas aquellas personas que no negamos la magnitud del problema.

Esta manera impotente de percibirse ignora una verdad esencial: todas y todos somos elementos activos en los sistemas de los que formamos parte. Lo que decimos, lo que hacemos e incluso lo que dejamos de hacer, repercute en quienes nos rodean como cubitos de hielo en el agua.

Imagina por un momento que decides cambiar tu manera de comunicarte: evitar hacer juicios sobre alguien de tu entorno, formular una pregunta que nunca te habías atrevido a plantear en una reunión o sugerir una nueva forma de abordar una tarea, por pequeña que parezca. Cada una de estas acciones actúa como un hilo que tira de la compleja red de relaciones y dinámicas que conforman tu entorno. Su impacto inicial puede ser sutil, casi imperceptible, como un leve movimiento en la superficie de tu vaso de agua.

Sin embargo, esas pequeñas variaciones tienen el poder de desencadenar ajustes inesperados. A veces, estos cambios se limitan a alterar mínimamente las dinámicas inmediatas, generando una ligera tensión que pasa desapercibida. Otras veces, el efecto se amplifica, desencadenando una transformación más profunda y duradera, como el hielo que, al derretirse, enfría la temperatura de todo el vaso de agua.

La cuestión no es si tienes capacidad de influir en tu entorno, sino qué tipo de impacto quieres generar. Porque contribuir al cambio no requiere de grandes gestos, ni de liderar una revolución, sino de una consciencia sostenida sobre cómo tus acciones —y tu manera de ocupar espacio— interactúan con quienes te rodean. 

El filósofo mexicano Luciano Concheiro y el coreano Byung-Chul Han nos invitan a reflexionar sobre las formas de transformación posibles en un mundo marcado por la fragmentación de los colectivos humanos y la ausencia de un enemigo claro contra quien rebelarse. En este contexto, destacan una alternativa más accesible y refrescante: la revuelta.

La revuelta no aspira a una transformación total ni espera a que surjan condiciones ideales o líderes carismáticos. Es un acto espontáneo, localizado, nacido de la ética personal y de la voluntad de afirmar nuestra libertad. Se trata de actuar desde nuestros principios, sin delegar en otros la responsabilidad de crear el cambio. Es una postura personal, que desafía al orden establecido desde lo inmediato y lo posible.

Gandhi daba en la diana con la esencia de la revuelta con su frase: “Sé el cambio que quieres ver en el mundo”. No se trata de transformar todo de golpe, sino de alinear nuestras acciones cotidianas con los valores que deseamos ver reflejados en el entorno. Desde un gesto aparentemente pequeño, como rechazar una injusticia, responder siempre a un mail o proponer una alternativa, podemos desencadenar ondas de cambio que, al final, repercuten más allá de lo que imaginamos o percibimos directamente. 

Es aquí donde entra en juego la capacidad de confiar en lo que no vemos, en el impacto invisible de nuestras acciones. No siempre somos testigos de las conexiones que se activan o de las transformaciones que ocurren en otros como resultado de nuestras acciones. Pero esto no hace menos real su efecto. Confiar en lo que no se ve significa abrazar la posibilidad de que nuestras acciones resuenen en formas que escapan a nuestra percepción o comprensión inmediata, pero que, con el tiempo, contribuyen a dar forma al entorno que deseamos.

Volviendo al principio de Arquímedes con el que empezaba este artículo ¿Te has preguntado alguna vez cuál es el "volumen" que estás desplazando con tu presencia cotidiana en tu entorno? ¿Qué impacto generan tus palabras, tus decisiones y hasta tus silencios en las dinámicas que te rodean? ¿Cuán distinto podría ser si eligieras intervenir de manera más intencionada, con una propósito claro y personal que guiara tus actuaciones? 

Puede que, pensar en ello, sea el primer paso para empezar a transformar tu espacio inmediato, si es que realmente quieres hacerlo.

Tres claves para el liderazgo: proponer, invitar y dejar hacer

 

Cuando se habla del compromiso de las personas con la organización, es clave tener en cuenta que, lejos de significados ligeros o superficiales, en este caso, el concepto compromiso está muy relacionado con el concepto de libertad ya que, el compromiso es la forma con que las personas deciden prescindir de parte de ella; es muy posible que ahí radique gran parte del dilema que suele aparecer entre comprometerse o no en diferentes ámbitos de la vida.

El compromiso suele darse por supuesto en las relaciones contractuales de manera tácita; gran parte de la sociedad entiende que un buen profesional ha de comprometerse con la organización en la que trabaja, con el equipo al que pertenece, y con lo que hace; pocas veces se explicita o se define exactamente qué quiere decir esto, sin embargo, se interpreta que el compromiso es algo así como un plus de tiempo propio, atención o implicación que la persona añade a su vínculo con la organización si esta lo requiere en un momento dado, y que suele traducirse también en lealtad incondicionada o una producción que va más allá de los parámetros acordados explícitamente con la organización. Sea como fuere, se entiende que hay gente comprometida y gente que no, la comprometida está a todas y la que no está comprometida pues se limita a lo que tiene encargado hacer y no añade nada más.

Este tipo de compromiso está íntimamente relacionado con el valor del esfuerzo que impregna la cultura industrial de nuestros modelos de trabajo y su ausencia suele ser mal vista socialmente e interpretarse como falta de profesionalidad o como falta de reconocimiento por parte de la organización, según si es esta o el entorno de la persona quien hace la valoración.  

El quiet quitting, que tanto está dando que hablar, y que exhorta a no hacer más de lo que tienes contratado, es uno de los fenómenos sociales actuales que reflejan, de manera más elocuente, lo que estamos describiendo y que busca dignificar, a nivel general, la falta de compromiso con la organización ante el componente eminentemente extractivo de las culturas de trabajo.

Estimular el compromiso es lo que hace que el desempeño directivo se convierta en liderazgo, ya que ser líder no es marcar metas y procurar recursos, esto corresponde a una buena dirección; ser líder comporta, además, despertar el vínculo íntimo con el objetivo o con la meta que se establece, mediante el compromiso.

Para ello, no es suficiente con asegurar los componentes básicos que determinan el bienestar laboral, léase: retribución equitativa, comunicación oportuna, respeto al espacio personal del o de la profesional…, estos componentes, como diría Herzberg, son higiénicos ya que, por ellos mismos, no suelen ser causa de compromiso, aunque su ausencia genere mucha insatisfacción y desvinculación emocional.

Tampoco es suficiente un discurso elocuente por la dificultad que tiene de sostenerse en el tiempo. Los discursos inflamantes no dejan de ser construcciones simbólicas, muy útiles para generar una pausa en el espacio-tiempo y promover a la acción puntual e inmediata pero bastante ineficaces y agotadores si han de competir con las inercias del día a día o las construcciones cognitivas, miedos y demandas habituales que atenazan a las personas.

Desde la dirección de personas, para desvelar el compromiso, es importante disponer de las siguientes habilidades:

PROPONER

Las personas se comprometen con aquello que sienten suyo. Es fácil verlo, estas más comprometido con tus ideales o con solucionar tus problemas que cuando estos ideales o problemas son los de otra persona; de ahí que sea básico “apropiar” a las personas de aquello con lo que se requiere que se comprometan, por ejemplo: los objetivos no se imponen sino que se proponen; si impones los objetivos conseguirás que alguien trabaje “tus” objetivos, pero si lo propones harás que los haga suyos , es fácil imaginar la carga emocional y de compromiso que comportan una u otra posibilidad.

Visto así parece sencillo y no tiene porque no serlo, pero proponer no ha de entenderse como una forma amable de imponer ya que ahí, en esta doblez manipuladora en la utilización de las palabras, es donde radica una importante fuente de desvinculación de las personas por la decepción que produce sentirse burladas, algo que también es fácil de entender ya que nos hemos sentido alguna vez así.

Proponer supone incluir en la ecuación el que la persona acepte aquello que se le propone y es en esta aceptación y en el proceso de toma de decisiones que comporta donde se construye el proceso de apropiación. Esta toma de decisiones puede contemplar el ajuste o negociar las condiciones para que se de la aceptación, por ejemplo, en el caso de antes, cuando propongo un objetivo debo estar abierto a que la persona cuestione o proponga ajustes en su formulación, antes de aceptarlo como propio o que exija ciertas condiciones antes de comprometerse con él.

Claro está, proponer no es un proceso unidireccional donde quien propone queda a la espera, sino qué es un proceso compartido de conversación y negociación ante las propuestas y contrapropuestas que se van sucediendo hasta conseguir aquella situación en que la persona acepta sin que se desvirtúe el propósito de la propuesta, ahí está la habilidad de saber proponer.

INVITAR

Es más posible que la persona se comprometa cuando quiere estar ahí, donde se la requiere, que cuando está porque se le obliga; el sentimiento de implicación y responsabilidad difiere cuando se está por propia voluntad que cuando se está obligado por la voluntad de otra persona.

Esta es la razón por la que cuando llevo a cabo un proceso participativo o impulso un equipo de proyecto que exija que quien participe ponga algo más de su parte que su mera presencia, pida que no se convoque, sino que se “invite” a las personas.

Suele haber un malentendido con la voluntariedad, ya que pretender que alguien esté ahí de manera voluntaria puede entenderse como que hay que convocar y luego esperar a que venga quien quiera, con lo cual, en un mundo de prisas, falta de tiempo, donde cada cual va a lo suyo y evita complicarse más la vida, lo más probable es que no venga nadie o que no venga aquella persona que quieres que esté. Pero no, por voluntariedad ha de entenderse, simple y llanamente, que la persona esté allí por su propia voluntad, porqué así lo ha decidido y es, en este proceso de decisión, donde frente la convocatoria juega un papel decisivo la invitación.

Hay que saber invitar, esto es, pedirle a alguien que participe de algo que tu organizas. No se trata tan sólo de enviar una invitación al viento, sino de hacerlo de tal manera que la persona se vea interpelada directamente y persuadida a aceptar y, para ello, es importante que se le dé a conocer el sentido del por qué se la invita a ella concretamente.

Puede ser que, con invitar por correo, sea suficiente a veces, pero no siempre; otras es necesario coger el teléfono o hablar directamente con la persona para exponerle nuestra convicción sobre el valor que puede aportar, lo que esperamos de ella y pedirle que haga un hueco en su agenda para atender a nuestra demanda; ahí radica la clave y la dificultad de invitar, ya que, aunque parece fácil, hay muchas personas que, por diversas razones, les es muy difícil y no pueden hacerlo, ya sea por la soberbia de sentirse rebajadas en su autoridad o por el miedo al contacto directo, el mismo miedo por el que seguramente evitan el teléfono y lo canalizan todo escudándose en el e-mail.

DEJAR HACER

Los adultos se responsabilizan y comprometen más con aquello que hacen como creen que deber hacerse que con aquello que hacen como les dicen que lo hagan, esto está claro, más de una vez hemos obtenido como respuesta a alguna queja aquello de “a mí no me preguntes, me han dicho que lo haga así y así lo he hecho”.

La capacidad de autogestionarse, es decir, de hacer lo que uno cree qué debe hacerse, cuándo debe hacerse y cómo debe hacerse es uno de los factores más poderosos creadores de compromiso, ya que la autogestión integra en sí misma la propiedad y la voluntariedad pero, cuando se da en el contexto de un equipo o de una organización suma, además, la confianza.

Si promover la autogestión fuera fácil, seguramente nuestros entornos organizativos serían absolutamente autogestionados y la propuesta de Frederic Laloux no hubiera tenido ningún sentido, pero no es así, hay varias razones que frenan que la autogestión fluya naturalmente en las culturas de trabajo de nuestras organizaciones, desde estilos directivos que obtienen su razón de ser en el ordeno y mando, hasta la desconfianza en lo que motiva realmente a las personas, pasando por el infantilismo y la pérdida de compromiso de muchas estructuras organizativas debido a los años de deriva autoritaria; sea por lo que sea impulsar la autogestión es complicado y las prisas por obtener resultados, la poca tolerancia al error o el miedo al fracaso no ayudan a hacerlo fácil.

No obstante, sabemos por nuestra propia experiencia que, cuando se confía en nuestra capacidad para sacar adelante nuestras responsabilidades según cómo creemos que se debe hacer, esta confianza se transforma en un poderoso factor de reconocimiento y genera un compromiso que se traduce de manera invariable, en atención, cuidado y aseguramiento de resultados.

A partir de ahí es importante que, en primer lugar, generemos una convicción respecto de nuestra propia experiencia personal, ¿si funciona en nosotros por qué ha de ser distinto en otras personas?

En segundo lugar, es importante eliminar la idea de que autogestión es dejar hacer lo que la gente quiera hacer, porque no es esto. Hay niveles de autogestión y cada uno de ellos depende del grado de responsabilidad que se tenga sobre el impacto de los resultados que tiene aquello que se ha delegado; si la responsabilidad es total, es lógico que la autogestión también lo sea, pero si no es total, esto no significa que no pueda haber autogestión, podemos trazar el perímetro, el tiempo y las reglas de juego sin tener que decirles a los jugadores cómo ni cuándo chutar la pelota.

 Y, finalmente, es clave que nos tomemos nuestro tiempo, no podemos pasar de una cultura vertical de toma de decisiones a otra horizontal y autogestionada de la noche a la mañana, el cambio ha de ser planificado, hemos de ir por partes, consolidando nuestra convicción, trasladándola a los equipos, cultivando la confianza, dejando hacer y, sobre todo, abriendo paralelamente espacios para aprender juntos.

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La imagen corresponde a la ilustración que utilizo en las formaciones para analizar las claves del compromiso.

Pereza

Muy probablemente, el verdadero motor de la evolución tecnológica humana, lo que empuja a los seres humanos a evolucionar, sea la pereza, la búsqueda de acomodarse cada vez más y vivir mejor haciendo menos, de ahí, posiblemente, lo determinante de invenciones tan relevantes como la rueda o el paso de la caza y la recolección a la agricultura y la ganadería.

El fin último que subyacería al afán innovador humano es el dejar de preocuparse por mantenerse vivo cada día, tal y cómo lo dejaba entrever Gordon Childe , cuando afirmaba que el origen de la civilización no hay que buscarlo ahí donde la fruta ha estado siempre al alcance de la mano, sino que se encuentra en desiertos o tierras yermas como las de Mesopotamia, donde mujeres y hombres habían de ingeniárselas para poder llevarse una gota de agua a la boca.

Desde un punto de vista estrictamente orgánico, mantenerse atento, activo y vigilante sólo tiene sentido cuando es vital hacerlo, de lo contrario, cuando no es necesario ni alimentarse, reproducirse o huir de algún depredador, lo que pide el cuerpo es letargo y quietud, ahorrar y no malgastar calorías, basta con observar a cualquier representante del resto de mamíferos con los que compartimos planeta para darse cuenta de esto.

Estar en tensión sin ninguna causa vital que lo justifique, sólo se explica por esta cualidad, estrictamente humana, para preocuparnos de manera ininterrumpida por la incertidumbre que planea en el futuro que proyecta incesantemente nuestra mente. Un futuro en el que se prevén inagotablemente estas tensiones vitales de alimentación, compañía o seguridad a las que nos referíamos antes.

El punto de encuentro entre la tendencia al ahorro energético del cuerpo y la necesidad de actuar constante a la que aboca la mente es que esta hiperactividad mental esté orientada a satisfacer la pereza orgánica que emana de cada una de nuestras células, es decir, a innovar para que metodologías, mecanismos y herramientas nos liberen de obligaciones y permitan disfrutar del instante sin debernos a nada más que no sea dejarnos mecer por el vaivén rítmico de nuestra respiración.

Este sería el modelo saludable, por decirlo de algún modo, aquel donde mente y cuerpo se sirven mutuamente, la una buscando incansablemente maneras de dar salida a la pereza del otro y éste financiando pacientemente, con su energía, la inagotable actividad de la una en un bucle sin fin.

El punto de desencuentro, como es de suponer, es lo contrario, es decir, olvidarse de ello y subordinar la energía del cuerpo a las exigencias inacabables de una mente obsesionada por el control imposible de aquello que siempre está por venir, una divergencia que conocemos bien, sólo hay que pararse a pensar en el carácter marcadamente insalubre del modelo de vida que llevamos, en la etiología de muchas de las enfermedades que padecemos y en la incapacidad para disfrutar, sin entrenamiento, del mismísimo momento que estamos viviendo.

En una especie como la nuestra, tan orgullosa del carácter distintivo de su hipertrofia mental, es muy probable que esta disociación entre la tendencia reactiva del cuerpo y la necesidad compulsiva de anticiparse de nuestra mente sea la causa de que la pereza sea tan mal vista y considerada una patología del carácter cuando no un “pecado capital”.

Pero sea como fuere, está ahí y negarla, repudiarla o enviarla a la categoría de los defectos no la elimina de las vacuolas de nuestras células y ayuda poco a entender la lógica que subyace a muchísimos de los comportamientos que no solemos comprender del género humano en el marco de nuestras organizaciones.

De incluir la pereza en la ecuación, quizás es más fácil entender por qué las personas exigen escenarios de reflexión, poder opinar, escoger o participar en procesos de toma de decisiones, pero remolonean y encuentran mil razones para ausentarse, plantarse o abstenerse una vez se da la oportunidad y se establecen los mecanismos para hacerlo.

Cualquier acción intelectual que conlleve el coste de abandonar momentáneamente la confortabilidad de la rutina mental a la que estamos acostumbrados, hallará la resistencia inevitable de la pereza, expresada a través de una variedad de objeciones y de mil cosas pendientes por hacer, algo que suele ser una constante cada vez que se impulsa un proceso participativo, sea al nivel que sea.

A la hora de reflexionar sobre cómo estimular el interés y participación de las personas en aquellos ámbitos más alejados de sus preocupaciones inmediatas, desclasificar y asumir tanto la realidad como el carácter orgánico de la pereza, ha de formar parte de la solución aunque tan sólo sea porque despenaliza lo que debiera considerarse normal, permite una lectura nueva y dibuja otra realidad sobre la que trabajar.

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La primera imagen es de Ramon Casas, 1899 y lleva por título: Joven decadente.

La segunda imagen corresponde a un fragmento de ”La Siesta” de Sorolla (1903)

Perfiles, cultura y procesos de acogida

Es habitual que en algún momento de la formación que imparto sobre “liderazgo y cambio”, algún participante subraye el hándicap que padecen como directivos o mandos intermedios debido a cómo las administraciones públicas seleccionan a las personas que acaban integrándose en sus equipos.

Comentan que los procesos selectivos no valoran aspectos funcionales de la persona candidata relacionados con el puesto de trabajo que ha de ocupar o con el equipo en el que se ha de integrar y que tiene excesivo peso la capacidad memorística para recitar textos legales, alejados de la naturaleza intrínseca de las funciones que se han de desarrollar. Esta observación suele acompañarse con la consabida comparación con el sector privado en el que, supuestamente, las personas son escogidas por sus competencias profesionales y donde, además, peligran de perder su trabajo en el caso de que, a lo largo de la vida laboral, el desempeño no responda a las expectativas depositadas.

Seguramente es muy cierto que los procesos selectivos en las administraciones públicas están trasnochados y responden a realidades organizativas y funcionales muy distintas de las que caracterizan el momento actual, como también lo es que la relación laboral en la Administración tiene una tolerancia de banda ancha. Pero este aspecto no es suficiente para explicar las disfunciones que puedan existir en un equipo de trabajo.

Por ejemplo, otro factor también pudiera ser el de que los directivos y mandos de las administraciones públicas, tampoco suelen ser designados para este tipo de puestos por sus capacidades para liderar equipos. Los criterios por los que alguien asume responsabilidad sobre un equipo de trabajo en una administración pública suelen obedecer a criterios curriculares la mayor parte de las veces ajenos a sus competencias directivas o, en el mejor de los casos, donde estas competencias tienen poco peso sobre la valoración global. Un fenómeno curioso por ser un indicador interesante de las expectativas que la cultura de estas organizaciones deposita en estos perfiles.

Pero ahondar en las particularidades e idoneidad de los procesos selectivos en la Administración no deja de ser algo poco práctico para cualquier directivo o mando debido, básicamente, a su escasa capacidad de influencia sobre los procedimientos reglamentados por la Función Pública y, en el caso de mis sesiones de formación, no puedo evitar interpretarlo, algunas veces, como una resistencia al cambio, como si la persona dijera: “es igual como actúe, haga lo que haga, con ciertas personas es imposible, no hay tácticas, no hay fórmulas, no hay nada…”

Y puede que sea cierto, pero en ningún caso, este hecho debe justificar la resignación del directivo o mando y dejar de cejar en el empeño de que la actividad del equipo tenga sentido para aquellos a los que se dirige, el entorno con el que interacciona y también para cada una de las personas que la llevan a cabo, ya que este es, en definitiva, su trabajo.

También hay que tener claro que en la calidad de una relación cada implicado tiene su papel y es responsabilidad de cada cual dedicarse con empeño al suyo. El infantilismo estructural de algunas organizaciones, no sólo públicas, explica por qué muchos adultos creen que la calidad del trabajo en equipo viene determinada, básicamente, por las actuaciones de sus directivos y, del mismo modo, muchos directivos creen que son absolutamente responsables de las ganas y de la ilusión con la que las personas hacen su trabajo. En resumen, una dirección aplicada es muy necesaria, pero no es suficiente, es necesario también que cada cual ponga de su parte.

Como decía, divagar sobre la idoneidad de los procesos selectivos no resulta práctica ni útil. Además, tampoco sirve para explicar, en todos los casos, por qué las personas se comportan de determinado modo en algunos entornos ya que, a nadie se le escapa, que una persona puede ser muy distinta en un contexto o en otro y es muy arriesgado afirmar taxativamente que alguien es de tal o cual manera, simplemente porque en un escenario se comporte de una manera determinada. Nosotros mismos podemos ponernos como ejemplo y reconocernos con una motivación y un rendimiento distinto no sólo cuando hemos cambiado de actividad, sino trabajando con otros equipos o bajo la dirección de otras personas.

En todo caso, podemos estar de acuerdo en que una persona, en un contexto determinado suele comportarse de una determinada manera y sólo esa forma de plantearlo, no sólo dignifica a la persona, algo muy importante para poder empatizar con ella, sino que abre a otras interpretaciones sobre su actitud y conducta que van más allá de las competencias y habilidades profesionales con las que ingresa en la organización ya que nos lleva a reconocer que las personas crean las culturas y, curiosamente, esas mismas culturas acaban transformando a las personas.

Al margen del propósito y de las capacidades de la persona en el momento de su incorporación es conveniente tener en cuenta que la cultura del equipo en el que se incorpora, es decir, las creencias, códigos de actuación, formas de relacionarse y valores harán aflorar o inhibirán potencialidades y modelarán lo que acabarán siendo los rasgos característicos de aquella persona. Todos conocemos casos -y nosotros mismos podemos volver a ser un ejemplo- de cómo en mayor o menor grado, las personas son arrastradas por la corriente de la cultura corporativa y de cómo ésta puede estimular lo mejor o lo que no es tan bueno de cada cual.

Del mismo modo que con los procesos de selección, a veces se comenta que la cultura de la organización, así, en general, está fuera del alcance de la influencia del directivo o mando intermedio y es cierto, pero en una misma cultura organizativa suelen habitar tantas subculturas como equipos tiene la organización y, aunque todas ellas suelen tener algún rasgo en común, no tienen por qué coincidir en mucho más entre sí, de todos es conocida la diversidad de formas de hacer, satisfacción de las personas, ánimos y posibilidades que encierran los diferentes equipos de una misma organización y del deseo de muchas personas de migrar de un equipo a otro para mejorar condiciones de trabajo imperceptibles pero altamente importantes para el bienestar profesional y personal.

Sea como fuere y al margen de cómo sea la organización, la cultura del equipo determina cómo las personas viven y se comprometen con su trabajo. Es responsabilidad del directivo, pues, analizar los factores que determinan esta cultura e impulsar todas aquellas acciones que la alineen con los objetivos del equipo y el bienestar de las personas. Un aspecto que suele fallar porqué normalmente se le concede menos tiempo del que realmente necesita.

Relacionando la importancia de la cultura en la transformación de las personas con los procesos selectivos con los que empieza este artículo, conviene prestar especial atención a los mecanismos utilizados para integrar las personas a esta cultura, lo que comúnmente se denomina “plan de acogida”, ya que tan importante como poseer las capacidades son las expectativas y los modelos de trabajo con los que la persona se encuentra cuando ingresa en la organización y en el equipo. Es aconsejable revisar la coherencia del relato de la acogida con la realidad y los mensajes que, de manera informal, es probable que reciba de la organización.

El camino de la realización profesional puede ser más o menos largo pero siempre es complejo, conviene empezar por el principio.

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Los primeros pasos de una persona en una organización me han evocado el juego de la gallinita ciega, de ahí las imágenes con las que he ilustrado este post:

• La primera es de José Jiménez Aranda, La gallinita ciega (1889).
• La segunda corresponde a una obra de Pierre Jean Edmond Castan, Blind Man's Buff (1817).
• La tercera corresponde a un detalle de La gallinita ciega (1789) de Francisco de Goya.