Sobre "lecciones aprendidas"

En sus novelas sobre Dune, Frank Herbert sitúa parte de la acción en Arrakis, un planeta sin agua, con gran parte de su superficie cubierta de arena y en la que el pueblo que lo habita, los Fremen, han logrado sobrevivir gracias a la indumentaria con la que se visten, el destiltraje, una ingeniosa vestimenta que se adhiere y recubre todo el cuerpo, absorbiendo la humedad que libera cada poro de la piel, depurándola y convirtiéndola de nuevo en agua que pueden aspirar, cómodamente, mediante un tubito que llega hasta la boca.

El destiltraje de Herbert nos ofrece una potente imagen y una metáfora impagable de la importancia de aprovechar todo aquello que destilamos y que, sin ser realmente lo que perseguimos, se desprende inevitablemente de lo que hacemos; los Fremen no dejan de aprovechar cada gota del sudor que se deriva de cualquiera de sus actividades, transformándola en un recurso imprescindible para sobrevivir.

De alguna manera, cuando se habla de organizaciones que aprenden, se hace referencia a aquellas que han desarrollado y llevan adherido a su contorno el equivalente a un destiltraje capaz de obtener, de cualquier experiencia, conocimiento útil para mejorar su capacidad de relación con el entorno.

Llegados aquí, afirmar taxativamente que, en la mayoría de los casos, se trata de una asignatura pendiente sería exagerado, ya que los procesos de mejora continua a los que estamos acostumbrados no dejan de tener este propósito de adaptación y, en mayor o menor medida, el carácter inevitablemente humano de cualquier organización conlleva a que aprenda, quiera o no quiera, de lo que hace.

Pero, del mismo modo, tampoco podemos decir que tengamos este capítulo resuelto ya que la mejora continua suele estar enfocada a aumentar la productividad de los procesos básicos de la organización y aquel aprendizaje inevitable que se desprende de la experiencia no es seguro que se transfiera a la organización por parte de las personas que lo adquieren, ya sea debido a que no son conscientes de ello o por la falta de mecanismos concretos destinados a compartir y transferir conocimiento.

Cada vez más, se considera necesario articular metodologías sencillas que hagan las veces de un destiltraje y orienten la atención hacia el cómo se han hecho las cosas, ya que es analizando los factores que han determinado el éxito o el fracaso de lo que nos proponemos donde se halla la verdadera oportunidad de obtener lecciones de las que aprender para el futuro.

Analizar y valorar retrospectivamente aspectos como la adecuación de las expectativas depositadas, las decisiones tomadas, el método utilizado, la gestión que se ha hecho de las relaciones o las actitudes y comportamientos que han aparecido, ofrece una poderosa oportunidad para mejorar tanto nuestras actuaciones, como las de aquellos equipos y personas que han de enfrentarse a situaciones similares y es aquí donde tiene interés la metodología para generar lecciones aprendidas.

Como sabemos, una lección es aquel conocimiento que nos es transmitido por alguien o que se desprende directamente del análisis consciente de nuestras decisiones o actuaciones.

Es muy importante recordar que la diferencia entre “saber” y “conocer” estriba en esta “consciencia” y que, por lo tanto, no conocemos todo lo que sabemos, para ello es necesario hacerlo consciente e incorporarlo de nuevo, pero esta vez en forma de “conocimiento”, de ahí la importancia de la conversación, de la escritura o de los diálogos internos y que autores como R. Bartra o Robert A. Wilson afirmen que “para saber se necesita un cerebro pero para conocer se requieren dos, aunque sea el mismo”.

Siguiendo con el tema que nos ocupa, consideramos que una lección es aprendida cuando modifica nuestras decisiones o nuestra manera habitual de comportarnos, de lo contrario, cualquier lección sólo es "adquirida", de ahí que el aprendizaje de lecciones requiera, por un lado, de capacidad autocrítica y por otro de voluntad de cambio, ya que, si no se conocen las propias fortalezas y debilidades o no existe el firme propósito de mejorar, no hay ninguna posibilidad de aprender.

Aunque la obtención de lecciones aprendidas es una forma fabulosa de poner en valor aspectos considerados como errores o fracasos, es importante focalizar también la atención en los factores de éxito y aprender de ellos, se trata, en definitiva, de aprovechar cualquier aspecto que se considera determinante, que no es obvio y que puede arrojar luz a futuras actuaciones, ya que, como advierte Nick Milton: “el conocimiento, por sí mismo, no incrementa el valor de una organización [a menos que se trate de una Universidad…], lo que puede llegar a incrementarlo es la aplicación que se hace de este conocimiento”.

Llegados a este punto, podemos definir el concepto de lección aprendida como:

Un conocimiento concreto, que resulta de analizar las causas del éxito o fracaso en el desarrollo de una actuación o de un proyecto y que debe ser tomado en cuenta para futuras actuaciones o proyectos que puedan reproducir situaciones similares.

La obtención de lecciones aprendidas sigue una metodología sencilla que se concreta en describir una situación de éxito o fracaso [qué es lo que pasó], explicitar claramente qué se hizo o cómo se resolvió y extraer de ello una conclusión que de pistas claras e inequívocas de lo que hacer en situaciones similares.

Para que tenga garantías, es muy importante que la lección aprendida reúna unas determinadas condiciones como por ejemplo, que parta de una realidad concreta y vivida, que se desprenda del debate y contraposición de los diferentes puntos de vista de las personas que han experimentado una experiencia similar, que aporte unas pautas claras de actuación y, finalmente, que sea extrapolable y sirva a otras realidades de la organización.

Como es de imaginar, el potencial de crecimiento que supone para una organización o para un equipo el sistematizar la obtención de lecciones aprendidas que se desprenden de sus actuaciones, es fabuloso ya que constituye, por sí misma, una herramienta poderosísima de crecimiento y formación.

Podemos obtener lecciones aprendidas de multitud de situaciones que puede que hasta ahora hayan sido desaprovechadas: de reuniones de trabajo, de proyectos, etc.

Por ejemplo, con José Ignacio Artillo y Elisa Rodríguez estamos desarrollando un sistema de lecciones aprendidas para las Comunidades de Práctica que está impulsado el Instituto Andaluz de Administración Pública [IAAP], de donde se están obteniendo importantes lecciones sobre aspectos tan diversos como la gestión de proyectos, el trabajo colaborativo, la colaboración entre instituciones o la relación interpersonal, con el propósito de que sean, por sí mismas, uno de los beneficios que obtengan las personas de su paso por la Comunidad, y que, a la vez, sirvan a futuras Comunidades de Práctica o, en definitiva, a cualquier equipo que se proponga impulsar un proyecto en el seno de la organización, tal y como se desprende del propósito de José Ignacio Artillo cuando utiliza la fabulosa expresión: “colaboración expandida”.

Del mismo modo, a través del Centre d’Estudis Jurídics i Formació Especialitzada [CEJFE], con Marc Cerón, Ignasi Jambrina y Sílvia Martínez, estamos complementado una metodología de gestión de proyectos elaborada ad hoc para el ámbito de Execució Penal del Departament de Justícia de la Generalitat de Catalunya, con un sistema sencillo para la obtención de lecciones aprendidas de tal manera que los proyectos se conviertan, también, en escenarios de aprendizaje organizacional y en verdaderos motores de cambio organizativo, de ahí que Marta Ferrer se refiera a estos proyectos como “proyectos con valor”.

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En la primera imagen, busco recrear la atmosfera de Arrakis, los Fremen y la necesidad de un destiltraje con esta imagen de dunas del desierto de Gobi, [Mongolia].

La segunda imagen corresponde a La autopsia (1890), de Enrique Simonet. Me ha parecido una situación clara de búsqueda de lecciones aprendidas de los posibles errores diagnósticos o de tratamiento.

Sobre los nuevos modelos de aprendizaje [entrevista]

Este post refleja una entrevista reciente para el "Butlletí Compartim" [Nº 48] del "Departament de Justícia de la Generalitat de Catalunya". Aquí tens la versió en català.

¿Cuál es tu percepción sobre el cambio de paradigma que se está produciendo en el ámbito de la formación dentro de las organizaciones?

Al parecer, el cambio, cuando toca temas muy arraigados en la cultura de la sociedad o de la organización, se desarrolla en dos fases consecutivas. La primera es la fase mental, y se ubica en el ámbito del propósito: los humanos hablamos de lo que queremos ser, o de aquello en lo que queremos cambiar, como si ya fuéramos de este modo. No sé por qué pasa, tal vez se debe a la impaciencia por lograr resultados de manera rápida que caracteriza nuestro tiempo, pero lo cierto es que afirmamos muchas cosas, como que estamos en la sociedad del conocimiento, que el trabajo colaborativo es la tónica que emana espontáneamente de las personas o que el trabajo en red ya es un hecho mayoritario, cuando en realidad dista todavía mucho de ser verdad o de ser algo tan mayoritario. La segunda fase es la del cambio en las actuaciones, es decir, cuando lo que hacemos es realmente distinto a lo que hacíamos y coherente con lo que decimos que somos.

Ante la pregunta que me haces, lo que veo es que en la administración pública, aunque todavía hay un sector importante que no se plantea ningún cambio en cuanto a los modelos de formación, el cambio mental cada vez es mayor, cada vez hay más voces que hacen suyo el discurso sobre la necesidad de innovar y sustituir la formación tradicional por nuevas maneras de aprender que esten basadas en la autonomía de las personas a la hora de decidir qué, cómo y cuándo aprender, en la suscripción a la acción formativa frente a la prescripción estándar, en la transferencia de conocimiento entre iguales [P2P] y en el establecimiento de escenarios de aprendizaje tan distantes como sea posible del aula tradicional y que faciliten los puntos anteriores. Esto ya es un punto a favor.

Ahora bien, entre lo que se dice y lo que se hace todavía hay un abismo y el cambio de facto es mucho más reducido, circunscrito y dependiente, no tanto de la organización y de sus ideas, como de la tenacidad, la voluntad de innovar y la capacidad de gestionar el riesgo de algunas personas que hay en ella. Para decirlo resumidamente, hay muchas personas a las que «gustaría querer cambiar» pero no tantas que «lo quieran de verdad». El cambio, en nuestras organizaciones, suele estar protagonizado por personas singulares pioneras, con capacidad de riesgo y que crean cultura dentro de la organización.

¿Qué relación ves que deben tener la formación tradicional y los nuevos sistemas de organización del aprendizaje?

Del planteamiento tradicional, lo único que se está abandonando es su preponderancia, el espacio que ocupa en el abanico de opciones que tenemos para aprender. Tener esto claro es muy importante, porque hay quien defiende la muerte de un modelo que ya valora como obsoleto y el nacimiento de una manera diferente de hacer, más eficiente y eficaz en términos de aprendizaje, pero esto no es exactamente así: lo que tenemos que resituar es el papel de la formación tradicional, que hasta ahora ha sido el principal, por no decir el único.

Más o menos lo mismo sucede con las metodologías de formación: se ha demonizado el método expositivo, la clase magistral. Pero, la inadecuación de un método no depende del método mismo, sino de la relación que tiene con el objetivo propuesto y de la pericia y maestría en utilizarlo. El método, como un martillo o un cuchillo, es absolutamente neutro, son las personas las que dan sentido y lo cargan de significado en función de la utilización que hacen. Es decir, tanto el método expositivo como la formación tradicional son víctimas de un abuso, de una mala utilización en forma de universalización poco atenta a los objetivos a los que deben servir, pero tienen su razón de ser en el abanico de método y recursos de aprendizaje que existen.

La gran mayoría de nosotros hemos aprendido a hacer nuestro trabajo en el mismo puesto de trabajo, haciéndolo, y las dudas que han ido surgiendo los hemos resuelto sobre la marcha, muchas veces con la ayuda de otras personas, compañeros nuestros, a los que hemos acudido por proximidad o confianza.

La toma de conciencia sobre la importancia que tiene este factor en el aprendizaje y el crecimiento profesional es la causa de que actualmente el enfoque sea más global y se quiera ampliar la formación tradicional con otros espacios, métodos y canales que valoren, faciliten y potencien el intercambio de conocimiento experto entre las personas.

El futuro no pasa por el abandono de la formación tradicional, sino por su integración en un modelo más amplio, más holístico: dejar de hablar de formación y hablar más de aprendizaje efectivo y atento a la diversidad de objetivos, recursos y posibilidades para favorecer el aprendizaje en todos los ámbitos de crecimiento de la persona.

¿Qué factores favorecen la adopción de nuevas metodologías de formación y aprendizaje?

Las causas que hacen que algunas organizaciones sean más ágiles que otras en la adopción de nuevas metodologías de aprendizaje pueden ser diversas, algunas recaen sobre la tipología de actividad que lleva a cabo la organización. Así pues, la singularidad y falta de estandarización del trabajo o de los contenidos de aprendizaje facilita la utilización de modelos alternativos a la formación tradicional, ya que esta es mucho más adecuada para contenidos industrializables y transferibles a colectivos grandes.

La falta de oportunidad para dedicar tiempo de la jornada laboral a hacer un curso, o la necesidad de que el aprendizaje permita incorporar rápidamente habilidades y se transforme inmediatamente en un cambio en la manera de actuar de la persona, también suele determinar la facilidad con que la organización adopta metodologías alternativas a los cursos estandarizados.

Por ejemplo, ahora estamos empezando un proyecto en el Centro Penitenciario Brians 1 para que el aprendizaje continuado de los profesionales sea sostenible, es decir, se ajuste a su disponibilidad y a sus necesidades reales. Se está pensando en un sistema que integre diferentes espacios, como un lugar donde poder someter una situación profesional rara o singular a la consideración experta de otros compañeros, un repositorio de buenas prácticas que pueda moldear actuaciones, escenarios para importar y debatir a partir de inputs de conocimiento externo o una agenda de actividades de transferencia de conocimiento (formación, charlas, webs, etc.) para mantenerse actualizado.

Otras causas que facilitan la adopción de nuevas metodologías de aprendizaje las debemos buscar en las culturas organizativas. Así, las organizaciones que potencian el empoderamiento y las personas tienen la propiedad sobre lo que hacen, normalmente recolectan el grado de compromiso necesario para que todo aprendizaje esté basado en la iniciativa, la responsabilidad y la autonomía de quien aprende.

Otro aspecto viene dado por la arquitectura relacional de la organización, es decir, los canales que hay de interacción entre personas y la naturalidad con que se utilizan. Por supuesto, un factor fundamental es la importancia que la dirección da al aprendizaje como herramienta de transferencia de conocimiento, innovación, crecimiento y bienestar, una importancia que conviene valorar por la cantidad de recursos [normalmente tiempo] que se le dedica.

Para finalizar, otro factor importante a la hora de valorar el tránsito a nuevas maneras de concebir el aprendizaje es la motivación y la capacidad de arriesgarse a hacer cosas diferentes por parte de los gestores de formación, la capacidad de transformar la unidad de formación de siempre en una verdadera unidad de ingeniería del aprendizaje.

En el nuevo paradigma ¿qué nuevo rol deberían tener los directivos?

Una de las preguntas fundamentales que se plantea un cargo directivo o un mando hace referencia al valor que aporta al equipo del que es responsable y a las personas que lo forman. Este valor normalmente está relacionado con el cómo se ilusiona y se orienta al equipo hacia un propósito o cómo lo coordina y le facilita recursos, pero también con cómo potencia el aprendizaje y estimula el crecimiento y la mejora profesional de las personas; esto no debería ser una novedad para nadie.

Del mismo modo que una organización basada en los procesos necesita buenos gestores, una organización basada en el conocimiento y que valora el aprendizaje necesita que los cargos de dirección y mando sean capaces de hacer aflorar, interconectar y aprovechar el conocimiento de las personas para lograr los propósitos de la organización.

En la práctica esto significa, principalmente, colaborar estrechamente con los gestores de formación durante todo el proceso de aprendizaje, pero también significa proveer directamente a las personas de información que les permita resolver los retos del día a día, detectar prácticas ejemplares y visibilizarlas, ser conscientes del conocimiento y las habilidades de las personas del equipo, conectar las personas con recursos de aprendizaje internos y externos, conectar personas con personas y, sobre todo, dar ejemplo y ser un modelo de autoaprendizaje y generosidad en la transferencia de conocimiento.

En este nuevo paradigma del aprendizaje ¿cuál debería ser la relación entre las áreas de recursos humanos y de formación?

Transitar de la cultura de la formación al paradigma del aprendizaje significa pasar de la gestión tradicional a una ingeniería del aprendizaje orientada a desarrollar espacios abiertos de transferencia de conocimiento pensados íntegramente desde y para las personas; se trata, en definitiva, de crear verdaderos ecosistemas de aprendizaje.

Este tránsito conlleva enriquecer el proceso tradicional de gestión de la formación -basado en la detección de necesidades, diseño, planificación, organización y evaluación de las acciones- con otro rango de actuaciones, como desvelar necesidades, aspiraciones y voluntades de las personas , localizar donde se encuentra el conocimiento de la organización, facilitar la emergencia de escenarios de aprendizaje (conversaciones, colaboraciones, comunidades, etc.) y evaluar el impacto de todo ello en la actividad y el desarrollo profesional de las personas.

El futuro de los recursos humanos pasa, pues, por poner a la persona en el centro y transitar desde la gestión de recursos hasta la gestión de humanos. Esto significa extraer la persona de la hoja de Excel en la que ha sido encajonada, abandonar concepciones lineales y simplistas del comportamiento humano y concebir la persona dentro de la complejidad que explica aquello que cree, aquello que hace y aquello con lo que se compromete, lo que supone también profundizar en los determinantes que la empujan a querer aprender y mejorar.

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La primera fotografía corresponde a una charla sobre la importancia de la conversación en las organizaciones para la creación de conocimiento, llevada a cabo en el marco de FuntsProject en Bilbao [Diciembre de 2016]

La segunda fotografía me ha parecido que venía al caso ya que es un ejemplo gracioso y directo de disrupción en el ámbito de lo tradicional. Desconozco la autoría.