martes, 27 de octubre de 2009

Sobre el control y el seguimiento de la gestión


Cosa curiosa, normalmente se dedica el triple de tiempo a formar-habilitar a los directivos en planificación [entiéndase ahí elaborar misiones, visiones, análisis DAFOS y formulación de objetivos] que a establecer un buen sistema de seguimiento y control del plan. Es curioso digo, porque de lo segundo depende totalmente que lo primero se lleve a cabo.

Ahí, en este ninguneo, creo que existe una de las principales causas por las que, normalmente, nos encontramos flamantes e impolutos planes de objetivos en nuestras administraciones públicas [por ser lo que más conozco] criando hongos en recónditos e insospechados cajones de la organización.

Otro fenómeno paralelo pero íntimamente relacionado, es el de la demonización de los indicadores. Y es que es decir “indicador” y empezarle a salir ronchas al personal…no falla. Este hecho convive con la existencia, en nuestras administraciones, de sistemas ingentes de indicadores que vierten su información en tablas que pocos miran y nadie usa para tomar decisiones de... ¡para tomar decisiones!

Algo pasa con eso del control que suele atragantarse en la organización media, de ahí que me proponga despejar algunas dudas que, por sencillas, llegan a considerarse inocuas y son, en el fondo [y no tan en el fondo…], cruciales por su contribución a espesar la niebla que se cierne sobre este asunto.

1. El sentido principal de planificar radica en asegurar poder llegar a una meta deseada. No tan sólo nos formulamos intenciones sino que las desgranamos en variables a tener en cuenta, objetivos, acciones etc. para poder seguir y controlar una trayectoria sobre la que apostamos para llegar a unos resultados que esperamos. Aquí, la palabra clave es “asegurar”.

2. La planificación va de la mano con el seguimiento y control de los objetivos propuestos. Un plan de objetivos no acaba con éstos, sino con la formalización de un sistema mínimo que nos diga cómo seguirlos e indique herramientas y criterios para tomar decisiones en función de aspectos como pueden serlo su evolución o la marcha de la organización.

3. Cualquier herramienta de gestión [incluido el sistema de seguimiento y control] ha de ser sencillo y fácil de utilizar. Está ampliamente demostrado que aquello que es complicado y difícil acaba no siendo utilizado. Cualquier herramienta de gestión ha de ser un facilitador y no un “complicador” para la dirección. Conviene sacrificar, en este caso, la forma por la función.

4. Hemos de diferenciar entre medir y controlar. En organizaciones que cifran su aportación por el peso de sus memorias anuales puede suceder que se confunda una cosa con la otra. Si los datos obtenidos con la medición no los utilizamos para corregir desviaciones o para cotejarlos con los objetivos propuestos, de poco sirven a la planificación [por no decir de nada…]. La medición está al servicio del control, no es un fin por sí misma…

5. Controlamos para conocer, decidir, comunicar, cohesionar. Más que insistir en el conocer y el decidir, quiero llamar la atención también sobre la utilidad del control, para comunicar interna y externamente nuestras coordenadas respecto a los objetivos propuestos y el valor que aporta a la cohesión del equipo el disponer y compartir decisiones basadas en datos objetivos.

6. El seguimiento y el control aporta valor a la dirección y desde la dirección. En línea con el punto anterior podemos afirmar que el seguimiento y control de gestión es una de las principales herramientas de la que dispone el directivo/a para el desarrollo de sus funciones.

7. Para controlar necesitamos información y metodología para la toma de decisiones. Más que en indicadores, [lo cual nos puede producir aquella reacción alérgica…] hemos de pensar en qué información necesitamos para poder controlar los objetivos, en qué vamos a hacer con ella, en cómo y en cuando.

8. Un objetivo bien formulado expresa inequívocamente el indicador para conocer su logro. ¿Cómo no iba nadie a volverse loco buscando indicadores ante objetivos tan crípticos del tipo: “Crear sinergias entre diferentes agentes del territorio”? Formula un objetivo expresando clara e inequívocamente el resultado esperado y tendrás el indicador de resultado que has de valorar. Es menos glamuroso pero infinitamente más útil.

9. Un objetivo ha de ser claro, conciso, útil, coherente, ambicioso, posible, medible, controlable, aceptado y motivador. De estos rasgos que arrastro conmigo desde hace años, me llama ahora la atención que aspectos como “motivador” y “aceptado” ocupen el último lugar cuando realmente debieran estar en el primero, dado que los objetivos son llevados a cabo por personas. ¿Por qué siempre infravaloramos este aspecto cuando es, si no el más, de los más importantes?

10. El seguimiento y el control requieren atención y constancia...así, sin más… Desconvocar reuniones de control, retardar actualizaciones en fichas de seguimiento, no prevenir el aburrimiento que conlleva la revisión de información inútil, el magnetismo de la urgencia y su incidencia en el olvido de cualquier propósito formulado son los principales enemigos. Dinamismo y constancia contra viento y marea, ahí está la clave.

6 comentarios:

  1. Leer y, a medida que avanzas en la lectura, ir descubriendo tu particular realidad cotidiana. Aquella que hace que te preguntes, a menudo, ¿por qué me dedicaría yo a la planificación estratégica? Una sonora y gran ovación ante el desgranado y análisis de este post. Gracias sinceras.

    ResponderEliminar
  2. Y porque a "mis" jefes les resulta tan difícil de entender, empezaba a pensar que soy una "cabeza cuadrada, cubo de Rubik con patas". Menos mal, gracias.

    ResponderEliminar
  3. Cuán cierto esto que cuentas!
    En la administración nos han lanzado al mar de la planificación estratégica (supongo que por que es lo que ahora toca, como en su día fueron los grupos de mejora...) sin prever, en la mayoría de los casos, que harían falta remos, velas y demás aparejos. Y lo peor es que a veces resulta que nos piden que "nos tiremos a la piscina" con los recursos limitados de que disponemos (ya limitados para afrontar el día a día) y la realidad ha resultado que tal piscina era un embravecido mar del norte y nisiquiera había suficientes flotadores.
    Supongo que algún día las cosas se harán mejor y espero no haberme jubilado ya y perdérmelo... aunque no soy demasiado optimista.
    Magnífica entrada, por cierto!

    ResponderEliminar
  4. @Anna, sabemos por experiencia [y tu mejor que nadie] que dedicarse a este tipo de cosas conlleva una maldición en la mayoría de las organizaciones. Da como cosa contabilizar las actitudes de ciertos equipos directivos en el capítulo de debilidades del propio DAFO pero, también es verdad, que la perspectiva profesional que te da tu ámbito de dedicación es fabulosa y el desarrollo personal que supone genera, como mínimo, mi respeto. Gracias a ti por comentar en el blog.

    @Juana, ¿No había una tribu india que eran los “cabezas planas”? pues eso, que quizás no se trata de tu cabeza…vaya que pondría las manos en el fuego!. Gracias a ti, me ha dado alegría verte por aquí ;)

    @Joanka, Que te voy a contar…Quizás a veces es necesario pero hay algo [mucho] de peligroso en el maquillaje organizativo, sobre todo por lo que supone de desgaste en técnicos como vosotros. Se van construyendo organizaciones de cartón piedra que no sirven para guarecer a nadie de vendavales que están cantados. No sé…creo como tú que habrá que esperar…prefiero ser optimista. Puestos…

    ResponderEliminar
  5. Hola Manel:
    Curioso que hoy escribiera yo sobre la diferencia entre plan y alcance en la gestión de proyectos-
    Ti lista es muy interesante y la voy a referenciar en mi próximo post
    Un abrazo
    Alberto

    ResponderEliminar
  6. @Facility manager, Cierto, ¡menuda casualidad! Deben ser los tiempos y que estamos cansados de tanta proyección y estos resultados tan…tan…hummm …¿hay resultados?...

    ResponderEliminar