Caja de herramientas [cumClavis] para un liderazgo efectivo

El liderazgo no es fruto del azar ni solo una habilidad innata que algunas personas poseen de forma natural. Es una capacidad que se puede desarrollar y perfeccionar a lo largo del tiempo. 

Es importante no olvidar que, en el núcleo de este liderazgo se encuentran las creencias y valores. Todo liderazgo auténtico se apoya sobre una creencia sólida en la capacidad de desarrollo, aprendizaje y transformación de las personas. Este enfoque no es ingenuo ni idealista, sino una postura consciente y estratégica que orienta cómo el líder toma decisiones y cómo establece relaciones con su equipo. 

Creer en el potencial de las personas significa aceptar que cada individuo tiene recursos internos que pueden ser activados y fortalecidos en el contexto adecuado. Esta convicción genera un entorno de confianza y respeto, pilares fundamentales para fomentar la motivación y el compromiso. Un líder que actúa desde esta base no solo inspira a su equipo, sino que también crea un espacio donde cada persona siente que puede contribuir con lo mejor de sí misma, alineando sus objetivos personales con las metas colectivas.

Sin embargo, estas creencias y valores necesitan expresarse y materializarse en las relaciones diarias. Aquí es donde entra en juego el arte de la interacción, una habilidad que convierte las creencias en acciones concretas. Liderar personas es mucho más que supervisar o delegar tareas; es un arte que requiere sensibilidad para leer las señales del entorno, empatía para comprender las emociones y motivaciones de los demás, y flexibilidad para adaptarse a la diversidad de personalidades y estilos. Este arte no consiste en imponer una dirección, sino de desarrollar un propósito compartido, es decir, crear un espacio donde las personas puedan encontrar su lugar, desarrollar su potencial y sentirse útiles contribuyendo mediante su talento.

Dirigir personas implica ser consciente de cómo los propios comportamientos y actitudes afectan directamente a las dinámicas del equipo. Esta perspectiva permite empoderar a las personas, ayudándolas a sentirse valoradas y motivadas para asumir nuevos retos. Además, la interacción efectiva fortalece los lazos entre los miembros del equipo, promoviendo una colaboración más fluida y efectiva.

No obstante, creer en el potencial de las personas y dominar el arte de la interacción no es suficiente para garantizar un liderazgo sostenible. La práctica del liderazgo también requiere de herramientas que estructuren y optimicen el trabajo diario, ofreciendo soporte tanto al líder como a su equipo. Estas herramientas actúan como puentes entre las convicciones y las actuaciones.

A continuación, presento algunas herramientas que considero altamente efectivas, sencillas y versátiles para su aplicación desde cualquier puesto de responsabilidad de dirección de equipos y personas. Se trata de instrumentos para los que, en su mayoría, he desarrollado orientaciones o metodologías concretas y abiertas para su uso. Estas herramientas no solo facilitan ejercer el liderazgo, sino que también promueven el desarrollo y la puesta en práctica de competencias clave en este ámbito:

ENTREVISTA DE DESARROLLO

La entrevista de desarrollo es un espacio estructurado para que el líder y la persona entrevistada reflexionen conjuntamente sobre su trayectoria, sus necesidades y sus perspectivas de futuro. Más allá de ser un diálogo formal, este encuentro busca desbloquear conflictos, identificar oportunidades de mejora y fomentar el compromiso mutuo.

Inspirada en la idea de que las organizaciones deben alinearse con las necesidades de desarrollo de las personas (y no solo al revés), esta herramienta permite detectar puntos de fricción y, sobre todo, generar rutas claras de acción. Consta de tres etapas clave: una exploración inicial de la situación actual, una definición de objetivos concretos y un cierre con compromisos mutuos, que incluyen acciones específicas tanto del líder como de la persona entrevistada. Este enfoque asegura que las decisiones tomadas durante la entrevista sean tangibles y generen valor tanto para el individuo como para la organización.

MOMENTO ZERO DEL TRABAJO COLABORATIVO

El “Momento Zero” es un paso esencial en la construcción de proyectos y equipos colaborativos. Se trata de un encuentro inicial en el que se sientan las bases de confianza, compromiso y claridad de roles que guiarán el trabajo conjunto. Este momento es crítico porque establece las reglas del juego y alinea las expectativas desde el principio, minimizando malentendidos y conflictos futuros.

El Momento Zero incluye la definición de objetivos compartidos, la identificación de recursos disponibles, la clarificación de roles y responsabilidades, y el establecimiento de normas de convivencia y trabajo. Además, fomenta la participación activa de todos los miembros del equipo, creando un espacio donde cada persona se siente propietaria del proceso. Este enfoque es especialmente valioso en proyectos interdepartamentales o en equipos que enfrentan retos complejos, ya que garantiza que todos los implicados partan de un entendimiento común y un compromiso real.

ÍNDICE DE ADHERENCIA AL EQUIPO (IAE)

El Índice de Adherencia al Equipo es una herramienta que mide el nivel de cohesión y compromiso dentro de un grupo. No se limita a evaluar la satisfacción de los miembros, sino que se centra en aspectos clave como la confianza mutua, el sentido de pertenencia, la claridad en los objetivos y la percepción de eficacia del equipo.

Este índice permite identificar áreas de mejora específicas que afectan la dinámica del grupo, como la necesidad de reforzar la comunicación, gestionar conflictos latentes o clarificar roles y responsabilidades. Los resultados obtenidos son una guía práctica para diseñar intervenciones que fortalezcan la adherencia al equipo, promoviendo una colaboración más efectiva y un clima de trabajo más positivo.

REUNIONES DE VALORACIÓN Y LECCIONES APRENDIDAS

Estas reuniones son un espacio para reflexionar sobre lo que ha funcionado bien y lo que podría mejorarse al final de un proyecto o etapa de trabajo. Su propósito no es solo mirar al pasado, sino extraer aprendizajes que puedan aplicarse en el futuro, convirtiendo los errores en oportunidades de mejora.

Para que estas reuniones sean efectivas, es esencial establecer un ambiente de confianza donde todos los participantes se sientan cómodos compartiendo sus opiniones. Además, deben estar estructuradas en torno a preguntas clave: ¿Qué funcionó bien? ¿Qué no funcionó y por qué? ¿Qué podemos hacer diferente la próxima vez? Las conclusiones extraídas deben sistematizarse y compartirse, asegurando que se conviertan en un recurso para futuros proyectos. Este enfoque fomenta una cultura organizativa de mejora continua y aprendizaje colectivo.

IMPULSO DE EQUIPOS MOTOR AUTOGESTIONADOS

Los equipos motor autogestionados son grupos de trabajo que operan con un alto grado de autonomía y responsabilidad compartida. Estos equipos son impulsados por líderes que facilitan los recursos y el apoyo necesario, pero que evitan la microgestión, permitiendo que los miembros del equipo tomen decisiones de forma independiente.

El desarrollo de estos equipos requiere crear lo que se denomina una "placenta organizativa", un entorno protector que les proporcione seguridad y recursos durante su desarrollo. Este espacio debe permitirles experimentar, aprender y consolidar su autonomía sin las presiones debidas a culturas organizativas de carácter vertical. Con el tiempo, estos equipos se convierten en motores de innovación y cambio dentro de la organización, promoviendo un liderazgo descentralizado, responsabilizador y resiliente.

ESPACIOS DE CONFIANZA PARA LA TRANSFERENCIA DE CONOCIMIENTO

La transferencia de conocimiento no ocurre de manera espontánea, especialmente cuando se trata de saberes críticos o tácitos. Crear espacios de confianza es fundamental para que las personas compartan su experiencia de forma abierta y genuina. Estos espacios se construyen mediante dinámicas que fomenten la confidencialidad, el respeto mutuo y la valorización del conocimiento individual.

Estos entornos no solo facilitan el intercambio de información, sino que también promueven la creación de relaciones sólidas entre los miembros del equipo. Al establecer conexiones más profundas, los equipos son capaces de compartir aprendizajes más significativos y adaptarlos a sus propias necesidades y contextos.

REFLEXIÓN SOBRE LA IDENTIDAD DE EQUIPO

Una herramienta clave para reforzar la cohesión y la efectividad de un equipo es la reflexión sobre su identidad. Este proceso implica analizar colectivamente cuáles son los valores, metas y desafíos que definen al grupo. Al hacerlo, se crea una narrativa compartida que fortalece el sentido de pertenencia y motiva a los miembros a alinear sus esfuerzos con los objetivos comunes.

La reflexión sobre la identidad también permite identificar barreras internas que pueden estar limitando el desempeño del equipo, como la falta de claridad en los roles o tensiones interpersonales. Al abordarlas de manera conjunta, el equipo no solo se fortalece, sino que también se convierte en un modelo de aprendizaje y mejora continua.

Recuerda que esta selección de herramientas facilita la implementación práctica y tangible del liderazgo, proporcionando un marco claro y sencillo para convertir las competencias directivas en acciones concretas y útiles, superando su habitual confinamiento del ámbito teórico en el que suelen estar ubicadas. 

 

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Imagen de Pexels en Pixabay

Coordinar proyectos intradepartamentales: retos, claves y aprendizaje continuo

 

Este artículo es el resultado de un trabajo conjunto con el equipo del Gabinet Tècnic del Departament d’Acció Climàtica, Alimentació i Agenda Rural de la Generalitat de Catalunya, en el marco del programa de asesoramiento que la Escola d’Administració Pública de Catalunya ofrece a los diferentes departamentos de la Generalitat.

La idea de compartir este contenido en el blog es una sugerencia de Israel Montiel, coordinador de este proyecto, con el propósito de que pueda servir de referencia a equipos y personas que desempeñen funciones de coordinación en proyectos que requieren la cooperación de múltiples departamentos. Ambos creemos sinceramente que compartir estas reflexiones y aprendizajes pueden contribuir a mejorar la coordinación de proyectos en otras organizaciones, promoviendo una cultura de colaboración y aprendizaje continuo.

La complejidad de los proyectos intradepartamentales

Los proyectos intradepartamentales se caracterizan por ser iniciativas complejas que requieren la colaboración de diversas áreas dentro de un mismo departamento para abordar cuestiones que no pueden ser resueltas por una única unidad. Esta naturaleza multidimensional de los proyectos presenta importantes desafíos para los coordinadores, quienes se enfrentan a la tarea de armonizar conocimientos, recursos y perspectivas, al tiempo que gestionan las dinámicas de poder y comunicación entre los actores involucrados.

En este post, abordaremos los principales retos que enfrentan los coordinadores de proyectos intradepartamentales, las claves para una coordinación eficaz y la importancia del aprendizaje continuo a partir de la experiencia del colectivo de coordinadores.

Los retos de coordinar proyectos intradepartamentales

La primera barrera que un coordinador de proyectos intradepartamentales suele encontrar es la complejidad inherente a estos proyectos. A diferencia de los proyectos departamentales tradicionales, donde la mayoría de los actores suelen compartir competencias y objetivos, los proyectos intradepartamentales requieren la convergencia de diversas áreas de conocimiento y recursos. Esto implica que los coordinadores deben no solo comprender las diferentes perspectivas, sino también integrarlas de manera que el proyecto avance hacia una solución eficaz.

Otro reto significativo es la falta de competencia exclusiva. En los proyectos intradepartamentales, ningún actor tiene la totalidad de las competencias para abordar la cuestión en su totalidad. Esto aumenta la dependencia entre los distintos equipos y departamentos, y puede generar tensiones si alguno de los actores percibe que sus competencias no están siendo valoradas adecuadamente o si sienten que se está invadiendo su territorio. Este tipo de tensiones son comunes y requieren de habilidades de mediación y negociación por parte del coordinador.

La diversidad de perspectivas también añade complejidad a la toma de decisiones. En proyectos intradepartamentales, las decisiones no pueden ser unilaterales; deben surgir del consenso entre áreas con enfoques y prioridades muy distintas. Esta diversidad, aunque enriquecedora, puede ralentizar el proceso de toma de decisiones si no se gestiona adecuadamente. La capacidad de un coordinador para facilitar el diálogo entre los miembros del equipo, asegurando que todas las voces sean escuchadas, pero también manteniendo el foco en los objetivos del proyecto, es crucial para avanzar.

Por último, pero no menos importante, se encuentra el reto de la gobernanza. Los proyectos intradepartamentales suelen involucrar múltiples niveles jerárquicos y requieren un marco claro de gobernanza para evitar conflictos de autoridad y garantizar que las decisiones se tomen de manera informada y alineada con los objetivos del proyecto. Sin una estructura de gobernanza bien definida, es fácil que los proyectos se estanquen en discusiones interminables o, peor aún, que los participantes no se sientan comprometidos con las decisiones tomadas.

Claves para una coordinación eficaz

Frente a estos retos, los coordinadores deben apoyarse en una serie de estrategias clave para gestionar los proyectos de manera eficaz:

1. CONOCIMIENTO INTEGRAL DEL PROYECTO DESDE EL INICIO: Es fundamental que la persona que coordina esté involucrada en las primeras etapas de conceptualización. Conocer en profundidad los objetivos, los actores implicados y las dinámicas internas de cada área le permitirá anticiparse a los problemas y gestionar mejor los recursos y las expectativas.
2. PARTICIPACIÓN ACTIVA EN LA PLANIFICACIÓN: La coordinación de un proyecto no es solo una cuestión de ejecución. El coordinador o la coordinadora debe participar activamente en la fase de planificación para aportar su experiencia en la gestión de proyectos complejos. Esto incluye no solo la elaboración de cronogramas y la distribución de recursos, sino también la identificación de riesgos potenciales y la creación de mecanismos para mitigarlos.
3. DEFINICIÓN CLARA DE ROLES Y RESPONSABILIDADES: Uno de los principales obstáculos en los proyectos intradepartamentales es la confusión sobre las responsabilidades de cada actor. Para evitar malentendidos y duplicación de esfuerzos, es crucial que el coordinador defina claramente los roles desde el inicio, asegurándose de que cada miembro del equipo comprenda su función dentro del proyecto. En este sentido, es especialmente importante que el rol de coordinación sea reconocido y respetado, incluso cuando en el proyecto concurran diferentes niveles estructurales y alguno de ellos sea jerárquicamente superior. El hecho de que existan niveles más altos no debe desdibujar el papel del coordinador, ya que su autoridad dentro del proyecto es fundamental para garantizar una correcta ejecución de las tareas y una gestión eficaz de los recursos. Por tanto, es imprescindible que se le otorgue la autonomía y los recursos necesarios para llevar a cabo sus responsabilidades sin interferencias externas.
4. CREACIÓN DE UN AMBIENTE DE CONFIANZA Y RESPETO: La colaboración efectiva entre diferentes áreas depende en gran medida de la creación de un ambiente de trabajo que fomente la confianza y el respeto mutuo. Esto significa que la o el coordinador debe ser un facilitador de las relaciones interpersonales, promoviendo la comunicación abierta y transparente, y resolviendo los conflictos de manera constructiva.
5. FLEXIBILIDAD EN LA GESTIÓN DEL EQUIPO: Los proyectos intradepartamentales suelen requerir ajustes a medida que se avanza. Los cambios en las prioridades, la disponibilidad de recursos o la aparición de nuevos retos hacen que el coordinador o coordinadora deba ser flexible y estar preparado para adaptar la estructura del equipo o los plazos según sea necesario.
6. FACILITAR LA COMUNICACIÓN CONTINUA: La coordinación efectiva de un proyecto depende en gran medida de la comunicación fluida entre los diferentes actores. La persona que coordina debe asegurarse de que todos los miembros del equipo tengan acceso a la información relevante y que los canales de comunicación sean efectivos.
7. EVALUACIÓN CONTINUA Y APRENDIZAJE: Al final de cada fase del proyecto, es esencial realizar una evaluación de los resultados y los procesos. La identificación de lecciones aprendidas no solo permitirá mejorar el rendimiento del equipo en futuros proyectos, sino que también contribuirá al crecimiento profesional del propio coordinador y de los miembros del equipo.

La importancia del aprendizaje continuo

Uno de los aspectos más subestimados en la coordinación de proyectos intradepartamentales es la necesidad de aprender continuamente. A menudo, los coordinadores se enfrentan a situaciones nuevas para las cuales no siempre tienen una solución inmediata. En estos casos, la experiencia y el conocimiento acumulado por el colectivo de personas con experiencia de coordinación es muy valiosa.

Establecer un sistema de apoyo mutuo entre coordinadores puede ser la clave para mejorar la coordinación de proyectos a largo plazo. La creación de una comunidad de coordinadores permite compartir experiencias, retos y soluciones de manera abierta. A través de reuniones periódicas o plataformas de intercambio de conocimiento, los coordinadores pueden aprender unos de otros, identificar patrones comunes en los problemas que enfrentan y desarrollar nuevas estrategias para abordarlos.

Además, este tipo de comunidades facilitan el asesoramiento mutuo. En muchos casos, los coordinadores que ya han gestionado proyectos similares pueden ofrecer consejos valiosos sobre cómo superar ciertos retos o cómo mejorar la eficiencia en la gestión de los recursos. Este tipo de aprendizaje compartido no solo enriquece la experiencia individual, sino que también fortalece el conjunto de la organización, creando una base de conocimiento colectivo que puede ser consultada y utilizada en futuros proyectos.

Por último, el seguimiento de las lecciones aprendidas es crucial. Cada proyecto debe finalizar con una revisión detallada de lo que ha funcionado y lo que no. Estos aprendizajes deben documentarse y compartirse con el colectivo de coordinadores para que todos puedan beneficiarse de ellos. El objetivo no es solo mejorar los proyectos futuros, sino también asegurar que la organización evolucione continuamente en su capacidad para gestionar proyectos complejos.

En definitiva, coordinar proyectos intradepartamentales es una tarea exigente que requiere no solo habilidades de gestión y liderazgo, sino también la capacidad de integrar diferentes áreas de conocimiento, gestionar tensiones y promover la colaboración entre actores con competencias y perspectivas diversas. Una coordinación eficaz —planificación cuidadosa, definición clara de roles, comunicación continua y aprendizaje a partir de la experiencia— puede no solo garantizar el éxito de los proyectos intradepartamentales, sino también contribuir al crecimiento y mejora continua de la organización.

 

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La imagen es de una obra de Ivan Aivazovsky [1884]

Puedes equivocarte

Poder equivocarse forma parte de la capacidad de decidir, es algo consustancial al nivel de autonomía del que goce un ser vivo: a más capacidad de decidir, más propensión a equivocarse, hasta aquí todo parece muy normal.

Pero no lo es tanto, en nuestras organizaciones y en nuestra cultura en general, equivocarse es algo que suele generar vergüenza, que ruboriza cuando se hace evidente  y de lo que las personas suelen esconderse ya que, errar, no es sexy y suele tomarse como un indicador del grado de torpeza del individuo, cuando no de su nivel de inteligencia. 

Vaya, que por mucho que el refranero popular y las redes sociales vayan llenas de frases del estilo de equivocarse es de sabios, a la hora de la verdad, los sabios no se llevan, o al menos nadie promociona equivocándose o admitiendo errores, es más, en según que entornos puede ser motivo suficiente como para argumentar un despido hasta el punto de hacerlo parecer del todo comprensible. 

Al menos en nuestro lado del planeta, las personas crecen a la sombra patriarcal del Mito del Héroe, aspirando a la infalibilidad como algo inherente a la manera normal de ser, dando lugar a modelos de comportamiento caracterizados por  la soberbia, la opacidad y la mentira, invisibilizando, ocultando y contribuyendo a estigmatizar la equivocación, considerándola tan y tan de humanos que se podría inferir que esperamos de nosotros y de los otros que nos comportemos poco menos que como dioses.

A pesar de basarse y alimentarse de la gestión del error, los costes de implantar la llamada cultura de la calidad, ha contribuido de manera decisiva a demonizar la equivocación, avivando la obsesión por exorcizarla de la organización y empañando sin excepción la confianza hacia quien la comete.

Pero las consecuencias de estigmatizar esa posibilidad inherente a la toma de cualquier decisión son devastadoras para la cultura corporativa, ya que vincula lo que tiene valor sólo a aquello que es útil, al logro o al éxito, potencia lo individual frente a lo colectivo alimentando la competitividad y debilitando las posibilidades de colaboración, refuerza la existencia de ganadores y perdedores y, sobre todo, introduce el término “fracaso” en el sistema de valoraciones organizativo, elevándolo a suficiente altura como para que ocupe el lugar de espada de Damocles de la toma de decisiones que se lleva a cabo en cualquier nivel de la estructura, disminuyendo la capacidad de riesgo de las personas y, con ello, frenando la iniciativa y la tan cacareada innovación: nadie innova si teme equivocarse.

Es evidente que lo deseable no es el error, que no es lógico ni lo habitual que el propósito sea equivocarse, pero al igual que la vida cobra sentido ante la presencia de la muerte, aceptar la posibilidad del error y mirar de aprovecharlo en el caso de que suceda comporta una serie de jugosos beneficios:

• Predispone a la persona, equipo u organización a generar mecanismos de resiliencia ante las posibles contrariedades.
• Permite muscular la autoconsciencia y la capacidad autocrítica, dos competencias emocionales de las más importantes para poner a raya el ego, desarrollar la humildad, conocer los propios límites y, con ello, valorar la complementariedad y posibilidades que nos brindan los otros.
• Convertir el error en un recurso de aprendizaje es un rasgo evolutivo de la persona o de la organización capaz de aprender de sí misma, supone un antes y un después en la manera de concebir o relacionarse con el entorno, en el comportamiento o en la manera de hacer las cosas.
• Aceptar la normalidad de poder equivocarse reduce la oportunidad de juzgar a las personas por sus resultados y libera de tensión la toma de decisiones, aumentando de manera considerable el bienestar de la persona consigo misma y en el seno del equipo.
• Integrar la posibilidad de equivocarse en la cultura corporativa favorece la sinceridad de las valoraciones y la transparencia de las aportaciones y, con ello, la confianza entre las personas.
• Poder equivocarse favorece la iniciativa, disminuye el miedo a errar, aumenta la capacidad de riesgo y, en consecuencia, es una fortaleza para cualquier política organizativa orientada a promover la innovación desde las personas.
• Estoy convencido de que la libertad de actuación, la confianza y la autoestima que produce saberse falible y poder equivocarse, aumenta las posibilidades de lograr cualquier objetivo o, al menos, de valorar y aceptar cualquier resultado obtenido.

 

El valor está en la conversación

Estoy colaborando en el diseño metodológico e impulso de proyectos para la obtención de lecciones aprendidas en diferentes organizaciones, todas ellas administraciones públicas, de todo tipo, autonómicas y locales, de ahí que últimamente me prodigue en artículos sobre este tema en el blog, se trata de la manera de compartir el conocimiento y sistematizar algunas de las reflexiones que se destilan en la puesta en marcha de estos proyectos.

El disparador no ha sido otro que la crisis sociosanitaria en la que hemos estado inmersos y de la cual creemos que hemos de obtener algún aprendizaje que se traduzca en una forma de hacer distinta a la de antes. Es como si, de alguna manera, el infortunio de la crisis se percibiera como más llevadero si contribuye a reconducir algo que intuimos que no estaba bien encaminado, aunque no sepamos, de momento, exactamente qué.

Personalmente creo que el hecho de que esta crisis haya puesto de manifiesto la fragilidad de un sistema que creíamos sólido, nos ha situado, desde un confinamiento impuesto e imprevisto, en una situación peculiar desde la que hemos tenido una perspectiva inédita de nuestras vidas y en la que se han puesto de relieve la importancia de aspectos, hasta ahora invisibles, que han de transformarse, ya sea aumentando y ocupando más espacio o desapareciendo, tanto en el plano personal como en el profesional.

Sea como fuere, en mi entorno hay unas fuertes ganas de “aprender” del momento, de cambiar, de establecer un antes y un después aprovechando la oportunidad que brinda el trasiego de la crisis para remodelar antiguos escenarios que ahora se intuyen inconsistentes, vulnerable o caducos, de ahí que un tema que, no es nuevo, como el de las “lecciones aprendidas” y que hace unos meses, llamaba apenas la atención, haya tomado súbitamente, tanta relevancia.

Aprender de nuestras expectativas

Ante la aplicación de una metodología para obtener lecciones aprendidas de un momento crítico, como el actual, las expectativas depositadas suelen viajar hacia el deseo de obtener el mayor número de lecciones posibles.

Un deseo que muy probablemente se desprende de la lógica industrial que impregna nuestra cultura laboral, tan orientada a la producción y a amortizar cualquier inversión realizada con un retorno en forma de resultados medibles y utilitarios, en el sentido de que han de tener un uso específico, claro y rápido.

Otro de los aspectos que alimentan esta expectativa surge de la necesidad de depositar en las metodologías, fórmulas o herramientas, la responsabilidad sobre los resultados, algo que se hace al margen de la capacidad y del propósito de quien las utiliza y que, normalmente, se dan por supuestas. Una manera de pensar muy extendida basada en ver el “método” como una "fábrica", en este caso, una fábrica infalible de producción de lecciones aprendidas y las personas como simples operarias que introducen por un lado el material en bruto y esperan que salga, por el otro lado, convertido en algo valioso y, como decíamos, útil.

Pues bien, a la hora de obtener lecciones aprendidas no hemos de esperar que estas sean muchas ni pocas, sino las que realmente se desprendan y se considere necesario incorporar del análisis realidad respecto a las cosas que nos han pasado.

Tanto si son un centenar como si se trata de media docena, lo que realmente cuenta es la relevancia de las lecciones obtenidas a la hora de cambiar maneras de hacer del equipo o de la organización. De poco sirve obtener un gran número de lecciones si la gran mayoría de ellas no inciden, posteriormente, en modificar los comportamientos de las personas.

Además, si se está empezando a aplicar la metodología, es probable que no se hayan adquirido todavía las competencias necesarias como para obtener de ella los mejores resultados; nadie espera ganar un Pulitzer con sus primeras fotografías, aunque todas ellas se obtengan con un clic. Del mismo modo, es necesario adquirir la habilidad de detectar de lo qué aprender a fuerza de persistir en el empeño y “aprender” de los resultados.

Un escenario de conversación oportuno

Con habilidades o sin ellas, lo realmente importante es obtener aunque sea, unas pocas lecciones, pero que realmente se destilen de una experiencia compartida y contrastada por un equipo de personas, de hecho, es este análisis, debate y verificación en equipo lo que dota a cualquier lección de su importancia, por muy insignificante que parezca lo que se deba aprender.

En gestión del conocimiento a menudo se echa mano de la coletilla de la necesidad de “abrir espacios de conversación y diálogo” sin muchas más pistas sobre cómo concretar estos espacios de conversación en la realidad febril de nuestras culturas organizativas, en las cuales, paradójicamente, el mismo término “conversación” rechina por sonar demasiado ocioso o ajeno al tiempo de trabajo.

No cabe ninguna duda de que la conversación es una herramienta potente para la creación e intercambio de conocimiento, ya que goza de los rasgos del ecosistema perfecto en el que una persona se obliga a poner en orden lo que sabe hasta que adquiere el suficiente sentido como para ser interesante e incorporado por parte de las personas con las que se conversa.

El debate y contraposición para aprender de una situación, con otras personas que han experimentado la misma experiencia, no sólo permite objetivar un hecho que, por emanar de un sujeto, se mueve en lo subjetivo, sino que es el marco ideal, para fomentar la conversación abierta en torno a un tema de interés común, tanto para las personas que conforman el equipo como para la organización, con todo lo que implica de generación de conocimiento y de fortalecimiento de las relaciones de colaboración, sólo por esto, ya vale la pena cualquier tiempo invertido.

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La primera imagen corresponde a The Poppy Harvest de Désiré François Laugée [1823 –1896]

La segunda lleva por título:The washerwomen of breton coast y es de Jules Adolphe Breton [1827-1906]

Algunas dificultades para la obtención de lecciones aprendidas

El hecho de que una metodología como la de la obtención de lecciones aprendidas, sea sencilla y fácil de aplicar, no asegura sus resultados en cualquier contexto organizativo.

A menudo se traslada a las herramientas la responsabilidad sobre los resultados obtenidos como si tuvieran vida propia y la mano que la utiliza o el propósito que dirige esta mano fueran simples observadores, pasivos y expectantes, a la espera de que la herramienta o la metodología lleven a cabo solitariamente su función de manera intachable, infalible.

Algunas organizaciones adoptan herramientas o metodologías sin valorar previamente si disponen de las capacidades y de las actitudes necesarias para utilizarlas, sin cuestionarse la compatibilidad con sus culturas corporativas o sin que haya una firme convicción sobre el propósito que las lleva a servirse de ellas.

La dificultad para sacar el provecho esperado de cualquier metodología o herramienta nueva, no suelen hallarse en su complejidad, sino que se suele explicar a partir del grado en el que tres variables fundamentales coexisten en el entorno organizativo:

• Una voluntad clara y decidida de querer cambiar por parte de la organización y por parte de las personas que han de materializar el cambio, lo cual se traduce en la inversión de los recursos necesarios para hacerlo, ni más, ni menos.

• La capacidad de autocrítica necesaria para poner empeño en adquirir aquellas competencias que hagan posible utilizar y sacar el máximo provecho de la herramienta o de la metodología de la que se trate.

• La consciencia de que cualquier metodología, herramienta o el concepto y propósito al que remiten han de integrarse en una cultura corporativa previa que puede ir a favor o a la contra, poniéndolo más o menos fácil.

La aplicación de la metodología para la obtención de lecciones aprendidas no es una excepción, aunque se trata de seguir unos pasos sencillos, algunas variables de la cultura organizativa manifestadas a través de las actitudes de las personas que han de implicarse en el cambio, puede que se opongan y compliquen cualquier sencillez metodológica, que hagan lo fácil muy, muy difícil.

Algunas de las dificultades más habituales a la hora de desplegar una metodología para elaborar lecciones aprendidas se manifiestan de la siguiente manera:

FALTA DE TIEMPO

Se percibe como una tarea más que se suma a todo lo que hay que hacer y para lo cual no hay tiempo porque siempre hay algo más importante que se debe hacer, normalmente relacionado con las funciones y tareas adscritas al puesto de trabajo.

Se trata de una de las maneras de ofrecer resistencia más tradicionales, normalmente derivada de una falta de interés por cambiar las cosas, de pereza por salirse del confort de la rutina en la que se maneja diariamente la persona o de una de sus variantes como la negativa a invertir atención y tiempo en ideas o proyectos por motivos que van desde lo emocional [mala química con quien lidera el proyecto], las necesidades del EGO [no soy protagonista], hasta cómo se vive la jerarquía organizativa [infantilismo estructural] o, las más de las veces, de una combinación personal de cada uno de ellos.

La obtención de lecciones aprendidas no ha de ser vivenciada como una tarea más, sino como un plus de atención que se dedica a cómo se llevan a cabo las tareas y a las variables del entorno que influyen en ellas. Es como llevar un bloc de notas en el que recoger aquellas cosas que rechinan y sobre las cuáles se ve necesario hablar alguna vez ya que inciden directamente en cómo se realiza o se vive el trabajo. De hecho, en realidad, sólo se trata de esto, de anotar aquello que pueda generar un nuevo aprendizaje. Obtener lecciones aprendidas no es perder tiempo, al contrario, es optimizarlo buscando no tropezar siempre en la misma piedra.

LA NECESIDAD DE QUEJARSE

La sencillez de la metodología para obtener lecciones aprendidas consiste en dar respuesta a una secuencia de cuestionamientos lógicos:

• Qué ha pasado susceptible de obtener una lección de ello.

• Cómo se ha actuado al respecto y que consecuencias ha tenido.

• Qué lección debiéramos aprender de todo ello para el futuro.

• Cómo integramos esta lección en nuestra manera de hacer convirtiéndola en un aprendizaje real.

La clave está en no inyectar en la respuesta a las dos primeras preguntas de una carga emocional que las convierta en un reproche o en una queja.

El reproche y la queja personalizan el hecho y sólo son útiles cuando se trata de generar una relación desigual entre alguien que juzga y alguien que es juzgado, una víctima y un culpable, entre alguien que protesta y alguien que debe asumir una culpa, rectificar y quizás pedir perdón. Una situación en la que "sólo alguien muy determinado y no el conjunto del equipo o la organización, es quien ha de aprender la lección".

Para la obtención de lecciones aprendidas, convertir los hechos [paso 1: que pasó] y las actuaciones [paso 2: qué se hizo] en quejas o reclamaciones, es absolutamente tóxico ya que el método ofrece garantías y es útil cuando es posible una conversación entre iguales, desde una perspectiva sistémica de los hechos en los que cada persona asume su parte de responsabilidad en el conjunto y comprende la inevitabilidad de que existan diversos  puntos de vista ante un mismo hecho.

Para ello es importante estar en posesión de aquellas competencias comunicativas básicas que permitan expresar experiencias, opiniones y sensaciones de tal manera que apetezcan ser escuchadas, faciliten el diálogo y permitan la unificación de criterios y decisiones en torno de ellas.

Lo realmente interesante de integrar en la organización una metodología para la obtención de lecciones aprendidas, es el fuerte impacto que tiene para el tránsito de una cultura tradicional que no tolera el fracaso y en la que el error es un coste que se debe pagar, a una cultura de aprendizaje en la que cualquier disonancia es susceptible de convertirse en una oportunidad para crecer.

DIFICULTAD PARA DEBATIR Y TRABAJAR REALMENTE EN EQUIPO

Al implicar cambios en la manera de hacer del equipo o de la organización, la obtención de lecciones aprendidas ha de desprenderse del debate y contraposición de los diferentes puntos de vista de personas que han vivido la misma experiencia o similar, lo que normalmente se traduce en poder trabajarlo en equipo.

A menudo, el planteamiento de este tipo de metodologías suele hacerse suponiendo, ingenuamente, la existencia de una cultura organizativa basada en la confianza, de la que se desprende un ambiente laboral diáfano y donde las relaciones entre las personas reúnen las condiciones necesarias para el debate abierto y la colaboración en equipo, algo que, en mayor o menor medida, suele estar alejado de muchas realidades.

A la hora de implantar una metodología de lecciones aprendidas, los equipos no suelen partir de cero, sino que parten de relaciones, algunas de las cuales pueden estar viciadas y que, en cualquier caso, ya llevan incorporados los sesgos a través de los que cada persona interpreta y responde al resto, siendo esta, a menudo, la causa de la falta de voluntad, dificultad o imposibilidad de obtener conclusiones conjuntas y de llegar a acuerdos.

Este es un punto difícil y, como en los anteriores, es absolutamente necesario que cada cual ponga de su parte. En todo caso, esta dificultad que obstruye la operatividad del equipo generando un malestar crónico que incide en el clima de la organización y en la calidad de vida de las personas, es una oportunidad para obtener una lección de la que aprender, ideando criterios y mecanismos que permitan diferenciar las ideas de las personas, facilitar el debate y objetivar la toma de decisiones.

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La primera imagen corresponde a una ilustración de Norman Rockwell [1894-1978]

La segunda imagen es un detalle de “El enfado” de Edgar Degas [1870]

Cómo obtener lecciones aprendidas

La obtención de lecciones aprendidas por parte de un equipo o por una organización, es algo sencillo y complicado a la vez.

Sencillo porque responde a una metodología clara y poco sofisticada que consiste, tan sólo en hacerse eco de una realidad vivida.

Complicado porqué se ha de seguir disciplinadamente una metodología, simple, pero metodología al fin y al cabo y eso es algo que suele ser difícil ya que, inexplicablemente, ante aquello que requiere de una serie de pasos, hay una tendencia muy generalizada a impacientarse, saltarse todas las fases intermedias e ir deprisa, directamente al final, como si lo de antes ocupase un tiempo inútil y no fuera el tiempo de gestación necesario para obtener lo que sea que se quiere conseguir.

Por otro lado, la expresión “lección aprendida” suele utilizarse coloquialmente a menudo para referirse a aquellas conclusiones o valoraciones personales, más o menos reflexionadas pero siempre subjetivas, que se formulan sobre vivencias que no han salido cómo esperábamos [esta vez aprendí la lección, he aprendido a no confiar en, he aprendido que una imagen vale más que mil palabras, he aprendido a ser más precavido, etc.] y esta utilización que se hace popularmente de “aprender la lección”, suele imponerse e ir a la contra cuando se trata de indicar qué son y cómo se obtienen las lecciones aprendidas en una organización o en un equipo de trabajo desde el punto de vista de la Gestión del Conocimiento.

Veamos, hemos de considerar que una lección se ha aprendido cuando ha modificado efectivamente un comportamiento, una manera de hacer o un procedimiento. Vaya, que algo que antes se hacia de una manera, ahora, debido a la lección aprendida, se hace de otra forma distinta y supuestamente más beneficiosa. Esta nueva forma de hacer es la lección aprendida, no los resultados ni las sensaciones u opiniones que provoca.

Si no hay ningún cambio, si sabemos cómo debiéramos actuar, pero no se incorpora de manera efectiva al funcionamiento del equipo o de la organización, no podemos hablar de lecciones aprendidas, como mucho se podrá afirmar que se ha identificado tal o cual lección, pero no que se ha aprendido. Es importante insistir que, en Gestión del Conocimiento, una lección se ha aprendido cuando comporta un cambio y supone un antes y un después de ella en la manera de hacer de las personas.

Una lección aprendida ha de reunir las siguientes características:

• PARTIR DE UNA REALIDAD CONCRETA: Ha de ser la conclusión de los resultados obtenidos en una situación determinada. No puede basarse en una intuición o de reflexiones elaboradas en la teoría.

• ESTAR CONTRASTADA: Ha de desprenderse del debate y contraposición de los diferentes puntos de vista de personas que han vivido la misma experiencia o similar.

• SER SISTEMATIZABLE: Una lección aprendida ofrece indicaciones o pistas precisas y claras sobre cómo proceder ante una situación dada.

• SER EXTRAPOLABLE: Lo aprendido es extrapolable a otros equipos u organizaciones y sugiere cómo actuar en otras situaciones similares.

Como decía los pasos para obtener una lección aprendida son sencillos:

QUÉ SUCEDIÓ

Al tener que partir de una realidad concreta, lo lógico es identificar primero esta realidad, ¿qué ha sucedido exactamente de lo que debamos aprender la lección? Normalmente, esta realidad hará referencia a un hecho que es nuevo para nosotros o que quizás no era tan nuevo pero que, en esta ocasión, ha adquirido unas dimensiones que llaman especialmente la atención.

Hay que ir muy alerta en no confundir lo que pasó, con lo que generó o con las consecuencias que tuvo. Lo que paso es un hecho desprovisto de cualquier interpretación, luego si queremos, podemos ampliarlo con el impacto o las sensaciones que causó, pero el núcleo importante es saber QUÉ PASÓ.

QUÉ SE HIZO

Una vez identificada la fuente de la que aprender, describiremos qué se hizo exactamente, cual es la actuación que se llevó a cabo ante este hecho seguido de las consecuencias que tuvo que podrán ser más o menos buenas. Una de estas actuaciones puede ser la de no haber hecho nada, claro está, hay que tenerlo en cuenta.

QUÉ SE DESPRENDE

A continuación, ya estamos en disposición de identificar la lección que queremos aprender, es decir destilar una recomendación concreta y clara, una manera de actuar, una prescripción metodológica o un procedimiento que se desprenda de la experiencia y que sea importante tenerla en cuenta de ahora en adelante, hasta el punto de que deba modificar o substituir una forma de hacer anterior.

CÓMO INTEGRARLO

Pero no olvidemos que la lección nunca estará aprendida hasta que suponga un cambio real en la forma de hacer de las personas. Por ello, una vez identificada la lección, es absolutamente necesario planear la manera de integrarla en la organización. Ha de decidirse como implantarla, qué ha de modificar, cuando y por quien. Sólo de este modo podemos evitar que todo este trabajo pase a ser el espejismo de un momento; la corriente de la cultura corporativa, de lo que se ha hecho siempre, suele ser muy fuerte y arrasar con aquello que no cuenta con un buen anclaje en forma de “programa de instalación”.

Aunque la complejidad de sistematizar lleve a pensar que lo difícil son los dos últimos pasos, en realidad, la dificultad se halla en identificar el QUÉ PASÓ, sobre todo cuando no se trata de obtener lecciones aprendidas de algo en concreto que acaba de suceder, sino de proyectos terminados o de períodos extraordinarios como el de esta crisis sociosanitaria que ha irrumpido de manera traumática en nuestro día a día profesional, personal y social.

Como quien se propone pintar o hacer una foto de un paisaje, cuesta delimitar la situación de la que aprender, identificándola en su contexto y diferenciando entre causas y consecuencias o entre hechos y vivencias.

Para ello sugiero chequear una relación de ámbitos como pueden ser el trabajo colaborativo, la coordinación del equipo, la distribución de las cargas de trabajo, la gestión del talento, etc., con preguntas del tipo:

• ¿Qué percibí que podía mejorar?

• ¿Con qué problema me encontré?

• ¿Qué eché de menos?

• ¿Qué hice de nuevo que mejoraba mucho una práctica anterior?

Y de esta manera poner foco sobre aquellos aspectos disonantes que queremos resaltar del conjunto de la melodía.

Para finalizar, es importante cómo viven las personas todo este proceso, es evidente que la obtención de lecciones aprendidas supone un esfuerzo y una inversión de tiempo, pero no por ello ha de plantearse como algo difícil y costoso, una tarea más que se suma a “todo lo que hay que hacer”.

Como con todo, la eficacia de este proceso vendrá determinada por la actitud de las personas ya que se trata de capturar su experiencia y su conocimiento y, en definitiva, son ellas las que detectarán, describirán, propondrán y se harán eco de la implementación de las decisiones que se tomen.

Una actitud poco receptiva al objetivo de obtener lecciones aprendidas es probable que lleve a resultados mediocres y poco útiles, de los que se haga responsable al método y al propósito, invalidándolos a ambos hasta que haya pasado el suficiente tiempo como para que se haya olvidado y borrado de la memoria corporativa.

Se ha de partir de la voluntad de las personas y para ello es muy importante no meter prisas, esponjar el proyecto, trabajar por fases y, sobre todo, acompañar a las personas e invertir tiempo y esfuerzo en compartir con ellas los beneficios del proceso de obtención de lecciones para la salud organizativa y su importancia en el tránsito hacia una cultura donde la autocrítica sea la oportunidad que siempre hubiera debido ser para aprender.

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La primera imagen corresponde a una pintura de Désiré François Laugée titulada schoolroom scene [1863]

El esquema pertenece a mi Guía para la obtención de Lecciones Aprendidas

Aprendizaje, resiliencia y transformación

La transmisión de conocimiento entre los humanos es la clave para comprender su evolución y el lugar que ocupan entre los seres vivos.

Las redes neuronales de nuestro cerebro se prolongan fuera de nuestro cráneo a través de las redes sociales y establecen multitud de conexiones con una diversidad ingente de fuentes de información que contribuyen, ininterrumpidamente, a alimentar nuestra vida mental, inciden de manera determinante en nuestra toma de decisiones y regulan nuestro comportamiento.

Tal y como apunta la tesis de La mente extendida de A Clark y D Chalmers [1998] o Roger Bartra y R.A Wilson [2006] en su teoría del exocerebro, la mente y la consciencia humana se extiende más allá de las fronteras craneanas y epidérmicas que definen a los individuos creando un andamiaje cultural compartido que evoluciona continuamente transformando, a su vez, a las personas a él conectadas.

Aprendizaje y evolución van de la mano, ya que aprender conlleva adquirir una nueva perspectiva en la que las nuevas dimensiones que adquiere la realidad mueven a adaptarse y transformarse simultáneamente con ella, una cosa lleva inevitablemente a la otra en un ciclo sin fin.

La cuestión es que aprendemos, aunque no tengamos intención de hacerlo, porque el aprender constantemente de lo que vemos, oímos, imaginamos o hacemos se halla en la base de nuestra naturaleza y es el mecanismo fundamental que determina nuestra relación con el entorno.

Confinar el aprendizaje a los episodios que se desprenden de una programación formativa ubicada en el tiempo y en el espacio, es invisibilizar la importancia que tiene la malla de conexiones en la que está permanentemente enredada cualquier persona a lo largo de toda su vida y el papel que ésta tiene en su adaptación a los retos que le plantea cada día su entorno.

No tener en cuenta este factor supone no dedicarle los recursos necesarios para mantenerlo o ampliarlo, supone etiquetarlo como poco importante, inoportuno e incluso molesto desalojándolo progresivamente de cualquier lugar que vaya ocupando en el orden de prioridades, hasta acabar relegado entre aquellas cosas irrelevantes que ocupan un tiempo que se puede dar por perdido en términos de una supuesta utilidad.

La ausencia de una cultura que reconozca y ponga en el centro de sus oportunidades y fortalezas la naturalidad caórdica, diversa y fértil del aprendizaje humano suele ser uno de los rasgos que todavía caracterizan al común de las organizaciones.

Pero las personas construyen las culturas y esas, a su vez, transforman a las personas ofreciéndoles una imagen de la realidad en la que viven sesgada por el sistema de creencias de la que parte.

Las cosas van así: si el sistema de creencias a partir del cual la organización explica el entorno en el que se halla, ignora o invisibiliza la realidad espontánea y continua del aprendizaje, lo necesario que es para el colectivo en términos de adaptación y el papel que le corresponde a cada persona en su creación y mantenimiento, el resultado es el que nos ofrecen muchas organizaciones donde el individualismo, las relaciones de dependencia entre niveles estructurales y la falta de consciencia del papel de cada cual en el conjunto, se erigen en verdaderos muros para la transferencia espontanea de conocimiento y en las que toda posibilidad reconocida de aprendizaje, ha sido mayormente desplazado a las limitaciones de un plan de formación, gestionado por una unidad organizativa que, a su vez, está impelida a hacer penosos equilibrios con los pocos recursos que la organización dedica a ello.

Las consecuencias que ha tenido este sistema de creencias, por otro lado bastante común, heredado de un materalismo industrial caduco y simplista, con una visión resumida de la realidad, limitada a aquello que se puede medir y con un enfoque mecánico donde cualquier futuro posible se puede predecir, diseñar, seguir y controlar; decía que las consecuencias que ha tenido esta mentalidad deben haber sido devastadoras cuando el orden natural de las cosas se ha impuesto, los niveles de incertidumbre no se han podido obviar y ha sido absolutamente necesaria la existencia de reflejos rápidos para que la organización se comporte como un solo organismo, recomponiéndose y adaptándose de manera ágil desde cualquiera de sus puntos.

Algo que sólo se puede conseguir sobre la base de la confianza, con equipos y personas conectados de tal manera que los flujos de información amplifiquen la inteligencia de cada individuo permitiéndole tomar decisiones informadas al instante, aprender de ellas y revertir este aprendizaje a la organización en forma de conocimiento adaptativo.

Porque la manera cómo aprendemos, el sentirnos parte integrante de una comunidad y la capacidad de amplificar el impacto de nuestras decisiones mediante la inteligencia colectiva son, sin lugar a dudas, las claves de nuestra resiliencia, tanto individual, como de grupo, tanto organizativa como social.

Recordatorios naturales como la pandemia que estamos sufriendo a nivel global, puede que coloque, aunque sea momentáneamente, las cosas en su sitio evidenciando, mientras tomamos consciencia de nuestra fragilidad, dónde se halla nuestra principal fortaleza.

Sin lugar a dudas, la situación de confinamiento inmediato ha puesto sobre el mantel la importancia de contar con personas interconectadas entre ellas y alineadas con los intereses de la organización de la misma forma que ha delatado la falta de solvencia de escenarios procedimientos, roles funcionales e interdependencias consideradas, hasta el momento, como sólidas e inamovibles.

Dependerá de cada organización y de cada equipo sacar lecciones aprendidas de ello y evolucionar en consecuencia, aunque la inercia cultural de años y años de individualización taylorista y de ver a las personas como recursos intercambiables ocupando un puesto de trabajo, no lo pondrá fácil, de hecho me consta que en algunos sitios, una de las preocupaciones más acuciantes es controlar que las personas estén trabajando en casa, algo que, dicho sea de paso, sería más digerible aunque probablemente innecesario si existiera la misma preocupación porqué estas personas tuviesen información, consignas, recursos y mecanismos de coordinación claros que les permitiesen tomar decisiones de las que poder hacerse responsables.

Pero también habrá quien será consciente de que no se trata tanto de nadar contra corriente como de dejarse llevar por el flow de este momento tan y tan especial y que cualquier intento de revitalizar un tiempo anterior se perciba como inapropiado e inconveniente para los requerimientos que planteará el nuevo escenario, de ahí que un grupo de profesionales considere que se trata del momento ideal para poner sobre la mesa, a modo de recurso, un Manifiesto para una Cultura de Aprendizaje que sitúe el intercambio de conocimiento y la colaboración en el centro de la cultura organizativa, algo que no es nuevo, que hace tiempo que ya se viene trabajando y que quizás, ha encontrado el momento adecuado para que germine.

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La primer y segunda imagen corresponden a obras de Thomas Benjamin Kennington [1856-1916] y llevan por título “Relaxation” y “The Frown” , respectivamente.

La última imagen es un detalle de “Tentación” de William-Adolphe Bouguereau [1825-1905], me gusta especialmente porqué, en mi interpretación, simboliza la potencia de la transferencia de conocimiento y, por ende, su demonización por parte de algunos colectivos. Escribí un post sobre ello.

Crisis, zona de aprendizaje y lecciones aprendidas

El concepto de zona de confort es de sobras conocido, por su uso habitual, para hacer referencia a aquel ámbito de la vida cotidiana que transcurre sin sorpresas, donde no se espera nada nuevo. De ahí que el término “confort” haga, en este caso, referencia al bienestar que resulta de la ausencia de incertidumbre y no al placer al que remite, engañosamente, la palabra “confortabilidad”. Para entendernos, popularmente se suele recomendar la bondad de mantenerse en la zona de confort con el familiar: “Más vale malo conocido que bueno por conocer”.

Salir de la zona de confort sitúa a la persona en su zona de aprendizaje, un concepto menos utilizado y que hace referencia a aquel lugar en el que suceden cosas nuevas y conlleva una dosis de incertidumbre que, aunque sea soportable, genera cierta incomodidad por la sensación de desprotección que despierta.

Se denomina “de aprendizaje” justamente por esto, porqué pone en marcha todo el mecanismo de adaptación que hace que se generen nuevos aprendizajes que permitan reducir o asimilar la ansiedad de la incertidumbre ante lo desconocido, de hecho, sólo aprendemos cuando estamos en esta zona ya que un aprendizaje lo es cuando modifica nuestras decisiones o nuestra manera habitual de comportarnos, de lo contrario, lo que hacemos es adquirir conocimiento, no aprender.

Más allá de la zona de aprendizaje se halla la "zona de pánico", donde el descontrol sobre la situación eleva tanto los niveles de incertidumbre, que no es posible aprendizaje alguno y donde la única obsesión es la vuelta atrás, disminuyendo o huyendo de la ansiedad que se experimenta.

Si en algún momento adquieren todo su sentido estos términos, es en momentos de crisis social y, en las últimas décadas, nunca han tenido tanto significado como ahora, donde la crisis global ocasionada por la pandemia ha expulsado a prácticamente toda la humanidad de su zona de confort situando a una porción de ella en la zona de pánico y a una parte aún mayor en una verdadera zona de aprendizaje que se ofrece como la oportunidad que anida en el núcleo de cada amenaza.

Si esto sucede a nivel personal y social no lo es menos en el ámbito organizacional, la situación de confinamiento a la que se ha visto sometida toda la población o la magnitud de los retos, impacto de las vivencias e hiperactividad que súbitamente han experimentado aquellos ámbitos profesionales considerados esenciales, han expulsado literalmente a las y los profesionales de la respectiva zona de confort situándolos en una zona de aprendizaje que, se quiera o no, va a dejar una impronta más o menos estable en cada persona debido a la irrupción brusca de necesidades a las que buscar una solución y al conocimiento práctico de alternativas de trabajo que han sustituido, de un día para otro, a las tradicionales

Realmente, la crisis, ha puesto de manifiesto la resiliencia y la antifragilidad de las organizaciones y de los profesionales generando aprendizajes en las personas, pero cabe la posibilidad de aumentar su estabilidad y de convertirlos en verdaderas lecciones aprendidas para la organización si se provoca un análisis consciente y colectivo de lo que ha sucedido, de las decisiones que se han tomado, de las actuaciones que hemos llevado a cabo, de los resultados que se han obtenido y de lo que la situación ha puesto de manifiesto y que otras circunstancias, más confortables, no nos permitían ver. De hecho, no hacerlo sería un verdadero despilfarro del conocimiento que tanto se dice valorar.

A la hora de realizar este análisis es muy importante tener en cuenta que hay ciertos factores que han adquirido un particular protagonismo y una especial relevancia en este nuevo escenario profesional, que son muy importantes pero que, debido a su carácter instrumental y utilitario, es fácil que invisibilicen y no se lo pongan fácil a otros factores cuyo carácter más orgánico y basal los hace pasar más desapercibidos aunque, en realidad, sean determinantes para el buen funcionamiento, el equilibrio y el bienestar profesional de los equipos y de las personas.

Así pues, es muy fácil que acudan en primer lugar las tecnologías de comunicación debido al papel que han tenido la video reuniones, webinarios y videoconferencias a lo largo de este período. De hecho, en un mes se han logrado más avances en aprender a utilizar este tipo de tecnología que lo conseguido, durante décadas, destinando ingentes esfuerzos de sensibilización y recursos de formación. Es importante asentar estos aprendizajes y hallar un lugar para estas tecnologías en el nuevo escenario que se abre después de la crisis.

En consecuencia, es muy posible que la utilización de esta tecnología haya puesto también en evidencia la necesidad de cambiar comportamientos y realizar ajustes en metodologías y hábitos que ahora se antojan poco eficientes o menos eficaces y que requieren de un replanteamiento.

También es probable que se haya aprendido mucho de la falta de adecuación de protocolos, de la necesidad de simplificar procesos y de la pérdida de relevancia o necesidad de cambio de ciertas actuaciones, prestaciones o servicios.

Pero, junto a todos estos aspectos sin duda muy importantes desde el punto de vista, como he dicho, instrumental o utilitario, es fundamental aprovechar la oportunidad que plantea el escenario de la crisis como zona de aprendizaje, para analizar decisiones o actuaciones que tienen que ver con aspectos que por ser más difíciles de conceptualizar, menos visibles y más complicados de medir, peligran de pasarse por alto o no tenerse en cuenta, pero que, en cambio, son fundamentales para la capacidad de resiliencia, las ganas de estar, el buen funcionamiento y, en definitiva, la vitalidad de la organización.

Así pues, es importante aprender también de aquellas actuaciones que han sido determinantes para:

• Contribuir con nuestra fuerza de trabajo a superar las incidencias y problemas que se le han planteado a la organización o a sus usuarias y usuarios.

• Sentirnos “equipo”.

• Trabajar colaborativamente.

• Aprovechar el talento de cada persona.

• Maniobrar y reorientar los esfuerzos.

• Adaptarnos rápidamente a los sucesivos cambios del entorno.

• Ser resilientes y superar las diferentes adversidades.

• Hacer una gestión optima de la incertidumbre del momento.

• Poner de manifiesto la importancia de empatizar y prestar atención a la singularidad de cada cual.

• Sentirnos apoyadas o apoyados y darnos soporte mutuo.

Para ello es necesario articular una metodología que permita sistematizar las decisiones y actuaciones transformándolas en lecciones aprendidas con capacidad para incidir en el futuro comportamiento de la organización.

Esta metodología ha de ser completa pero sencilla, muy sencilla, para que ella misma no genere resistencias y tenga alguna oportunidad de llevarse a cabo, mi propuesta es la siguiente:

• Identificar anécdotas significativas o situaciones vividas que exigían, en aquel momento, de una actuación explícita que pusiera de manifiesto cada uno de los aspectos relacionados.

• Describir qué, de nuevo, se hizo exactamente o qué no llegó a hacerse.

• Formular la lección aprendida concluyendo la máxima o forma de proceder se destila de la experiencia que pueda ser de utilidad para nosotros y para otros equipos o personas.

Siendo coherentes con los valores que orientan la construcción de conocimiento organizativo, todas estas lecciones aprendidas han de desprenderse del debate y la contraposición de los diferentes puntos de vista de las personas que han participado de la misma experiencia, sólo de esta forma adquirirá la fuerza suficiente para remontar la inercia de la costumbre e impactar en la cultura corporativa.

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La primera imagen forma parte de la obra de Thomas Benjamin Kennington [1856-1916]

La segunda imagen es un detalle de los Náufragos, de Joaquín Bárbara y Balza [1896]