Nuevos modelos para tiempos nuevos

No hace mucho, tomándome un café con una clienta con quien estoy colaborando y con la que hace ya tiempo que nos conocemos, me hizo el siguiente comentario: Creo que tengo un poco descuidada mi formación directiva, debería formarme pero no se me ocurre en qué… Le sugerí que se plantease primero qué tipo de directiva creía que debía ser, que huyese de cualquier formación estándar y que diseñase su propio itinerario formativo a partir de contrastar sus proyectos y de observar y participar en conversaciones que girasen en torno a intereses o problemáticas comunes. Vaya, picar de aquí y de allí…continuamente…

Estoy convencido de que existe una sobre[in]formación en materia de management que hace totalmente innecesario [y una auténtica tomadura de pelo] que tanto mis colegas como yo continuemos insistiendo en seguir desarrollando más discurso sobre un tema que ha demostrado, además, hacer aguas y no aportar resultados a la vida real de las organizaciones.

Como dice Dan Pink, el management no es una ciencia, tan sólo se trata de otro invento como también lo fue, en su tiempo, el paraguas [aunque la comparación no sea del todo adecuada ya que este último ha demostrado claramente ser infinitamente más útil] y como tal sirve a unas necesidades en un momento dado.

Puede que se requiera de un management nuevo para este nuevo orden que la crisis del modelo convencional ha tenido a bien otorgarnos. Puede que siempre se haya necesitado de uno nuevo para cada nuevo momento, y de lo que se precise realmente sea de mecanismos que aporten agilidad para adaptarse a un cambio impredecible y que, como ya sucedió cuando se hablaba de liderazgo, dé lugar a un management que algunos llamarían situacional.

Un cambio para el que los modelos rancios y centrípetos que se suelen usar en consultoría y desarrollo directivo no aportan solución. Echo de menos, en mi oficio una reflexión en este sentido y un replanteamiento que vaya más allá de las metodologías y de las técnicas y que, sobre todo, cuestione el mismo rol del consultor.

Comentábamos hace poco con Miquel que cuanto más aparte nos mantengamos de la idea que surge en un grupo más fuerza cobra ésta y con ello más probabilidades de que se traduzca en una actuación real. Esta constatación debería generar alguna duda en nuestra práctica común pero, como también diría Moliní, uno de los principales hándicaps del consultor es también uno de sus más preciados recursos, su propio ego.

Pero si he de ser fiel a lo que sé y aplicar aquello en lo que creo, más que de sesudos discursos o de sabios consejos de gurús, mi aprendizaje se desprende de mi propia casuística, de mi trabajo, en resumen, de mi día a día y es junto a mis clientes y en colaboración con ellos donde obtengo el material sobre el que reflexiono y a partir del cual destilo este conocimiento que me convierte en el consultor que soy y en el que algunos depositan confianza y recursos.

Yo aprendo haciendo, contrastando y conversando, añadiendo, en cada intento, algún nuevo ingrediente del que antes no disponía o sugerencias que, más que en cursos, surgen en conversaciones con personas con las que coincido ya sea cocinando, ya sea saboreando los mismos platos. Además, nunca antes como ahora, disfruto y me siento tan cómodo dudando y planteándome qué nueva fisura plantea la última conclusión a la que he llegado.

Si esto es válido para mí ¿por qué actúo como si no fuera válido para quien colaboro? ¿Cómo hacer de este aspecto el principal valor que aporte en el desarrollo de mi trabajo?

En un reciente post hablaba de la interconsultoría como un mecanismo donde reside potencialmente no ya la solución de problemas puntuales sino la verdadera oportunidad de innovar en materia de gestión. Pepe Roldan e Iñaki Ortiz comentaban que la interconsultoría no surgirá por generación espontánea, que hay que impulsar dinámicas que la propicien y hay que crear contextos en los que ese modelo pueda "crecer y multiplicarse".

Quizás estas sean las claves de un nuevo modelo de consultoría en la que el consultor: 1- se aparte, 2- controle y mantenga a ralla a su ego y 3- se convierta no tanto en un gestor como en un potenciador de comunidades, en un Community Enhancer, para quien le gusten ciertas formas de hablar…

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La única reflexión profundamente crítica e incisiva que conozco y de la que he gozado sobre el rol del consultor y sus efectos la realizó Josep Miquel Rodríguez en el taller de la red de consultoría artesana que se realizo en Girona en junio de este año. La presentación, excelente y a todas luces artesana, la podéis encontrar aquí.

Este artículo es también una respuesta a Eugenio Molini el cual me pedía aclaraciones a mi post anterior desde su retiro en Lord.

La foto es mía. Corresponde a mi última intervención en el Instituto de Ciencias Políticas y Sociales y me gusta especialmente por no ser yo el centro de la atención y tener a los participantes ahí, volcando y contrastando su propio conocimiento.