¿Estamos formando en lo que importa?

 

Llevo treinta años en dos lugares que deberían estar comunicados y que normalmente no lo están. Por un lado, la formación: másteres, posgrados, talleres sobre liderazgo y dirección pública. Por el otro, las organizaciones reales, donde entro a acompañar procesos de cambio. Y lo que veo cuando entro no siempre coincide con lo que deberíamos encontrar después de tanto tiempo invirtiendo en capacitación directiva. Las inercias siguen ahí y los procesos de cambio no acaban de funcionar. Los estilos directivos siguen siendo los mismos. El lenguaje y los mundos descritos en formaciones, jornadas y congresos se quedan ahí y no transcienden al día a día de las organizaciones.

No digo que la formación que se realiza no sirva. Lo que planteo es que hay algo que no termina de encajar. Y eso me ha llevado a preguntarme si no existe una dimensión de esto que denominamos alegremente liderazgo que simplemente no estamos mirando. No porque miremos mal, sino porque la damos tan por supuesta que se vuelve invisible. Como en la imagen que ilustra este artículo, hemos construido hacia arriba: competencias, modelos, metodologías, herramientas. Pero quizá hemos prestado menos atención a los cimientos. A esa capa más profunda que raramente aparece en los programas de formación directiva precisamente porque se da por supuesta.

No me refiero a competencias en el sentido en que habitualmente las entendemos: aquellas que se pueden describir, medir, entrenar y certificar. Hablo de capacidades más difíciles de nombrar, que suelen estar invisibilizadas y que tienen más que ver con la propia manera de estar que con lo que se sabe o se sabe hacer. Capacidades que el contexto de aceleración, urgencia e hiperestimulación en el que trabajamos no solo no favorece, sino que activamente dificulta o ningunea.

He llegado a llamarlas basales, por no llamarlas abisales, como esas zonas del océano que permanecen ocultas en el fondo y que, sin embargo, condicionan buena parte de lo que sucede en la superficie. Entre ellas, hay tres que me parecen especialmente relevantes.

La primera tiene que ver con la manera en que habitamos el tiempo. No la gestión del tiempo, que es otra cosa. Me refiero a algo más profundo y menos visible: cómo vivimos nuestro tiempo, cuál es nuestra relación personal con él y cómo esa relación impacta en las personas que nos rodean sin que seamos siempre conscientes de ello.

Cada persona tiene un ritmo propio. El problema no es tenerlo, sino ignorar que es tuyo. Porque cuando no somos conscientes de nuestro propio ritmo, lo tomamos por normal y juzgamos a los demás desde él. El directivo que va muy rápido interpreta la pausa del otro como incompetencia o desinterés. El que va más lento puede leer la urgencia del otro como ansiedad o falta de rigor. Sin conciencia del propio ritmo no hay verdadera relación, solo proyección.

Y ese ritmo se transmite. La urgencia se contagia. La impaciencia coloniza una organización entera sin que nadie se dé cuenta de ella. Pero conviene recordar que la calma también se transmite. Y en momentos de alta presión, la persona que mantiene la calma suele ser la que genera más confianza, porque existe una distancia entre su ritmo interno y el externo que le permite pensar antes de reaccionar. Saber cómo impactamos en el tiempo de los demás, y poder modular ese impacto conscientemente, es una capacidad directiva de primer orden que raramente aparece en ningún programa de formación.

La segunda tiene que ver con navegar la incertidumbre. No eliminarla, sino habitarla sin quedar paralizados ni reaccionar compulsivamente. Y eso requiere algo que, en un mundo dominado por el pragmatismo y la urgencia, resulta casi subversivo: un propósito.

Los seres humanos necesitamos saber a dónde vamos. No como un lujo, sino como una necesidad básica. La incertidumbre permanente genera ansiedad precisamente porque nos priva de ese horizonte. Cuando no sabemos a dónde vamos, cualquier imprevisto se convierte en una amenaza y la improvisación deja de ser una capacidad para convertirse en la única manera de funcionar.

El propósito no es una declaración de intenciones ni un ejercicio de visión estratégica. Es lo que da sentido a lo que hacemos cada día. Es el criterio desde el cual decidir cuando el camino se tuerce, porque se tuerce siempre. Planificar no sirve para adivinar el futuro. Sirve para disponer de ese faro desde el cual improvisar con sentido. Sin él, los equipos no navegan la incertidumbre. La sufren.

La tercera es la comunicación con presencia. No la comunicación estratégica ni el discurso motivador. La más básica y, probablemente, la más determinante: cómo se responde cuando alguien trae un problema, cómo se comunica un cambio, qué ocurre en los primeros minutos de una reunión o en el pasillo.

Sabemos perfectamente que el bienestar de los equipos incide directamente en la productividad, en la calidad del servicio, en la atención a la ciudadanía y en la fluidez de los procesos. Lo decimos, lo medimos y lo incluimos en los informes. Y, sin embargo, formamos muy poco en aquello que más directamente determina ese bienestar: la calidad de las interacciones cotidianas, las más básicas, las diarias. Hay una incoherencia ahí que raramente se tiene en cuenta.

La comunicación en el día a día no es neutra. Una interacción puede dejar a alguien con más energía, más confianza y más disposición a colaborar. O puede dejarlo exactamente al revés. Y eso ocurre en gestos pequeños, casi invisibles, que nadie contabiliza pero que se acumulan a lo largo de días, semanas y meses.

Comunicar con presencia implica cosas concretas que raramente aparecen en los temarios formativos. Implica escuchar de verdad, no para responder sino para comprender. Implica ser consciente del impacto de las palabras, porque una frase dicha sin cuidado puede deshacer semanas de confianza. Implica saber cuándo hablar y cuándo callar. E implica contención: esa capacidad poco frecuente de no llenar siempre el espacio, de callar, de soportar el silencio y de dejar que el otro termine de encontrar lo que necesita decir.

Estas tres capacidades tienen algo en común que explica por qué aparecen tan poco en los programas formativos: no se incorporan de fuera hacia dentro. Se desarrollan de dentro hacia fuera. No se adquieren mediante fórmulas ni modelos. Requieren que la persona que ejerce el liderazgo trabaje sobre su propia manera de estar. Y eso implica desaprender algo muy consolidado antes de poder aprender algo nuevo.

Los programas que tenemos son necesarios. Pero quizá la pregunta que deberíamos hacernos es si son suficientes. Si estamos atendiendo únicamente a las capas visibles del liderazgo o si también deberíamos estar mirando hacia abajo, hacia esos cimientos menos visibles de los que depende buena parte de lo que ocurre después.

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Este texto recoge las ideas de mi ponencia desarrollada en el marco del XII Encuentro de Representantes de Formación de Diputaciones, Comunidades Autónomas Uniprovinciales, Cabildos, Consejos Insulares y Ciudades con Estatuto de Autonomía, celebrado en Sevilla los días 11 y 12 de junio de 2026, organizado por la Diputación de Sevilla y el INAP bajo el lema «Construyendo el futuro del empleo público».

No sirve cualquiera

La clave para que una organización funcione está en la fortaleza de su estructura directiva. Cualquier ámbito —ya sea innovación, producción o aspectos como la resiliencia y la capacidad de adaptación al cambio— depende en gran medida de la capacidad directiva de sus líderes. 

Está claro que el equivalente de un tumor en una organización estaría localizado en aquel punto donde existe una dirección incapaz de aportar valor. Una dirección mediocre o ausente suele actuar como un “núcleo tóxico” que propaga efectos negativos en cascada a lo largo de toda la estructura. Estos puntos negros no solo bloquean el crecimiento y el desarrollo de los equipos, sino que también generan una carga emocional y operativa extra. Los miembros del equipo pueden sentirse atrapados en dinámicas torpes, aburridas o poco productivas, lo que a menudo se traduce en altos niveles de estrés, desmotivación y agotamiento. 

Un directivo o mando incompetente, genera mucho trabajo extra porque su equipo termina enfrentando dos retos: el de cumplir con las exigencias de una gestión ineficaz y el de buscar sentido en su propio trabajo, intentando llenar los vacíos dejados por la falta de liderazgo. Esta situación es la que provoca un desgaste adicional, ya que se vive una desconexión entre el esfuerzo diario y el impacto o propósito real del trabajo. 

LA SELECCIÓN PARADÓGICA

La elección de líderes en puestos de dirección debería ser uno de los procesos más rigurosos en cualquier organización, ya que de ella depende, en gran medida, el éxito y la cohesión del equipo. Sin embargo, la realidad muestra que, paradójicamente, este proceso suele tratarse con una ligereza que contrasta con su relevancia. Con frecuencia, las prácticas de selección privilegian criterios superficiales —como la antigüedad, la productividad individual o una formación técnica específica—, sin valorar aspectos críticos como la capacidad de inspirar, gestionar conflictos o promover una cultura colaborativa. Esta falta de atención a las competencias clave para el liderazgo no solo limita el potencial de crecimiento del equipo, sino que compromete el desarrollo de la organización en su conjunto, perpetuando una estructura de mando más orientada al control que a la cooperación y el avance colectivo.

Cuando los criterios para la selección de directivos se reducen a cumplir con formalidades o logros puntuales, se corre el riesgo de colocar en posiciones de influencia a personas que, aunque competentes en tareas específicas, carecen de las habilidades para liderar y motivar a otros. Esta falta de rigor en la elección de líderes tiene efectos profundos: frena la innovación, genera ambientes de trabajo rígidos y, en definitiva, dificulta que la organización pueda adaptarse y responder de manera ágil a los desafíos del entorno. 

Además, parece haber una tendencia automatizada a perpetuar patrones de selección y promoción que se apoyan en sesgos organizacionales y en una mentalidad centrada en la jerarquía, en lugar de en el liderazgo y la cooperación. Así, aunque se reconoce que una dirección bien capacitada reduciría significativamente los problemas organizativos, a menudo se replica un sistema que, por diseño o inercia, prioriza principios alejados del liderazgo eficaz y de la creación de un entorno de trabajo saludable.

LA FORMULA MÁGICA DE LA FORMACIÓN

La formación suele ser la fórmula mágica a la que se acude para resolver la brecha competencial directiva que presentan muchas personas con esta responsabilidad. Esta solución puede ser realmente efectiva cuando va acompañada de una exigencia organizativa de aplicar los conocimientos adquiridos en la práctica diaria. Es decir, que vaya seguida de un sistema de seguimiento que garantice que las personas con responsabilidades de liderazgo sean evaluadas periódicamente en sus competencias directivas y en su impacto real en la organización. Sin embargo, esta integración es poco común. Los programas de formación directiva suelen ser permitidos y aprobados por la Dirección, pero rara vez cuentan con el respaldo sólido que necesitan los departamentos de Formación o Recursos Humanos, que son quienes generalmente impulsan y apuestan, hasta donde pueden, por estas iniciativas. 

Más bien, la formación suele ofrecerse como un recurso opcional, un instrumento al que los directivos pueden acceder en función de sus preferencias personales y siempre que les resulte cómodo y “tengan tiempo”, sin que ello vaya ligado a la exigencia de una verdadera obligación o integración en la cultura de la organización. Esta falta de compromiso organizacional limita el impacto de la formación y convierte lo que debería ser un potente mecanismo de cambio de cultura en una herramienta menor e infrautilizada.

LA VOLUNTAD (Y CAPACIDAD) DE APRENDER

Además, la formación en sí misma no garantiza el éxito del aprendizaje. Formar a alguien no es lo mismo que asegurar que esa persona aprenda. Para que la formación sea realmente efectiva, quienes la imparten deben considerar cuidadosamente todos los aspectos didácticos y pedagógicos que faciliten la asimilación y aplicación de los conocimientos por parte de los participantes. 

Pero con esto no es suficiente, es necesario que la persona que participa de esta formación tenga un propósito real de aprendizaje. Este compromiso con el cambio implica estar dispuesta o dispuesto a cuestionar hábitos arraigados y abrirse a nuevas perspectivas, manteniendo una actitud esperanzada y de mejora continua incluso cuando el proceso de aprendizaje es desafiante o incómodo. Es decir, la persona ha de querer aprender, sin esta predisposición al aprendizaje, cualquier esfuerzo de formación quedará vacío, sin resonancia ni efecto en la persona, en el equipo o en la organización.

Algunas personas consideran que el liderazgo está determinado por la personalidad e incluso creen que tiene una base genética, como un rasgo inherente, similar al color de los ojos o al timbre de la voz. En contraposición, están quienes sostienen que el liderazgo no es algo innato, sino que puede aprenderse y desarrollarse.

Personalmente, no me alineo con ninguno de estos extremos, aunque me inclino hacia la idea de que el liderazgo puede cultivarse, siempre y cuando la persona reúna ciertos elementos esenciales: existencia de mecanismos de autoconocimiento, una capacidad crítica hacia sí misma que no influya en su seguridad ni en su autoestima, flexibilidad cognitiva para valorar seriamente otros puntos de vista, una voluntad auténtica de mejorar y la habilidad de “cocinar el cambio”. Esto último implica dedicar a cada nuevo aprendizaje y experiencia el tiempo necesario para integrarlos de manera natural en el estilo de trabajo de la persona y en la dinámica del equipo. No es solo una cuestión de tiempo, sino de armonizar ingredientes con cuidado y paciencia, sin prisas, con táctica y pensando a medio y largo plazo.

Si te fijas bien, estas cualidades no solo permiten aprender a desenvolverse en un rol de dirección, sino que son las que, en última instancia, se hallan en la base del liderazgo.

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Imagen de JACKSON FK en Pixabay

Gestionar el conocimiento: clave del liderazgo efectivo de equipos.

  

En nuestras organizaciones, la gestión del conocimiento sigue estando todavía muy centralizada en una unidad organizativa especializada que es quien programa, cataliza, propone herramientas, evalúa, planifica la actividad y, en definitiva, asume toda la responsabilidad sobre lo que hacer con este recurso organizativo. La importancia y utilidad de estos departamentos es incuestionable y la labor ejercida hasta el momento por muchos de ellos, ha permitido poner, por primera vez, foco en el conocimiento e incorporarlo como uno de los activos importantes de la organización.

No obstante, como suele suceder cuando se responsabiliza a una unidad organizativa de un tema transversal, el resto de la organización acaba considerando a esta unidad como la “propietaria” de dicho tema y, al igual que sucede con la formación o el desarrollo de personas en relación con los departamentos de formación, la gestión del conocimiento se considera “cosa” de estas unidades centrales y no acaba de ser asumido como algo propio de cada equipo y de toda persona, revalidándose una vez más aquella máxima de Milgram que dice que “las personas toman decisiones de manera irresponsable cuando una figura con autoridad se hace responsable de sus decisiones”.

A esto hay que añadir que estas unidades centrales dedicadas a la gestión del conocimiento suelen impulsar grandes programas, la mayoría de las veces, transversales, muy generales y con poca capacidad de maniobra para gestionar el conocimiento experto que se halla entre los pliegues de un equipo y que condicionan la vida de este equipo y a las personas que forman parte de él. El gran reto de los departamentos de gestión del conocimiento es pues, que ésta sea abordada de manera holística, tanto desde su dimensión organizativa, como desde la de cada equipo y la de las personas que los integran.

UN PASO MÁS ADELANTE: LOS VERDADEROS GESTORES DEL CONOCIMIENTO DEL EQUIPO

Por otro lado, hay directivas, directivos y mandos intermedios que consideran que la gestión del conocimiento es esencial para liderar eficazmente a sus equipos, que al margen de la sensibilidad o interés que tenga la organización sobre el tema y de los recursos metodológicos y técnicos que aporte, la gestión del conocimiento del propio equipo está entre sus funciones básicas  ya que enriquece la toma de decisiones, permite aprovechar el error y convertirlo en aprendizajes, aumenta la resiliencia del equipo, visibiliza las posibilidades de cada cual, favorece la colaboración, estimula la innovación y es un poderoso recurso para el codesarrollo profesional entre las personas así como para la proyección y conexión del equipo con su entorno.

Sabiendo que la clave del éxito de todo grupo humano está en su capacidad de generar y transferir conocimiento a partir de su experiencia, optimizando los procesos de aprendizaje y ganando, de este modo, en eficacia y en eficiencia, es fácil comprender que, la gestión del conocimiento sea una de las claves indiscutibles para el liderazgo efectivo del propio equipo.

MANOS A LA OBRA: FORMACIÓN DIRECTIVA PARA DESARROLLAR UNA CULTURA DE CONOCIMIENTO EN EL EQUIPO

Dentro de su Programa de Formación Directiva, la Escuela de Formación e Innovación de la Administración Pública de la Región de Murcia ha impulsado una acción destinada a aportar herramientas para la “Gestión del conocimiento del propio equipo”, en la que han participado una veintena de personas, directivas, directivos o mandos intermedios del Ayuntamiento de Murcia y del gobierno autónomo de esta región.

El objetivo de esta formación ha sido dotar a estas y estos profesionales de conocimientos y mecanismos sencillos para desarrollar una cultura donde la transferencia de conocimiento y el aprendizaje continuo sea un valor dentro de sus equipos.

Quiero insistir en la importancia de que estos mecanismos sean sencillos y no impliquen ninguna complejidad metodológica o tecnológica, es fundamental que puedan ser accesibles y posibles de llevar a cabo desde cualquier realidad directiva.

Los ejes de la actividad formativa en los que se ha profundizado y trabajado, han partido del análisis de las bases naturales de la transferencia de conocimiento y aprendizaje entre los humanos, para pasar a cómo desarrollar una cultura del conocimiento en el equipo:

• Fomentando la colaboración
• Aprendiendo de lo que se hace
• Fomentado la transferencia del conocimiento
• Asegurado el conocimiento clave
• Promoviendo el aprendizaje continuo

 Y, a partir de todo lo visto, finalizar determinando el modelo de liderazgo necesario para impulsar una cultura del conocimiento.

Todo ello se ha llevado a cabo a lo largo de 20 horas distribuidas en cuatro sesiones que, debido a las puestas en común, análisis de situaciones concretas, aportaciones de conocimiento en forma de buenas prácticas y conversaciones sobre aspectos relacionados, han pasado como una exhalación.

Esta acción ha finalizado con la traslación de lo aprendido a la realidad de cada uno de los equipos representados mediante la elaboración de un plan para el desarrollo de una cultura del conocimiento en el propio equipo, donde cada participante se propone mecanismos para generar y transferir conocimiento dentro de su equipo así como detectar aquellos aspectos de su propio estilo de liderazgo sobre los que ha de trabajar para impulsar una cultura del conocimiento en el equipo.

No sabría decir cuánto tiempo hablamos de gestión del conocimiento y cuánto de dirección de equipos, mi sensación es que en todo momento se habló de ambas cosas como si fueran indivisibles  y estuvieran en el mismo pack. Así pues, reflexionando sobre metodologías concretas, se subrayaba la importancia de  implicar, de cómo invitar a la participación, se analizaban aspectos imprescindibles en la comunicación directiva o de lo fundamental de dedicar tiempo a gestionar el cambio de cultura para permitir una transición más efectiva y una adaptación más suave a las nuevas formas de trabajo y comportamiento; en todo momento se hacía evidente la interdependencia entre un liderazgo efectivo y la gestión del conocimiento del equipo, de ahí el título y la idea central que se desarrolla en este artículo.

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En la imagen, participantes del curso sobre Gestión del conocimiento del propio equipo, presentando diferentes propuestas de cómo estructurar e integrar la entrevista de desarrollo como una herramienta para gestionar el conocimiento del equipo. El interés en el tema, la experiencia y la calidad de las aportaciones de las personas que han participado, han sido determinantes para el excelente resultado de esta acción de formación. ¡Mis mejores deseos!

El rey va desnudo

Las organizaciones, como las personas, puede tener, respecto a su realidad, dos planos absolutamente distintos y habitarlos al mismo tiempo: por un lado, está quienes creen que son y por el otro quienes realmente son. Esa dualidad, también puede expresarse desde la perspectiva de lo que se desea, así pues, está aquello que gustaría querer y aquello que realmente se quiere.

Sea como fuere, tal disociación no impide que, residir simultáneamente en ambos planos, sea algo habitual y se viva con absoluta normalidad tanto por parte de quien lo hace, como por parte de con quien se relaciona, las más de las veces por tratarse de un estado de consciencia compartido e incluso necesario para que pueda darse dicha relación, ya que, muchas interacciones, se dan en el plano de lo que las partes dicen ser, aunque, en su quehacer cotidiano, actúen de manera muy distinta.

Es muy fácil constatar este hecho, seguro que quien más quien menos conoce a alguien o a alguna organización que publicita y dice guiarse por valores que son opuestos a los que realmente caracterizan su forma de actuar o a los criterios a partir de los cuales toma sus decisiones o reconoce a sus personas. Se puede agitar, por ejemplo, el valor de la colaboración o de la cocreación mientras, en la práctica diaria, se promueve la competitividad, el individualismo y la autoría con nombre y apellidos.

Explicar este fenómeno desde la perspectiva de la intencionalidad, la mala idea, un querer engañar o un autoengañarse deliberado con la intención de camuflar la identidad real, es un error, ya que, las más de las veces, puede que quien lo hace, ya sea persona u organización, no sea, tan siquiera, consciente. 

Es mucho más probable que este fenómeno sea uno de los rasgos de nuestro tiempo, tal es la facilidad para la superposición de planos que nos brinda el momento actual, donde parece existir un consenso cómplice en devolverse mutuamente las imágenes proyectadas para habitar de este modo el “plano del deseo” sin necesidad de realizar cambio alguno en la realidad, a lo sumo unos pocos retoques en el maquillaje para fortalecer el relato que se quiere difundir.

Tener en cuenta este fenómeno, debería ser muy importante para cualquiera, ya que se corre el peligro de vivir toda una vida paseando el mundo como a través de un pasillo lleno de espejos en el que vamos contoneándonos y mirándonos, llegando a creer la imagen que proyectamos y que se nos retorna tal cual la enviamos, por parte de quien también se mira en nosotros esperando lo mismo, en un especie de diálogo consensuado y continuo consistente en certificarse mutuamente en aquello que cada uno se quiere creer.

La proyección fractal de la vida de las personas al funcionamiento de los grupos humanos es, muy probablemente, la responsable de que suceda exactamente lo mismo en el mundo de las organizaciones, y esto determine la sinceridad o efectividad de los proyectos de cambio.

Confieso que, personalmente, este hecho está generando un dilema ético a medida que se me hace más evidente, ético y -añado-profesional, ya que es clave en lo que está determinando mis centros de interés y, por lo tanto, la orientación de mi intervención o, al menos, donde me apetecería intervenir. 

En el diseño de proyectos de cambio organizativo, sucede como en el cuento de “El vestido del rey” de Christian Andersen, la elección está entre participar conscientemente de la decisión colectiva de mentir, no decir lo que se ve, hacer caso omiso de la realidad y devolverle sumisamente a la organización la imagen que quiere proyectar, o de actuar como el niño del cuento y decirle al rey que, lejos de cómo cree estar vestido, va desnudo y que muchos de los retos que se están planteando, tienen muy poco recorrido si antes no se es consciente y se pone remedio a una serie de variables enquistadas en los pliegues organizativos que impedirán que, cualquier propósito de cambio significativo respecto al momento actual, pueda hacerse efectivo.

Un ejemplo puede ser el debate actual sobre el perfil del Directivo Público y los planteamientos estratégicos para materializarlo y hacerlo realidad. 

Nadie pone en duda la necesidad y lo cruciales que son los temas legales, de reconocimiento institucional y de capacitación profesional en competencias punteras propias de la sofisticación metodológica y tecnológica de nuestros tiempos.

Pero para cualquier niño que observe este desfile de ideas desde el público, se hace evidente que, limitar el debate a estos temas es absolutamente superficial y muy probablemente inefectivo si antes o paralelamente no se desarrollan y llevan a cabo con igual ahínco y sonoridad estrategias para:

• RECUPERAR EL TIEMPO QUE ESTAMOS PERDIENDO CONTINUAMENTE con la impaciencia que anega nuestro día a día, una falta de contención derivada del valor que se le da a la urgencia y a la necesidad de obtener resultados rápidos de cualquier acción, incluso de aquellos proyectos que, por su complejidad, requieren de una cocción más lenta. Conviene recordar que la urgencia es la mejor contribución que se está haciendo a crear organizaciones, equipos e, incluso, vidas sin ningún futuro por haberse quedado, literal y crónicamente, sin tiempo, de ahí este “recuperar el tiempo perdido” del inicio del apartado.

• ORIENTAR LA DIRECCIÓN AL SERVICIO ante el elitismo que de manera más o menos explicita persiste en muchas estructuras organizativas y en el que se invierte la relación de quien ha de aportar a quien, de tal manera que, cada nivel inferior, puede que se oriente, en muchos casos, a satisfacer las necesidades de los niveles superiores, en el mismo momento en que estos las exigen y a costa de cualquier otro compromiso adquirido con anterioridad con cualquier nivel estructural considerado menos importante; necesidades que, además, puede que no tengan más urgencia que la derivada de la impaciencia y falta de contención destacada en el punto anterior.

• IMPULSAR UNA CULTURA DEL APRENDER DEL ERROR que contrarreste la estigmatización que todavía supone para la persona el hecho de equivocarse o tener que rectificar, un hecho que impacta directamente en la disminución de la capacidad de riesgo y, en consecuencia, en la falta de iniciativa, la dificultad para innovar y, en general, en la posibilidad que se haga nada que no se sepa, a priori, cómo va a resultar.

• FOMENTAR LA AUTOCONSCIENCIA ante el poco valor y banalización del autoconocimiento como parte inseparable del desarrollo profesional y de la capacidad de querer aprender en el sentido más profundo y amplio de querer cambiar. Sin ello, es imposible un liderazgo nivel cinco, sincero, del tipo que proclamaba Jim Collins y que tan necesario se hace en un momento en el que el equipo y las personas han de estar en el centro. 

Y en esto estoy…

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En la imagen la Ilustración de Vilhelm Pedersen (1820-1859) para El rey desnudo, el primer ilustrador de Andersen.

El rol directivo en el desarrollo de las personas

¿Cuál es el papel de alguien con responsabilidad sobre equipos y personas en la organización? ¿qué justifica su posición en la estructura de la organización entre el equipo y el nivel que está por encima de él o ella? ¿qué valor aporta y a quién?

Pueden parecer, a todas luces, preguntas existenciales, poco prácticas e incluso, para algunas personas, obvias, por simples y primordiales. Pero no por ello son preguntas resueltas, ya no sólo por aquellos que desempeñan cargos directivos o de mando, sino por la propia cultura de la organización a la hora de depositar expectativas sobre estos puestos de responsabilidad, de ahí, quizás, la diversidad de puntos de vista y de respuestas cuando se plantean estas cuestiones.

El valor que ha de aportar alguien con responsabilidad directiva viene determinado por el “a quien” se supone que ha de prestar servicio y es la respuesta a esta primera pregunta la que condiciona el papel de los directivos y de los manos intermedios en la organización. ¿Se plantea la responsabilidad directiva como un servicio en la organización? Y, en el caso de que la respuesta sea afirmativa ¿Cuáles son los públicos y las necesidades a las que atiende? ¿Se considera a las personas del equipo del que se es responsable uno de estos públicos?

Son preguntas interesantes que aportan luz a la variedad de concepciones sobre lo que es dirigir equipos, a lo que se espera de una buena dirección, a encontrar diferencias entre mandar y dirigir o, como mínimo, que orientan respecto a los ámbitos a los que hay que prestar atención cuando se tiene responsabilidad sobre equipos.

A diferencia de otros momentos donde el enfoque en las organizaciones era más lineal y se esperaba básicamente de las personas con responsabilidades de mando que transformaran las directrices de la organización en órdenes que fueran ejecutadas por sus equipos, el momento actual exige un enfoque más orgánico que capacite a la organización para adaptarse, casi al instante, a un entorno que evoluciona rápidamente y está sujeto a frecuentes cambios. La metáfora visual sería la de una ameba en la que el carácter rector del núcleo no impide que la membrana, en continuo contacto con el medio, genere prolongaciones adoptando, por su cuenta, diferentes formas para nutrirse o desplazarse, según convenga.

En este nuevo enfoque organizativo, el papel de aquellos cargos que inciden directamente en lo que hacen las personas y determinan la dinámica que adoptan los equipos, es clave.

En el seno de una organización, cualquier puesto de trabajo, ha de verse en una permanente relación de servicio con aquellas otras personas que dependen directa o indirectamente de sus actuaciones, el caso de los cargos directivos o mandos intermedios no es una excepción.

Tradicionalmente, de alguien con responsabilidades de dirección sobre equipos y personas se espera que organice y distribuya el trabajo, que coordine y supervise las actuaciones, que busque y provea de recursos para progresar en la misión y, en estos tiempos de liderazgos, que genere las condiciones óptimas para que la actividad del equipo tenga sentido para el entorno con el que interacciona y también para cada una de las personas que la llevan a cabo.

Pero una de las funciones fundamentales que debieran esperarse de aquellas personas con responsabilidad directiva es su contribución clara y atenta al desarrollo profesional de las personas que están a su cargo.

Huelga decir que, actualmente, no debe darse por supuesta esta función de manera generalizada ya que, la mayor parte de las veces no está integrada en la cultura directiva de la organización. Quizás la razón principal de esta falta de integración sea la de que, la formación y, en general todo aquello relacionado con las personas, suele estar circunscrito y se considera absoluta responsabilidad del ámbito de Recursos Humanos.

Otra razón por la que una persona con responsabilidades directivas no asuma como propia la función de desarrollo profesional de las personas a su cargo, suele ser por la concepción instrumental de las personas heredadas del paradigma de productividad industrial y la consecuente e irracional orientación por parte de directivos y mandos a la obtención de resultados al margen de los condicionantes humanos para conseguirlos.

Sea como fuera, en muchos contextos organizativos, los planes de formación y desarrollo elaborados por los departamentos de Recursos Humanos, todavía son vistos como parte de los derechos obtenidos por los trabajadores frente a los intereses reales de la empresa o como tropezones en el día a día que no queda más remedio que gestionar.

Así pues, es absolutamente necesario que las directivas y directivos asuman el desarrollo y crecimiento de las personas que están en sus equipos, no tan sólo como una función más, sino como una de las más importantes, ya que:

• El conocimiento que posee el equipo es un activo más de los recursos que hay que gestionar. Es clave mantenerlo accesible y permanentemente actualizado.

• El compromiso con el propio desarrollo profesional y la voluntad de aprender son actitudes que han de tonificarse desde la misma práctica profesional.

• Es responsabilidad de la dirección facilitar y contribuir al encaje de la persona en su entorno profesional, así como proveer de los recursos necesarios para el ejercicio de sus responsabilidades y, el desarrollo profesional continuado, es uno de estos recursos fundamentales.

• Las personas con responsabilidades de dirección son [o debieran ser], junto a las personas que los ocupan, quienes mejor conocen la realidad de los puestos de trabajo de su equipo.

• Integrar el sueño evolutivo de la persona en la vida de la organización es un ejercicio de liderazgo que contribuye a dotar de sentido el quehacer profesional y a responder, de manera recíproca, al compromiso que suele exigirse.

Llegados a este punto, es importante dejar claro que, asumir el desarrollo y crecimiento de las personas, debe alejarnos de la imagen de la directiva o el directivo ejerciendo de formadores y dando clases, el desempeño de este rol no está en absoluto relacionado con el ejercicio directo de la docencia.

La manera de llevar a cabo este rol es: 

• Transformando en aprendizaje para el equipo y para las personas el conocimiento que van adquiriendo en el desarrollo de su vida laboral, tanto de los resultados que se obtienen como del cómo se han obtenido. Se puede aprender de cómo nos reunimos, del trabajo en equipo en la gestión de proyectos, evaluando periódicamente la actividad del equipo, etc. Todo lo que se hace es susceptible de destilar un aprendizaje fabuloso si se le presta la debida atención y tiempo. 

• Conectando a las personas con los recursos de aprendizaje que existen en su entorno, ya sean con acciones de formación, con otras personas del equipo o de la organización, como con la cantidad de recursos que existen en la Red [blogs, foros profesionales, redes sociales]. Esta conexión con recursos de conocimiento ha de formar parte de los hábitos diarios, cualquier artículo que caiga en nuestras manos, que encontremos interesante y que esté más o menos relacionado con las áreas de interés de las personas del equipo, debe de ser compartido al instante.

• Musculando la capacidad de autocrítica y evaluación. Sin autocrítica no hay cabida para el aprendizaje ya que éste ha de comportar el cambio de comportamientos concretos. Esta es la razón por la que es conveniente articular periódicamente un escenario que permita a las personas autoevaluarse en función de unos criterios compartidos. Esta autoevaluación puede darse en el marco de una entrevista en la que la directiva o directivo actúen de contraste y que concluya con la adopción de unos compromisos por ambas partes: la persona con acciones para su desarrollo y el directivo o directiva con actuaciones para facilitárselas y darle soporte.

• Cultivando el talento de la persona, haciendo emerger y potenciando aquellas capacidades con las que la persona se siente a gusto cuando tiene oportunidad de ponerlas en práctica y que, además, son útiles pudiendo generar valor en el futuro. En este sentido, es especialmente indicada la adaptación de la técnica de “indagación apreciativa”, en el marco de una entrevista de autoevaluación como la que está esbozada en el apartado anterior.

• Integrando el proyecto de cada persona en el sueño colectivo. Al margen de las necesidades del equipo y de la organización, las personas no han de perder el foco de aquella meta personal a la que, en algún momento, han aspirado y que debiera constituir un porcentaje elevado del sentido que adquiere su vida profesional. De hecho, este aspecto es un activo importante de liderazgo y unos de los motores del compromiso de la persona con la organización. En este sentido, y en la medida de las posibilidades, se ha de ha de contribuir a que este sueño pueda ser posible. Cuando las personas invierten energía en crecer, sea en la dirección que sea, todos ganan de una forma u otra.

• Y, finalmente, contribuyendo proactivamente al análisis de necesidades de aprendizaje que se realiza desde los Departamentos de Formación, compartiendo con ella aquellos resultados de los puntos anteriores que puedan inspirar la programación de acciones de aprendizaje de carácter transversal.

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Este artículo es el resultado de una reflexión hecha con motivo de la reciente realización de un taller sobre “El rol del directivo en el desarrollo de las personas” dirigido a mandos del Ayuntamiento de Barcelona.

La primera imagen corresponde a "La sala del hospital en la visita del médico en jefe" de Luis Jiménez Aranda [1889]

La segunda es de Norman Rockwell y lleva por título “a Country Editor” [1946]

La tercera es de “Una lección de Claude Bernard” realizada por León Lhermitte [1.889]